商业项目经营管理模式
泰山·盛世嘉园（商业）经营管理模式
（建议）
一、物业名称：泰山·盛世嘉园（商业）
二、管理范围：泰山·盛世嘉园项目商业物业部分（负一层到四层）
三、总则说明：
1、物业整体实行四统一管理：统一招商、统一物管、统一营销推广、统一布局规划；
2、本物业一二层实行产权分散，商铺统一委托经营管理，（产权、经营权、管理权）三权分离，卖场
经营实行“九大统一”原则管理；
3、考虑到本物业大型购物中心的业态业种布局及项目运营特点，除一二层外均实行以物业管理为主，
商业管理为辅的原则；
4、本管理模式建议重点对一二层管理模式进行了详细阐述。
四、管理总则：（九大统一）
1、统一规划布局：虽然此商场属产权式商场，但商场各楼层的功能、业态业种布局及以后的调整等，
都实行统一规划布局及调整，将其写入合约中加以说明，任何投资者、经营户须遵守。
2、统一招商实施策划：无论是开业前和开业后，都是由管理公司统一招商策划和组织实施，保障商
场的整体质量。
3、统一物业管理：由管理公司提供全程的物业管理服务，但其产生的各种成本，一律不以物业管理
费的形式来收取，而是纳入商业综合服务费来收取，商户按此交纳即可。
4、统一营销企划：商场内外全年的营销企划活动，包括商户准备搞的活动，都统一交由管理公司企
划部来统一组织安排，保障其有效性、规模性、统一性、规范性，营销成本按营业额进行比例分摊。
5、统一收银结算：所有进场的租赁户与管理公司签署有关协议，其中说明收银是统一代收的，约定
结算周期、时间、数额等即可，有关费用在其收银款中扣除。
6、统一证照税费：统一由管理公司办理一个营业执照及相关税务登记证等，所有商户不需要办理个
体证照，减少商户的繁琐事务，让商场形成一个商业经营的整体。商户应承担的税费按营业额和面积的一定比例分摊。如果是大面积出租给主力商家的，另外自主办理。
7、统一营业人员：商场营业人员由管理公司统一招聘，统一培训、统一考核、统一分配、统一管理
等，其工资和提成由商户负责承担，由管理公司在其收银款中扣除。
8、统一形象着装：所有营业人员，必须遵守商场的管理规定，维护商场整体形象，统一发放工作服
装，但须交纳一定的服装保证金等，以便体现商场的统一性、规范性。
9、统一培训考核：对所有员工的后期教育培训以及考核，均由管理公司来进行，做到保障服务的质
量和规范。
五、管理细则
1、发展商须提供统一的物业管理服务作为商场运营的基础管理保障，相关的物业管理费预算出来纳
入商场综合服务费用里，在统一收银的款项中代扣即可。
2、商场的商业运营管理采取的是委托代管经营的商业运营模式，即无论是产权户还是租赁户，一律
签署委托代管经营协议，统一交由管理公司来统一进行代管经营，产权户和租赁户充当供货商角色，不临柜指挥，只须保质保量的供货到位即可。
3、商业运营管理过程中产生的营业员的工资、销售提成奖励等，都由供货商负责承担，由管理公司
在统一收银的款项中代扣即可。
4、有关企划活动产生的费用，按租赁户营业额的一定比例分摊。
5、管理公司统一办理一个营业执照、税务登记证，统一进行定税和申报税等，然后再分摊到各个租
赁户头上，在统一收银的款项中代扣即可。
6、所有商场营运管理规则统一由管理公司制定，并督导其执行。
7、所有营业人员，由管理公司统一招聘、统一培训、统一分配到各柜组。
8、统一收银后给租赁户的返款安排每周或每半月，最长不超过1个月和租赁户结算一次。
9、涉及到有关商品保险的问题，统一由管理公司来处理，相关的费用也由租赁户自行承担，在管理
公司在统一收银的款项中代扣即可。
10、此模式在于产权是多样化、分散化的，其经营权收益归属租赁户，经营管理权归属管理公司。
11、此模式是介于纯商业经营管理和纯物业经营管理之间的比较适用于产权式商业地产的经营管理模
式，即卖而乱，管而不死，并且有持续做旺商场的优势；而相关的经营管理成本是多方负责承担，而非管理公司一方负责承担。相对于纯商业、纯物业的经营管理模式是个多赢的经营管理模式。
12、所有进场的租赁户不需要交纳高额的入场费、条码费、庆典费等等费用，只须交纳一定的商品质
量、员工工资等的保证金即可。
13、管理公司将商场天花、地板、墙、柱、空调、消防、电梯、强弱电系统、收银系统、监控防盗系
统、广播系统等装修、安装到位；商户只需负责自己的租赁卖场内的装修（包括展柜、形象柜等）配套即可。
14、设立商业经营管理公司，非物业管理类，物业仅属于其中的一个重要部门考虑，利用现时国家对
商业地产物业管理无针对性的法规出台的缺陷，来避免业主委员会的成立，避免物业管理账务的公开，避免以后因国家对商业地产物业管理法规的出台而对本商业经营管理模式的冲击和限制，而陷入被动。
15、管理公司重要人员组成主要以商场管理员、收银员、营业员为重点体现，都归属管理公司的职员，
但营业员的人工成本等费用由商户承担，在统一收银的款项中代扣即可。
六、模式优势分析一
1、所有楼层的业态功能布局由管理公司统一策划实施，控制性、调整性、主动性强。
2、所有业态业种的招商质量、档次、招商的条件由管理公司来控制，自主把握性强。
3、各区域在业种不协调的情况下，可自我调节，主动性强。
4、主力店、次主力店、品牌形象店、品牌店等可以按其策划、个性要求进行自我把控。
5、招商规划与销售产权单位规划相结合，可实现招、销、管有效和谐统一，易形成一个通畅式的商场
格局。
6、经营中的业态业种调整可以进一步优化，保证商场的持续经营、繁荣。
7、无论是自买自营的、还是纯投资的、还是投机炒作的、还是租赁联营的均视作供货商看待，不参与
任何经营管理。拥有产权者，又想自己做生意的，产权归产权，租赁归租赁，产权、经营权、管理权分离独立。
七、模式优势分析二
1、销售产权单位规划与招商规划相结合，避免后期运营管理产生管不了、做不旺的问题产生。
2、销售图是在招商图的基础上划分的，其实用性、即见即得性强，有利投资者购买。
3、有了3年的返租并进行统一招商，更有利商场持续繁荣，更有时间和空间进行业态业种管理等方方
面面的调整和优化。
4、3年返租期满后，投资户与经营户的自主性可以灵活体现，避免以后不能溶合、不能转型、商场不
能经营等问题的产生。
5、有利于个人投资铺位的转让交易，防止国家出台进一步的政策对其约束，减少社会矛盾的产生。
6、有利进一步延伸泰钢品牌。
7、无论是自买自营的、还是纯投资的、还是投机炒作的均为投资人，不参与任何招商和管理，返租期内仅享有一定比例的回报收益。
八、返租收支估算
1、销售额收入的计算：（按100%销售面积计）
一楼面积：1万㎡×售楼均价9000元/㎡=9000万元
二楼面积：1万㎡×售楼均价9000元/㎡=9000万元
三楼边厅：2千㎡×售楼均价5000元/㎡=1000万元
合计：1.9亿元。
2、返租额支出的计算：
1.9亿元×8%（年回报率）=1520万元/年（年返租总额）
1520万元/年×3年=4560万元（三年总返租额）
如果增加返租的优惠政策以及其他保障性的增强信心的政策，再配以广告宣传造势等，并且采取市场竞拍的定价模式，势必会提升销售单价。
3、收益计算：
A、售楼多增收益部分：
一楼提升2000元/㎡×1万㎡=2000万元（多增收益）
二楼提升1000元/㎡×1万㎡=1000万元（多增收益）
三楼提升500元/㎡×2千㎡=100万元（多增收益）
合计：3100万元（一次性增收）
B、租赁收入部分：
一楼租赁收入：9000㎡×60元/㎡/月×12月=648万元（年收租）
二楼租赁收入：9000㎡×40元/㎡/月×12月=432万元（年收租）
三楼租赁收入：2000㎡×20元/㎡/月×12月=48万元（年收租）
合计：1128万元（第一年）×3年=3384万元
A+B收入：3100－3100×8%×3+3384=5740万元—（3年返租）4560万 =1180万元（净收入）
说明：在3年返租的情况，还有1180万元的净收入，还可培育市场，做旺商场，为投资者带来更大的获利空间，一举多得。
3、建议
a)通过以上分析、核算，将销售的面积全部返租后，都是赢利，我们建议为了更好地繁荣市场，
实现全部返租。
b)为了进一步减少返租额的支出，可以实行边厅不返租，中厅返租的局部返租策略。
九、说明
本案中阐述的管理模式及相关分析为建议稿，供发展商参考确定，其中的不妥之处双方可讨论优化。
工程项目经营管理方案范本
XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案 一、指导思想： XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。 二、方案类型： XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。 1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。
2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。 3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。 4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。 三、方案实施： 1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。 2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。
工程项目管理办法补充规定
附件: 盐城发电有限公司 工程项目管理办法补充规定 为了进一步完善管理制度，规范操作程序，强化过程控制，提高工程项目的管理水平，根据盐电策(2005) 146号《盐城发电有限公司工程项目管理办法》，对零星工程项目的未尽事宜，特作如下补充规定。 1.零星工程项目的范围 凡预算费用3万元以下的土建、修缮、设备检修、安装、制作、油漆、线管路安装、拆除、装饰工程以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等需外包的项目，都视为零星工程项目。 2.零星工程项目的立项及报批程序 3万元以下、5000元以上的零星工程项目，必须填写《盐城发电有限公司工程项目立项申报表》,按照有关规定办理立项手续，同时附费用预算书。 5000元以下、2000元及以上的零星工程项目，由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，委托设备管理部或后勤服务部做预算(油漆项目预算委托电力服务公司)，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准，最后由经营策划部主管或分管副主任批准方可开工。
2000元以下的零星工程项目由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准即可。 2.1 土建、修缮、装饰工程等零星工程项目，由后勤服务部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，经部门主管领导审批后报送后勤服务部。后勤服务部现场确认后立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算, 经后勤服务部主管领导批准，送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.2设备检修、安装、制作、线管路安装、拆除以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等零星工程项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算，部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.3油漆工程项目：车间内设备的防腐油漆项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算（预算委托电力服务公司办理），部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准后，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
建设工程项目管理知识点小结
1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不 单独列为招投标阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论 的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施. 4.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织， 它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。 5.管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查，这些组 成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6.工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 7.施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工 平面图，主要技术经济指标。 8.动态控制原理将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目 实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的调整。 9.项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施；管理措施；经济措施；技术措 施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 10.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。 11.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制 定。编制项目管理目标责任书应依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标 12.项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产 经营管理系统，实行项目经理负责制 13.建设工程施工风险的类型：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风 险。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。常用的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略。 14.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。是一种高智能的有偿技 术服务，接受建设单位委托，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控，建设工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性，科学性，独立性，公正性；建设工程监理应当依照法律，行政法规及有关的技术标准，设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位
工程建设项目管理办法
XXXXXX分公司工程建设管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平，规范建设工作程序，不断提高建设水平，确保工程建设项目的按期履行，保证投资的合理性，使分公司工程建设步入稳定有序的程序，依据总部和省分公司工程建设相关规定，结合XXX分公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。 第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。 第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。 第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。 第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX机械室负责。由外部施工单位承包的工程，外部施工单位负责人即为工程负责人。 第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。 第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门，为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。
第二章工程管理职责 第九条分公司工程建设管理部门职责 1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。 2、制定分公司建设管理相关规章制度。 3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。 4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。 5、组织协调工程实施中出现的问题，按规定办理变更设计，负责向省公司统计、报告工程进度； 6、实施工程质量控制，做好安全生产。按有关规定，组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。 7、负责验工计价，及时办理工程费用的结算。 8、会同维护部门进行工程竣工验收工作，组织编制工程文件和竣工决算，办理固定资产移交工作。 9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料，每月汇报工程进度，根据进度申请工程费用。 10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。负责与施工单位签订工程承包合同。 第十条工程队、XXX部门工程负责人职责 1、在分公司工程建设管理部门的指导下，对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。 2、有雇佣临时工的权利，对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。
工程项目经营管理手册
日常经营管理操作手册 一、经营人员应具备的素质 1．诚挚诚信、自信执着、热心友好、乐于助人； 2．会与人沟通，善于倾听、尊重对方； 3．具有较强的责任心，在工作中不断学习，不断充实自己的知识体系； 4．具有建筑安装工程的基本识图以及工程施工的基本知识； 5．熟悉定额，了解人工费、材料预算价格和机械台班费的组成及取费标准； 6．了解施工程序、施工的一般方法，熟悉工程量计算规则，掌握计算技巧； 7．了解各种经济法规、熟悉工程合同的各项条文，具备合同谈判的一定能力； 8．能熟练掌握预算编制软件，进行施工图预算的编制。 二、工程信息的上报 中国化学工程集团公司多次强调要及时上报跟踪的工程项目信息，并根据信息上报的顺序进行风险评估，确定投标单位。今年集团公司的经营工作会议上已规定，在项目投标前一星期必须将信息上报集团公司，投标后将标书和报价上报集团公司，否则即使中标也不允许施工。 我们要高度重视信息上报工作，保证公司投标工作的顺利进行。 三、合同管理 对内、对外工程合同的评审和管理由项目上经营部门负责，经营人员要熟悉掌握公司的管理制度和工作流程，对于不允许分包的内容要杜绝分包。 1.对甲方合同的管理 在和业主签订工程合同前，分（子）公司或项目部理要组织经营、技术、财务、物资供应、项目负责人等进行合同评审，并填写《工程合同评审记录》，参与评审人员签署评审意见并签字，评审的时间应在正式签订工程合同之前。公司原则上不承担固定价合同，确需采用固定价的，要填写《固定价合同确认单》，分(子)公司领导签字确认。持项目上的评审及合同到公司相关部室进行评审。评审通过后，方可加盖1#合同专用章。及时登录《合同管理台帐》。 2 .对分包合同的管理 2．1 对外分承包工程，在确定分包方前必须检查其资质证书、营业执照、组织
道路工程项目管理实施方案定稿版
道路工程项目管理实施 方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
六、建设项目管理实施方案 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 成都市金牛高科北区D线延伸线和E、F、J线道路工程位于天回镇街道办事处土门村、车站村、明月村。建设规模北区D线延伸线道路宽20米，长约740米；北区E 线道路宽20米，长约1020米；北区F线道路宽20米，长约620米；北区J线道路宽20米，长约720米。总投资约2887万元，建管期暂定10个月。 2、建设项目管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人成都市中锦建设投资有限责任公司的“成都市锦江区琉璃片区“新居工程”、拆迁安置房工程项目管理招标文件”及答疑纪要。 2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2001。 2.3国家和四川省、成都市有关基本建设程序的规定。 2.4国家和四川省、成都市有关基本建设的法律、法规和规定，如：《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程施工许可暂行办法》、《建设工程质量管理条例》、《成都市政府投资项目管理暂行办法》等。 C、3、建设期项目管理的基本目标 3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。 3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。
工程项目承包经营责任制管理办法(试行)
工程项目承包经营责任制管理办法 第一章总则 第一条为深化项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，结合工业设备工程分公司（以下简称“公司”）实际情况，特制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及所属单位承揽的所有工程项目的承包。 第二章管理职责 工程项目承包经营按照“项目经理承包、节约分成、超支受罚”的原则实施，其双方责权如下： 第三条公司权责 一、负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标。 二、组织竞选项目经理，聘任项目书记和项目财务负责人。 三、组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书。 四、本着集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。 五、有权监督、检查、奖罚，保证项目规范运作。 六、按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。 七、在下列情况下，有权终止承包合同，解聘项目领导班子。 1、发生重大质量事故或隐患的； 2、发生重大安全事故的； 3、工期严重滞后或受到业主、监理通报批评的； 4、项目经理徇私舞弊、中饱私囊的； 5、项目过程中亏损超过抵押金的。 第四条项目经理权责 一、必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必
须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现。 二、必须严格遵守和贯彻执行公司及上级领导的有关文件精神或指令，合法经营。 三、在公司授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权。 四、有选择分包供方权（但必须执行公司对项目分包的管理和审批），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报公司审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权。 五、项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须为事先编制了采购计划，报公司审批同意后采买。否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担。 六、必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作。 七、当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。 八、注重企业文化建设，加强人才培养。 第三章工作程序 第五条工程中标签约后，公司组织相关人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管领导或分管领导审批。 第六条根据审批通过的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体指标如下。 一、合同内效益指标：工程项目评估利润额+管理费（集团+分公司等）+固定费用（项目经理部内部职工规费及其他应由项目承担的须上交的各项费用）； 二、质量指标：按与业主合同规定的标准执行； 三、安全指标：按公司有关安全标准及工程合同规定执行； 四、工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；
工程公司项目经营管理经验总结
工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项
目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半
工程项目的经营管理探究
工程项目的经营管理探究 发表时间：2019-07-23T10:36:54.320Z 来源：《工程管理前沿》2019年第09期作者：刘飞周蕾 [导读] 在当前形势下，施工企业应采用合理有效的管理模式，这是施工企业项目首先要解决的主要问题，也是确保项目效益的问题。 中交一公局第三工程有限公司北京 101102 摘要：在当前形势下，施工企业应采用合理有效的管理模式，这是施工企业项目首先要解决的主要问题，也是确保项目效益的问题。通过作者多年的施工企业工作经验，结合现代管理理论，提出了项目管理的对策和建议。 关键词：建筑施工企业；工程项目；管理 目前，中国建筑市场建筑企业的建设招标过度竞争，相互降价，低价竞价，设计监理不能很好地履行职责、国有建筑公司与企业之间存在不公平竞争。影响公平与公平、产业保护和区域保护的企业和个体企业仍然严重。总之，我国建筑业的保护和区域保护还比较严重。建筑市场不能按照市场经济规律运作。有许多人为因素和政策导向。然而，建筑市场本身的逐步完善和国际化将不可避免地要求项目管理的不断创新。 企业的发展离不开良好的管理模式。作为一个建筑企业，项目能否采用合理有效的管理模式，有效降低企业的成本和支出，直接提高公司的利润，从长远来看决定公司是否健康，可持续。因此，我们普遍认为，建筑公司生存和发展的重要指标是项目管理的质量。 一，施工企业在项目管理中存在的主要问题 改革开放以来，中国的建筑企业形成了良好的发展环境，逐步形成了一定的规模。在完成建设项目的同时，我们将逐步注重加强和改进预算和成本控制管理。经过多年的工作实践，取得了较好的效果。但与其他国家相比，国内建筑企业在项目预算管理方面仍存在许多与世界先进水平相比的缺点和不足。它造成了不必要的人力，财力和物力资源浪费。主要问题概括如下： （1）施工阶段仅侧重于预算管理，对整个过程成本管理的掌握不足。在活动之前，期间和之后充分利用预算和成本管理。 建设项目不仅处于建设阶段，还包括四个主要流程：招标签字，施工准备，竣工验收和交付。只有将它们有机地连接在一起才能形成项目的整个施工过程。但是，传统的预算管理理念对中国建筑企业影响很大，对新时期的形势认识不足。一般而言，他们只关注施工过程的预算管理，并试图控制施工过程中的人工成本，建筑材料成本和机械使用成本。忽略其他四个过程的预算管理，在施工阶段控制预算需要付出很多努力。但它不能取得好的效果。 （二）制定与企业实际情况脱节的企业内部配额; 首先，配额的制定主要停留在项目层面，并没有深入到建设过程和其他业务层面;其次，配额的制定不考虑地质，水文，气候和空间条件对材料，劳动力和机械成本的影响。由于配额的制定相对粗糙，所考虑的因素不详细，基于配额的配方不可避免地与实际情况不一致。一方面，它在一定的程度上影响了项目在投标阶段的决策与标书编制的科学性，另一方面使责任预算的编制脱离了实际，影响了对项目成本的总体控制。 （3）理解质量成本与预算管理之间的辩证关系 质量失败成本和质量保证成本是项目总成本的主要组成部分。长期以来，国内建筑企业对工程质量与工程造价之间的辩证关系认识不足。他们通常只强调项目的质量，或者只强调项目的成本节约。针对这一现象，正确降低企业建设工程预算是不可能的。只有合理地理解两者之间的辩证关系才能全面治理。 （四）忽视期限成本管理的 所谓施工期费用是指施工企业为满足施工期，质量和数量目标，完成项目各阶段施工工作所产生的一切施工管理费用，并采取相应措施。与国外相比，国内建筑公司的时间概念存在一定差距。他们对时限成本不够重视。虽然可以明确界定施工期的目标，但盲目匆忙推进并故意拖延施工期并不罕见，导致项目预算成本增加。 二是项目预算管理措施和建议 21世纪，市场竞争日趋激烈。建筑公司能否保持其活力和可持续发展取决于不断变化的管理理念和加强项目预算管理。只有有效降低项目预算成本，提高企业管理和财务管理水平，公司才能走上持续健康发展的道路。以下是上述预算管理问题中项目预算管理的相应对策和建议。 （1）建立和完善项目预算管理的总体模型 施工企业必须改变目前普遍存在的粗放式管理模式，在完善项目预算管理以及对施工项目的整个施工过程进行合理的预算管理的层面下足功夫。因此，施工企业工程项目部门必须根据项目运作的全过程选择预算管理模式。准确的预算管理，用于招标，施工准备，施工，竣工验收和交付。经过多年的预算管理，我认为我们应该从以下几个方面入手：首先，项目经理应仔细阅读招标文件，计量规则和合同文件（了解一般条款和专业术语）。确定承包商和承包商的权利和义务，以及了解承包商的工作环境。为了得到合理的补偿；项目技术负责人召集技术人员审核施工图纸，核实工程量，查明图纸存在的问题，及时收集和查询;项目计划统计人员应根据项目预算金额收集项目所需材料的种类和数量。报告所需机械的数量和类型，向项目经理报告并及时提出建议;项目预算人员根据收集的相关数据编制项目成本预算，并比较两种计算方法;机械设备和材料管理部门应根据机械设备和材料管理人员的统计数据提供信息。通过选择适当的材料供应商进行材料组织和查询;在项目建设过程中，项目预算人员应及时实现在建和后期预算，通过“三次计算和比较”，实现好的思路，合理的成本控制，增加利润。 （二）合理确定企业配额 企业配额只能控制施工过程中的工作，材料和机械的消耗，只能作为工程造价的参考。为了改变基于项目的成本定额准备方法，应充分考虑项目区域，具体的地质和空间因素。确定不同影响因素下不同作业的材料消耗，人工成本和机器使用成本的制造成本配额。 （3）扩大预算管理的内容，包括项目的质量和期限 对于建筑公司来说，除了生产成本外，质量成本和期限成本的管理应该是预算管理的主要内容。首先，从质量预算管理中获得效益。质量预算管理的目标是在两个质量成本曲线相交时最小化质量的总成本。质量是否不足或质量是否过高都会导致质量成本的增加，应通过质量预算管理进行调整。从以下几个方面进行质量控制和管理：1.提高质量控制在施工过程中的重要性，因为工程产品的不可逆性不同于
工程项目管理实施方案
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
工程项目验收管理办法
项目 工程验收管理办法 项目部
年月 第一章总则 第一条为加强工程项目建设的验收管理，确保工程优质高效，项目按期顺利完成，特制定本办法。 第二条本办法适用于工程项目。 第三条工程项目验收的组织机构和人员组成。 施工单位； 监理单位； 建设单位（下称业主）；（项目部、设备部、财务部、企管部、经营部及项目负 责人和专业负责人）； 第三条工程项目验收流程。 验收流程：“先资料，后现场”；“先单项，后总体”； 第二章工程项目验收的前提条件 第三条工程项目竣工验收应具备的基本条件。 1. 工程已经按设计规定及合同约定的内容全部完成； 2. 工程所属各个子装置能正常运行； 3. 过程验收、随工验收所发现的问题已基本处理完毕； 4. 竣工资料编制完成并符合工程项目资料管理的有关规定； 5. 施工单位已经完成各个装置的自测自检，保证工程质量满足合同、设计要求； 第三章验收的依据、标准与内容 第四条工程项目验收所依据的文件及验收的内容。 1. 工程项目招、投标文件及后续业主的有效需求变更； 2. 批准的设计文件、施工图纸及施工说明； 3. 双方签订项目承包合同； 4. 设计变更通知书； 5. 国家/行业的相关施工验收规范及质量验收标准、设备厂家的功能、性能标准；
6. 核查项目合同约定范围的工程内容是否全部完成，是否能满足业主需求，有无漏 项，增减的内容变更手续是否齐全； 7. 按照项目预算、施工设计及国家相关标准规范、业主需求，核查项目设计、设备 器材采购、安装施工、装置调试等各项工作实际完成情况的优劣，测试装置功能，性能是否达到预期效果； 第四章工程项目验收流程 第五条工程项目验收流程如下。 工程完工>编制竣工资料>内部验收>验收整改>外部验收>验收整改>整改确认； 第五章竣工资料编制与整理 第六条工程完工后，施工单位负责组织整理竣工文件和资料。 第七条文件和资料包括。 1. 工程项目施工技术文件及资料； 2. 工程项目工程文档：开工报告、材料设备进场报验，随工验收、质量检查记录、 工程联系单、工程变更单、设计变更单、《完工报告》、《验收报告》等； 3. 工程项目自测记录及调试记录； 4. 工程项目竣工图纸;平面图、结构图等；完成工作量清单；设备安装清单（安装地 点/位置）； 5. 各种设备附件、合格证、使用说明书、保修证书等需移交业主并办理移交手续； 6. 合同规定的其他资料； 第八条工程施工技术资料的整理应始于工程开工吗，终于工程竣工，真实记录施工全过程。 第九条竣工文件和资料的整理应执行国家和行业现行有关规范中的具体规定，业主对竣工资料整理在合同中有明确规定的，以合同规定为准。 第六章工程项目内部验收 第十章工程项目必须先内部验收，后外部验收，以保证满足合同、规范标准及设计要求。 第十一条内部验收由施工单位负责，是责任主体，主要有质检、售后维护、经营、设
建设项目经营管理工作总结
由北京建工集团总承包的国家会议中心是世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程。也是我们集团的头号工程。工程总占地面积8.14公顷,总建筑面积2xxxx平方米,地上建筑最高8层,地下2层,建筑檐高4xxxx。结构施工工期为795天，自今年4月29日正式开工以来，总承包项目部全体参建人员在项目领导班子的带领下先后完成现场的总体布局，柱施工，防水作业，垫层及地板施工。力争在“十一”冲出地平线，迎接第三战役的全面胜利。在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面第一方面——现场场容策划国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念. 第二方面——现场宣传的设计策划奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外led显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。第三方面——现场综合管理的设计 1、安全管理工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。 (2) 坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。 (3) 贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。 (4) 坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。 (5) 不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目
建设工程公司经营管理方案
建设工程公司经营管理方案 创新经营管理是企业永恒的主题。 企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为促进**公司健康、长足的发展，结合公司目前的实际经营情况，制定以下经营管理方案。 一、企业的指导思想和经营方针 1、指导思想规范企业内部管理，明确分工，把握市场，开拓创新，强化项目责任目标承包管理，着力人力资源建设，改善人力资源结构。 2、方针以责任制管理为主导，以项目责任目标管理和发展多种经营管理为两翼，共同发展，继续巩固和完善企业经济目标管理的方针，大胆选拔人才、引进人才，发挥有技术有专业知识人才的积极作用，确保企业经济效益与安全管理的平衡。 二、公司职能与组织机构形成 公司决策机构人员由董事长、总经理、总工程师组成，公司下设财务部、工程项目管理部、行政人事管理部、市场经营部等职能部门。各部室定岗、定责、定职、定薪，择优上岗，各职员要认真履行职责，作好本职工作，搞好服务，实行计划管理经费开支申请审批的管理办法。 1、综合管理公司内外部服务形象窗口，办理日常行政事务，协调各部门关系，接待来访，对外承办行政事务、证件年检、公司对外行业管理业务对接工作，起草制度计划，文书资料，人事考勤、工资绩效管理，实行绩效考核与工资挂钩，主要负责公司招投标业务管理、合同管理，切
实抓好各类档案管理。建立有效的人才选拔机制，严格人员转正前的各项考核，对考核不合格的人员及时进行调整，确保各项工作有效衔接。 2、财务管理按集团公司有关制度执行，负责日常财务审计工作，制定项目部财务管理计划，执行年度收入计划，年度财务预决算情况定期分析预测，提出或采取应对措施，并及时作出书面报告上报公司负责人，编制财务月报，为公司领导决策随时提供真实准确可靠的财务信息，负责，非生产性开支，日常报销的核准，工程预结算及终结审计，生产成本的核算控制，工程进度款调拨，搞好工程管理利费及各种应收款的催缴回收，全公司的资金进出管理，每月对各项目部财务进行指导监督审计。 3、工程管理 （1）公司承建项目安全管理工作，施工工序的安全质量要求，工艺操作方法、质量、安全、技术交底，施工管理安全检查，对工程质量、安全进度、文明施工、合同等进行全面监控，对工程竣工验收技术资料收归档，协助工程招投标，对标书中的工艺要求、质量、工期、安全、文明、材质等提出技术方案和保证措施，提出工程合同评审意见。 （2）参与对外挂靠工程拨付工程款的审核，对挂靠工程不定期组织有关质量、安全管理人员进行检查，并按公司制定的有关管理办法进行管理。 （3）对公司符合申报条件的项目进行安全、质量相关奖项的申报，并负责申报过程中有关事宜的协调、沟通工作。 （4）对公司各类工程档案、资料、规范、图集、施工用的仪器进行规范管理，严格领用管理，落实责任人，并纳入员工离职手续办理审核的内
工程项目分包管理办法
项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人