企业内部控制体系调查研究——以海尔集团为例
内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析
内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析完善的内部控制由五个相互关联的要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施。
其中,控制环境是内部控制体系的基础和核心，决定着其他控制要素能否发挥作用。
但良好的内部环境离不开优秀的企业文化。
企业文化作为内部环境中的重要组成部分，是企业长远持续发展的不竭动力和有力保证。
海尔集团的发展历程则鲜明地阐明了企业文化的重要性,以海尔为例进行内部控制中企业文化的分析:案例：海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的,曾一度亏损1４7万元,濒临破产倒闭,１98４年１2月张瑞敏临危受命，担任厂长,那时,厂里生产混乱且缺乏秩序，19８５年,海尔出现工人工资发不出的局面，同时,生产的一些冰箱发生质量问题,引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。
经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从１98４年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的9６大门类１５10０多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
案例分析：海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度,正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化,其才能持续发展。
１、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循,使员工感觉被督促做正确事的压力,并且完全执行。
１985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时,做出了有悖“常理”的决定:由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。
通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广;且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。
COSO视角下对海尔集团内部控制的分析
COSO视角下对海尔集团内部控制的分析作者：何杰来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第06期摘要：改革开放以来，我国的经济飞速发展，家电行业的竞争日益激烈，家电企业如雨后春笋般涌现出来，新兴企业不断取代“僵尸企业”。
在这种情况下，如何保障企业综合竞争力和可持续发展，在多变的环境中立于不败之地，是每个企业面临的问题。
企业内部控制的合理有效是企业正常经营的根本，优良的内部控制制度能有效提高企业对风险的防范能力。
海尔集团成立于84年，在短短数年中发展迅速并名列中国家电企业前茅。
分析海尔如何合理建设内部控制体系，有利于其它家电企业参考与借鉴，进而推动整个行业的的发展。
关键词：内部控制海尔集团家电行业一、研究背景与研究意义随着改革开放的不断深化，我国已深入参与到国际分工中，市场经济全面发展，加上我国加入世界贸易组织之后，经济已走向全球化。
恰是因为中国的公司所面临的经济形势日益严峻，经济危害因素不断增长。
公司原有的危害识别意识已经无法抵挡当前的各种风险，这些风险也逐步受到公司重视。
内控作为防范危害的最基本的方式，受到了空前的重视。
家电行业在近些年成长异常迅速，并且成长远景非常可观。
在众多的企业中，当属海尔集团最为耀眼，在短短的几十年发展中，创造了可观的利润。
本文选取海尔集团为研究对象，一个重要的原因是考虑到海尔集团是上市公司，结合我国企业现状，越来越多的企业选择上市增进知名度，而海尔是其中最具代表性的企业之一，因而对它的内控分析将对我国家电行业的探索有着极强的意义。
二、研究方法本文采用案例分析法、文献检索法，应用数据分析、理论与实践相结合分析的途径来对海尔集团这一家电企业的内控情况进行具体研究。
三、内部控制的主要内容1.内部控制五要素。
内控五要素分别为控制环境、控制活动、风险评估、内部监控和信息与沟通。
控制环境是指主体内部的文化、价值观、经营方式和治理理念。
风险评估是指辨别和分析完成任务的相关风险，提出对策加以控制，包括风险辨别和分析两个部分。
海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
上市公司内部控制及风险防范-以青岛海尔公司为例
海尔集团有着非常令人震撼的发展史，它在发展初期，曾经因为资不抵债就要濒临破产，却又在十几年后在家用电器上发展成为全球最大的电器制造商之一，名声在海外也被认可。销量更是有着连续八年居于全球第一。在发展迅速的当下，海尔集团是怎样进行决策的呢？以下主要针对海尔集团在内部决策时采用的相关方法，简述海尔内部控制的架构。
（三）控制活动
海尔集团在对经营过程中岗位的关键点做出了严格的控制。如不相容的工作岗位一定要分开，还要起到互相制约，相互监督的作用。如企业的授权审批，会计部门，运营情况以及绩效的考核。根据企业的内部控制环境成熟阶段成立的规则制度，更是建立了股东大会、董事会、监事会、审计部门。作为管理层的高层领导，在面对企业的日常活动时要有敏感的分析。对日常的工作进行了细致的划分，对有形资产更是应该放在首位，在全面工作的正常开展下，更要保证日事日毕。从而对企业的发展做出了有力的保障，也是组成企业平稳运行的重要部分。
摘要：在互联网时代，商业模式的转变非常迅速。其中，上市企业中电器行业是发展最快的行业。本文选择青岛海尔集团作为研究对象，分析海尔集团的内部控制和风险防范。首先，解释研究上市公司内部控制与风险防范的背景和意义;其次，引入内部控制理论基础；再次，海尔集团股份有限公司内部组织架构介绍；之后，通过对数据的财务分析，阐述内部控制与风险防范的关系；最后，总结研究结果和提出合理化建议。
3.制衡性原则
制衡性从字面上来看，制约，平衡。在制约的同时要掌握其中的度，从而平衡二者的发展。这就要求企业的要有科学、合理的岗位职责分工，明确各自的权利和责任，相互制约和监督，确保各部门之间能够各司其职的前提下，用严谨的规章制度去制衡各个部门，以免出现控制漏洞，带来不必要的损失。
4.成本效益原则
海尔公司治理研究
海尔公司治理研究内容摘要众所周知，公司治理是现代企业制度的核心和增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。
公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企业发展的基础平台，公司治理理论随着经济全球化的进程也在逐步完善和成熟，在近几年的发展中也不难看出，公司治理的重要性受到了众多企业的关注和研究。
本文以海尔公司为例，研究目前海尔公司治理的现状，发现其公司在管理中目前面临的用人制度、员工激励制度、监督制度和转战互联网之后的小微企业发展中的问题，并结合所学相关理论对出现的相关问题提出自己的观点和解决措施，以帮助企业能够更好的实现企业价值，适应经济形势的不断变化，创造全球家电第一品牌。
关键词：公司治理结构企业发展企业价值目录内容摘要 (I)引言 (1)1公司治理的基本理论 (2)1.1公司治理的含义 (2)1.2公司治理的内容 (2)1.3公司治理模式的内容及其特点 (2)2海尔企业公司治理的现状及存在的问题 (7)2.1海尔企业简介 (7)2.2海尔企业公司治理的现状 (7)2.2.1用人制度采用“赛马理论” (7)2.2.2管理制度采用OEC管理模式 (8)2.2.3激励制度正负激励相结合 (9)2.3 海尔企业公司治理存在的问题 (9)2.3.1用人机制不健全导致人才大量流失。
(9)2.3.2管理机制过时 (10)2.3.3 激励制度不完善 (10)3完善海尔企业公司治理的措施 (10)3.1 改变用人理念，留住优秀人才 (11)3.2对管理机制进行创新 (11)3.3 不断进行结构调整 (12)结论与展望 (14)参考文献 (15)引言随着现代经济和全球经济发展，公司治理变得非常重要，对企业发展和上市都非常有帮助，海尔公司是全球大型家电第一品牌，也是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
截止至今，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，多年来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，在“2016中国企业500强”中排名第84位。
海尔集团企业管理调研报告
海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市.其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂.1984年，该厂有员工820人,年生产电冰箱740台,销售收入348万元，固定资产500万元,年亏损额147万元,全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整,过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂)，主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神,青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日,经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象,几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入,各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
青岛海尔股份有限公司内部控制
海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才 的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形 成人单合一的双赢文化。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不 变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工 价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念 基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神， 海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自 主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO； 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的 创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁 定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以 开放的视野，有效整合、运用各方资源。
不安全因素。定期对资金进行全面盘点、对账、复审，确保资金安全。并通过推
行对账信息化系统，采取银行日对账、周对账等措施，有效控制银行未达，提高 资金周转效率；通过内部单位推进同步入账，减少期末未达，降低账务管理成本。
加强重大投资管理，防范决策风险。公司重大投资的内部控制遵循合法、 审慎、安全、有效的原则，控制投资风险、注重投资效益。《公司章程》、 《董事会议事规则》、对重大投资的权限与程序做了相应的规定，重大投资
企业组织结构
董事长秘书 独立董事
董事长 副董事长
监事会主席
监事 职工监事 财务负责人
董事 总经理
副总经理
推进本部 商流推进本部 物流推进本部 电冰箱产 冷柜产品 产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部
资金流入本部
信息产品本部
技术装备本部
商用空调产品本部
国际化战略阶段
名牌战略阶段
多元化战略阶段
海尔集团宣布进入 第五个发展阶段： 网络化战略阶段 2012年12月 全球化品牌战略阶段
加强企业集团财务控制的必要性探讨——以海尔集团为例
2016年4期总第811期一、财务控制对企业集团的重要性企业集团的财务控制对整个企业集团的管理、运营、发展方面起着至关重要的作用，对企业集团管理运行有很大的影响力。
一个企业集团要想做大做强，就非常有必要先从财务控制角度抓起。
以做好财务控制的关键环节来体现整个集团的发展优势，使这个财务控制优势来推动企业的运营跟发展。
从而使企业集团既能达到自身的利润最大化盈利目标，又能使得财务控制优势得到明显的展现，最终才能在这个企业集团如林的当今世界，拥有更明显的竞争优势，处于不败之地，从而走的更长更远。
因此，要想企业集团在竞争如此竞争激烈的今天处于不败之地就必须加强企业集团的财务控制能力，借助对财务控制的手段来合理有效地维护公司的合法权益，促使企业集团走向成功，走向未来。
二、海尔集团实施财务控制的具体做法1.海尔集团简介海尔集团创建于1984年，从生产冰箱开始，慢慢发展到家用电器、电话通讯设备、数码、房地产、制药等众多行业。
上世纪90年代末，海尔集团开始放眼国际市场，开始面向世界其他地区拓展。
海尔一贯保持自己的品牌创造风格，保持自己的运营风格，管理理念，以技术高、质量好和高品质的售后服务成功的受到了世界各地的消费者欢迎，用户遍及全世界100多个国家与地区，顺利的开辟了国际市场。
随着多年的发展，海尔集团逐渐形成了属于自己的品牌文化。
但是随着海尔集团的产业势力不断扩大，在其财务控制方面呈现出诸多问题，导致了集团的进一步发展受到困扰。
2.海尔集团财务控制现状（1）实施分权型的财务控制模式由于海尔集团涉及生产销售行业众多，随着集团的不断扩大，子公司的不断增长，给海尔集团的运营管理带来与之俱增的难度。
所以，海尔集团就建立了一套分权型的财务控制模式，把集团总公司的财务控制权分散给各个子公司，让子公司根据自身的实际来进行财务控制。
以此来缓解集团总公司的财务控制压力和分散整个集团的财务风险。
但是，由于海尔集团发展速度飞快，原有的集团财务控制体系和财务制度并不能很快的与现时的海尔集团所适应。
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不断完善公司的经营管理工作；薪酬与考核
委员会，根据公司相关制度的要求，对公司
董事和高级管理人员履职情况进行检查
沟通
风险审核 回顾事件
风险回顾
图 2 海尔集团风险评估流程图
3.控制活动 海尔集团对业务流程中关键控制点进行了严格的 控 制 ，其 中 包 括 不 相 容 职 务 相 互 分 离 、授 权 审 批 、会 计 系统、财产保护、预算、运营分析以及绩效考评等几个 重要方面的控制。比如依据各种制度规定了股东会、 董事会、独立董事、监事会及总经理在多项重要事务的 审批权限，建立了比较完善的授权审批控制体系；建立 了财产日产管理与定期清查的制度，涉及实物保管、财 产 记 录 、账 实 核 对 以 及 定 期 进 行 盘 点 等 。 企 业 通 过 风 险评估的结果，通过控制活动，将风险控制在了可接受 的范围之内。 4.信息与沟通 在 信 息 与 沟 通 方 面 ，海 尔 建 立 了 管 理 信 息 共 享 平 台 ，实 际 运 营 中 的 各 种 数 据 ，例 如 经 营 数 据 和 财 务 数 据，通过报告共享到平台上，各管理层可凭着权限及时 了 解 相 关 信 息 ，保 障 了 数 据 的 有 效 性 和 准 确 性 。 要 求 各 级 网 点 的 电 脑 连 接 内 部 网 络 ，主 要 业 务 计 算 机 不 与 外网互通，设立内部电子公文和电子邮件系统，并开设 举 报 投 诉 信 箱 ，方 便 信 息 互 通 。 同 时 为 保 障 举 报 人 的 安 全 采 取 了 一 系 列 措 施 ，保 证 沟 通 的 及 时 性 以 及 内 部 控制运行的有效性。 5.内部监督 海 尔 的 内 部 监 督 分 为 日 常 监 督 和 专 项 监 督 ，主 要 由 集 团 的 监 事 会 、审 计 委 员 会 等 进 行 。 各 监 督 机 构 职 能如图 3 所示。
2.风险评估 海 尔 按 照《企 业 内 部 控 制 基 本 规 范》的 要 求 ，识 别
风险评估 信息与沟通
监督
企 业 面 临 的 内 部 与 外 部 风 险 ，采 用 科 学 的 风 险 评 估 技 术方法，对企业风险发生后的造成严重程度进行评
控制环境
估 ，确 定 出 风 险 的 重 要 性 水 平 ，之 后 再 结 合 包 括 风 险 回 避 、风 险 承 受 、风 险 降 低 、风 向 分 担 在 内 的 风 险 应 对
控制体系。海尔的内部控制体系以 COSO 框架为基础， 分别从企业的内部环境、风险评估、控制活动、信息与
表 1 企业治理制度统计表
沟通以及监督这几个要素入手，对每个要素下的关键活 动点进行了紧密且有逻辑的控制，对企业中的内部控制 进行了合理的设计，同时，为了保障企业内部控制的有 效运行，海尔集团在集团内部审计的基础上严格按照国 家相关法律法规的要求，每年聘请专业的注册会计师，
4
《年报信息披露重大差错责任追 《监事会议事规则》
究制度》
等制度
体系，为企业的长远发展奠定了比较牢固的基础。
二、海尔集团内部控制分析
海 尔 集 团 的 内 部 控 制 体 系 是 在 遵 循 我 国《企 业 内
5 《投资管理制度（试行）》
6
《审 计 委 员 会 年 度 审 计 工 作 规 范》等制度
企业内部控制体系调查研究
以海尔集团为例
徐芳
（东凯投资促进有限公司 山东 东营）
摘 要：建立健全的内部控制制度体系不仅仅是企业内部相互制约、相互监督的治理问题，更是 在 竞 争 激 烈 的 环 境 中 企 业 得 以 生 存 发 展 的 必 然 要 求 。本 文 通 过 对 海 尔 集 团 内 部 控 制 制 度 体 系 进 行 分 析 与 借 鉴 ，以 期 找 到 大 多 数 企 业 内 部 控 制 实 施 效 果 不 理 想 的 症 结 所 在 ，并 且 提 出 解 决 对 策 。
风
险
管 理 工 具
沟通
风 险 控 制
风险识别 风险分析 风险评价 风险降低 风险接受
独立董事
海 尔 董 事 会 设 有 三 名 董 事 ，了 解 公 司 发 展 及经营情况，对公司重大事项发表独立意见，
履行监督检查职责，维护公司整体利益和全
不
体投资者的合法权益
可 接 受
专门委员会
对公司与财务报表相关的内部控制制度的执 行情况进行监督和检查，降低公司经营风险，
关键词：内部控制；海尔集团；COSO 框架
一、引言
1.企业的内部环境
2008 年 2 月至今，海尔集团一直致力于内部控制
根据相关法律法规的要求，海尔集团逐步建立较
体系建设以及相关项目的梳理建设，严格按照《企业内 完善的企业制度及其相应的公司治理机构。相关制度
部控制基本规范》的相关要求，建立起适合自身的内部 如表 1 所示。
图 1 内部控制五要素关系图
方 法 ，将 风 险 控 制 在 可 接 受 的 范 围 之 内 。风 险 评 估 流
2018
行政事业资产与 财务
月（上）
内部控制
程如图 2 所示定程序对公司董事、总经理等高级 管理人员进行监督、检查，行使公司章程
和股东大会授予的权力
风
沟通
险 评
估
部控制规范》的相关要求，结合 COSO 报告中内部控制
企业根据法律法规制定与完善了一系列企业制
五 要 素 进行 建 立的。内 部 环 境是 整 个 内部 控 制的 基 度，保证了公司内控制度的及时性和有效性。审计委
础 ，在 一 个 企 业 的 内 部 控 制 中 起 决 定 性 作 用 。 有 了 良 好 的 内 部 环 境 ，企 业 需 要 对 经 营 活 动 中 的 风 险 点 进 行 评估，对风险进行控制，即五要素中的风险评估。发现 风险之后，企业需要采取应对措施来降低和控制风险， 也 就 是 控 制 活 动 。信 息 与 沟 通 是 将 另 外 四 个 要 素 结 合 起来的纽带与桥梁，缺少了这一要素，其他的四要素就 不能紧密地联系在一起来更好的发挥作用。监督是为 其他四要素进行督促指导，及时发现内控执行过程中的 缺陷，以使其更好的保障企业的经营效率和效果，从而 促进企业战略目标的实现。内部控制体系如图 1 所示。
控制活动
员会在人员构成、职责、职权、程序和程序规则等方面， 做 到 了 不 相 容 岗 位 相 分 离 ，并 且 明 确 划 分 人 员 职 责 ， 强 化 了 对 管 理 层 的 监 督 职 能 ，有 利 于 降 低 企 业 管 理 层 舞弊的风险。集团内部控制制度的建立和实施由审 计 委 员 会 负 责 审 查 和 评 价 ，审 计 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构是内部控制部门和内部审计部门。二者与集团其 他 机 构 与 部 门 相 互 独 立 ，其 他 机 构 及 部 门 不 能 干 扰 其 业务。并且在不同级业务单位和子公司都设置相应 的内控岗位。
序号
制定
完善
1
《外部单位报送信息管理制度》
《青 岛 海 尔 股 份 限公司章程》
有
2
《内幕信息知情人登记制度》
《股 东 大 会 议 事 规 则》
对企业的内部控制进行审计，并公开披露相关内部控制 自我评价报告。总体而言，海尔通过自身对内部控制体 系的不断完善，逐渐建立了设计合理、运行有效的内控
3 《董事会审计委员会工作细则》 《董事会议事规则》