商业银行支行营销管理模式的实施策略

商业银行支行营销管理模式的实施策略一、商业银行支行营销管理模式的解决模型图支行“匹配”营销管理模型“匹配”模型中“左侧”为“匹配”营销管理模型的操作体系，“右侧”为“匹配”营销管理模型的支持体系，对每个体系中的三个要素进行有效匹配。

在一个快速变化和竞争激烈的世界中，不管其现在的资源多么有实力，投资者不得不十分注意继续投资增加资源和提高公司的资源水平，因为竞争对手会用一种不同的（也许更有吸引力的）资源组合模仿或者竞争，导致所有资源的价值都有可能降低。

提高资源和能力水平不仅仅意味着增强银行已经具备的能力--它可以包括增加新的能力，建立能够使银行进入其他有吸引力业务的能力，或者扩展银行的能力范围以与对手的某种竞争性的有价值的能力相匹配。

否则银行的力量就会被过于稀少的分散于太多的业务上，而建立竞争优势的机会也会丧失。

通过“匹配”营销管理模型，为营销在支行层面的执行落地提供保障，使匹配营销成为具有复制推广价值的营销方法，确立匹配营销在商业银行的代言地位。

二、商业银行支行营销管理模式品牌建设策略对于支行，品牌建设策略的关键点是服务，服务的最高标准是满足每个客户的个性化需求。

在日常服务中经常提出的口号却没有标准。

因此，品牌建设策略是进行客户导向的服务文化体系建设时，必须制定针对不同客户的不同服务标准流程与方法，从而达到客户的精确服务。

（一）在过剩竞争条件下，服务质量是关键点目前，我国商业银行之间处于过剩竞争，表现为多家商业银行同时拓展数量有限的优质客户。

在利率固定和产品同质化的市场环境下，要争取优质客户，除了必须的人脉关系外，服务质量就成为取胜的关键。

（二）在服务竞争过程中，理解人性是立足点服务的目的是满意，而满意体验完全属于人的情感活动。

不同客户的需求是不同的，从而有不同的服务满意评价标准。

因此，必须将目标客户的需求点，转化为我们的服务措施。

服务的最高境界是“投其所好，润物细无声”。

（三）在个性化服务体系中，精确服务是出发点服务的最高标准是满足每个人的个性化需求。

在日常服务中经常提出“用心服务”的口号，可是怎样才是用心？却没有标准。

因此，在进行客户导向的服务文化体系建设时，必须制定针对不同客户的不同服务标准流程与方法，从而达到客户的精确服务。

三、商业银行支行营销管理模式组织建设策略组织体系建设是“匹配”营销管理模式的执行保证，根据商业银行的现实，我们对组织中的人与岗不做调整，只对事做调整，并且通过激励体系来实现。

建立和理顺产品线、客户线和保障线，合理划分工作职责，整合优化业务流程。

形成大市场、大营销、大品牌的业务前台和集中式、专业化的后台支持体系，提高工作效率和市场反应能力。

这是匹配营销组织建设的要求。

“匹配”营销管理模式组织图客户纳入组织管理体系，两个支持系统：电脑、外脑。

职能分化，就是根据业务相似性和关联性，进行部门细化。

职能分化的两项标准，一是各部门有明确的职能，即边界明确，二是部门冲突有明确的协调，即协调规范。

我们将采取以下四个措施来保证“后台为中台服务，中台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”。

一是设立市场管理部加强对市场研究策划、风险预案的能力，为客户开发起到“以点带面”的支持作用。

二是设立产品经理营销部门负责对客户需求的一揽子“采购”，按照客户提出的需求推出金融产品；产品经理则进行产品与客户匹配“加工生产”，负责产品组合、产品宣传、营销方案的设计，给营销人员提供产品支持。

三是职能扁平化建设建立纵向分层，横向分段的营销体系，推进营销职能扁平化。

实现前中后台对外营销客户，支行市行省行三级联动。

同时只对核心客户实行项目管理制，建立“绿色通道”。

“匹配”营销管理模式三级联动图四是加强督导作用发挥营销部门经理的督导作用，加强具体营销过程的指导，及时修正营销过程中出现的偏差，更加注重“示范”作用，而不是“代替”作用，保证市场营销工作的复制性。

四、商业银行支行营销管理模式激励体系策略岗位考核体系坚持以下准则：（一）以岗考事：为了确保考核的客观性，采取岗位工作计划任务书记录岗位工作过程，对岗位员工的工作表现进行测评。

（二）以责量化：为了确保考核的可测性，采取量化的岗位职责考核指标体系。

（三）精炼指标：为了确保考核的指导性，采取链式套餐考核办法，达到指标导向、简单操作的目的。

（四）考评结合：为了确保考核的全面性，采取绩效考核与民主评议相结合、定量考核与定性考核相结合的办法。

（五）记录为准：为了确保考核的规范性，采取记录在案的沟通方式。

在总行规定的考核和薪资体系下，如何采取新的动力策略，来调动每个员工的工作动力，也是“匹配”营销执行的关键。

我们提出了梯子定理，从物质与精神、职务与职称两个层面，为每个员工成长树立一个明确晋升通道。

用“菜单式”方法考核来监控过程，用“费薪分离”来进行自养。

（一）员工成长路线图设计每个员工更关心自己的成长空间，如果某个员工发现自己没有发展空间了，其选择要么积极应付，要么另谋高就。

通过设计晋升通道，提供员工自发向上的引力和自学的方向。

（二）考核体系菜单设计考核的目的不是秋后算帐，而是为岗位员工提供工作指南。

因此，我们坚持以岗定责、岗前培训、事前指导、就事论事。

在设计考核体系时，坚持以过程考核为主，结果考核为辅。

提出职类图 “匹配”营销薪资体系图了菜单考核方式：筛选能影响到经营结果的所有过程指标，组成过程指标菜单。

在具体考核时，由直接上级根据不同时期的经营重点和特点，从过程菜单中筛选出5－7个指标，作为考核指标事先下达。

（三）薪资体系“3＋X”设计薪资体系不仅是每个员工关注的利益所在，而且也是银行成本重点所在。

我们设计了“3＋X”薪资体系。

设计原则是：将岗位分为经营、职能、技术、辅助等类别，在同职类内划分职层，不同职层的岗位，承担的责任距离不同。

同职层中划分职级，根据经验和技能不同，体现在岗位工资的不同。

（四）“自养型”的费用管理体系销售费用是拓展市场的关键资源，因此必须有销售费用。

并且销售费用一旦预算出来，就必须精确投入。

销售费用既不能成为银行公共资源，也不能转为个人收入。

因此，必须建立有效的销售费用预算和控制体系，使销售费用既不能超支，也不能僵化，“不能一放就乱，一控就死”。

销售费用管理体制，决定了销售人员的运作空间。

我们的方法是按区建帐，比例提取，总额控制，标准执行。

五、商业银行支行营销管理模式产品匹配策略旗帜类客户利润类客户费用类客户商业银行的产品体系门类齐全，目前是按照产品本身的特点，确定的分类体系。

还没有按照营销实践进行匹配，因此产品还没有形成链条式营销，不同程度上限制了对客户资源的利用程度。

匹配营销对产品的要求可以分解为三步：（一）现有产品FABE梳理FABE定义：1、F——特点(Feature)：(因为……)特点，是描述金融产品的设计要点等；特点，是回答了“它是什么？”2、A——用处(Advantage)：“从而有……？”用处，是解释了特点如何能被利用；用处，是无形的，这意味着它不能被看到、尝到、摸到和闻到；用处，回答了“它能做什么……？”3、B——好处(Benefit)：“对您而言……”好处，是将用处翻译成一个或几个的购买动机，即告诉客户将如何满足他们的需求；好处，是无形的，自豪感、自尊感、显示欲等；好处，回答了“它能为客户带来什么好处？”4、E——证据（Evidence）：“你看…… ”证据，是向客户证实你所讲的好处。

证据，是有形的，可见、可信，老用户名单，客户熟悉的小区、单位的老用户，当地著名建筑物，当地知名小区，当地知名机关或银行，安装单、副本等。

都可以成为最直观有效的证据。

证据，回答了“怎么证明你讲的好处？”窗口人员进行柜面营销，由于时间有限，不可能向客户详尽地介绍所营销的金融产品。

这就要求窗口人员在尽可能短的时间内，将金融产品向目标客户介绍清楚。

为此，我们运用FABE技术，设计产品营销说明书，其核心就是将所推介金融产品的特点和用处，转化为即将带给客户的某种利益，充分展示此产品最能吸引客户的那方面。

窗口人员可以根据不同的客户需求，在1分钟内，将该金融产品不同的F（特点）、A（用处）、B（好处）、E（证据）灵活组合运用，不要从头背到尾。

其标准句式是：“因为（特点）……，从而有（用处）……，对您而言（好处）……，你看（证据）……。

”我们将运用FABE技术，将金融产品的特点和用处，转化为即将带给客户的某种利益，充分展示此产品最能吸引客户的那方面。

其标准句式是：“因为（特点）……，从而有（用处）……，对您而言（好处）……，你看（证据）……。

”（二）产品按岗匹配分为必办类、必知类、交叉类。

必办类指的是本岗必须要做的业务，是基础业务。

必知类指的是本岗必须知道的业务，是客户下一步需要的本岗业务，交叉类指的是客户需要而非本岗业务，可为客户提供增值服务。

从理性的角度上保证产品组合的科学性和服务的精确性。

表岗位业务梳理表（三）找到针尖业务在营销实践中，对客户不能仅满足于单一品种或某一产品类别的营销，而应该找到最容易让客户接受的业务即针尖业务进行突破，发掘客户潜在需求，一环扣一环推进营销。

六、商业银行支行营销管理模式客户匹配策略图“匹配”营销客户匹配图根据匹配营销客户深度拓展的精神，我们将客户分为三类：（一）确定核心客户核心客户确立有三个来源：一是目前我行现有的大客户；二是支行所在区域的产业结构，我们可以把客户划分为：窗口类客户、政府类客户、非盈利类客户（学校、医院、自来水等）、垄断性盈利类客户（电力、铁路、电信等）、竞争性盈利客户（工商）等等；三是关注产业链两端上的客户，是否可以升级为核心客户。

核心客户的营销重点在于三级联动，例如有些银行虽然隶属于某支行，但是由于行政级别不对等，进行营销时必须由上级行支持。

（二）确定中小银行客户我行中小银行客户的营销对象是：核心客户的上下游产业与关联银行，以及核心客户对下属子（分）银行的约束力，使其把下属子（分）银行纳入到我行统一管理。

中小银行客户的营销重点在于类比复制，例如烟草零售户单个看是中小商户，而实际上只济南市就有两万六千多家，集聚起来是一个庞大群体。

（三）找到个人客户个人客户虽然面对的是个人，但一定不是一个人一个人的营销策略，必须找到“以点带面”的客户群，群体来源有三个方面: 一是核心客户及其上下游产业银行、关联银行中的个人优质客户;二是窗口人员导购识别的个人优质客户;三是有共同行为的个人客户群体，例如卡的用户可以和某些会员卡客户共同营销。

个人客户的营销重点在于识别客户的共同行为进行类比复制，需要市场部人员进行研究策划推广。

七、商业银行支行营销管理模式人员匹配策略将“匹配”营销细化为支行内部的岗位操作，从而将“匹配”营销从理念想法，通过操作这个办法，落实到匹配营销的最终执行岗位即客户经理岗与窗口人员岗，从而达到产品客户与我们行内部的营销人员相匹配。