物流师案例分析：李宁与耐克PK物流秘籍胜一筹
“Nike”的物流体系
案例 剖析“Nike”的物流体系
三、成本的下流体系
案例内容
Nike于20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大 的鞋业公司，建立起拥有自已品牌的运动商品王国。Nike公司的总部 设于美国俄勒冈，下设美本部、欧洲事务部、亚太地区事务部、美洲 事务部。Nike公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进物流技 术的发展，及时对其系统进行升级，可以说其物流系统是一个国际领 先的、高效的货物配送系统。
案例 剖析“Nike”的物流体系
一、Nike各地物流体系
Nike各地物流体系各有特色，但相同的是都使用最新技术。 在美洲，Nike在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。 在欧洲，Nike在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库 之间是相互独立的，这使得Nike的客户服务无法做到非常细致。 在亚洲，由于面临着同样的问题，Nike决定巩固其在日本的配送基础，
通过良好的物流体系建设，Nike实现了成本大幅下 降。根据Nike的财政报告，近年，公司总收入有所下 降，但净收入却得到明显增长，毛利润占总收入的比 例由2002年度的36.5%上升到2003年度的37.4%。
案例 剖析“Nike”的物流体系
【案例分析指南】
物流系统分析与设计对实现物流长远发展目标具有重要地位，它不仅可以 降低企业的综合运作成本，还可以大幅提高企业的运作效率，提升企业的竞 争能力。本案例描述的是美国鞋业公司Nike的物流体系的设计。Nike各地 物流体系全部采用新技术，开展电子商务业务，同时和专业物流公司UPS合 作建设自己的物流体系。Nike的物流体系构建，实现了企业运作成本的大 幅下降，并处理了大批存货，减少存货量并优化了存货水平。由于成本控制 和库存管理所带来的效益，Nike 降获得持续的成本节约效应，大大提高了 企业的竞争力。
李宁案例分析
而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北 京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就 能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据 经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，
降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出 库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省的仓储面积、增 加库容。我们 不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可 以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电 子化的手段来 完成。
李宁物流启示与总结
信息化的建设
2000年6月
李宁公司引进 德国SAP的R/3 软件3.1I及AFS （服装/鞋业解 决方案）1.0D 建立企业ERP
系统。
2002年
李宁公司的 R/3标准系统 升级到4.5B， 服装/鞋业解决 方案也升级到
AFS 2.5B
现在
广东李宁体育 发展有限公司 与用友签署协 议，将全面应 用用友ERPU8一体化系
对仓储 与配送 中心建 设的重 视
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，
负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全
国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的
仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李宁
公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行
为“Make The Change”，
李宁人对
物流的看
法
做到世界 的李宁，
除了过硬
的产品，
后勤保证
体育用品制造企业物流管理的个性特征——以李宁为例
定， 中一些因素对企业 的竞争能 力起着重要的影响作用， 其 而这 三个因素都 分别 直接受 到物流 的影 响。 物流 对体育企 业在市场上能否取 胜的决定作用也变得越来越 明显 。
３２ 精心挑选物流公司——不找最大， ． 只找最适合
国内的很 多货 主企 业一般 委托 大型物 流公 司， 宁公 李 司却 不 同。 结经 验， 宁选 择 的物 流服务 商都 是一 些中 总 李 等规 模 的物 流公 司或是 运输 公司。 最初选 择 承运 商 ， 宁 李 看重 的是规 模 。 但随 着合 作 的深入 ， 逐渐 发现 规模 太大 的 承 运 商费 用高 ， 而且 因为 等 级多 削弱 了管 理 力度 。因为 自 身 太 大 ， 宁 的货 物比重 不能 占绝对 优 势， 李 受重 视 的期 望 值 不 高。后来 ， 宁 选择 中等规 模 的物 流 运输 公 司， 李 这样
费越来越引起人们 的注意 。 物流一词在我 国被 广泛使用， 物 流公司、 流中心等 不断出现 。 物 从本 质上说 企业在市场上 的 表现 主要是由产品的质量 、 价格以及产品的供给三个要素决
包 括鞋类 从 出厂 到 门店 ， 装从 配送 中４， 服 Ｎ门店的物 流配 送 。 ０ ０ 李 宁卖 掉运 输车 队 ， ２ ０年 重新梳 理 物 流体 系， 实施 Ｓ ＡＰ的Ｒ／３ 系统 及 ＡＦＳ］装 ／鞋业 解决 方案 。 些动作为 ／ ￣ 这 了打通 各个 关节， 其物 流畅 通 ， 使 信息传 即全 国在途 分拨 时 间是４ ５ 比海 ．天， 尔还 少半 天， 与耐克在 中国７ 天的物 流相比更是领 先不少。
［ 中图分类号］ １． Ｇ８ ６ １
［ 文献标识码 】 Ａ
【 文章编号１０ ５ ４ ２２ ０）９ ０ ４ — ２ １０ —６３ （０ ８４ — ０ ７ ０
案例 NIKE：物流缔造“运动商品王国”(物流十大经典案例)
2．使用电子商务物流方案 在 2000 年初， NIKE 开始在其电子商 务网站 www ． nike ． com 上进行直接到消 费者的产品销售服务，并且扩展了提供 产品详细信息和店铺位置的网络功能。 为支持此项新业务， UPS 环球物流实现 NIKE 从虚拟世界到消费者家中的快速服 务。
3．部分物流业务外包 NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作 伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合 同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、 仓储、分拨及综合物流的策划与管理。 NIKE在日本的合作伙伴 ——岩井是一个综合性的 贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高 达7 1 5亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生 产、销售和物流业务。 无论从工作效率和服务水平上说，NIKE物流系 统都是非常先进高效的。其战略出发点就是“一个 消费区域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规 模化效益”。 NIKE还非常注意物流技术的进步，以 此来作为降低成本和提高工作效率的最基本手段。
4．评述 国外一些先进的企业物流系统大多是基于 其良好的社会物流环境，才得到了很好的应 用和发展。而我国由于社会物流环境尚不健 全，在一定程度上制约了企业物流的发展。 既使是 NIKE 这样的跨国公司到了中国，由于 社会物流环境的束缚，也只能采取适应中国 物流现状的对策。应当说，中国加快物流发 展势在必行。
（2）问题与思考 ①在我国现有的企业物流系统大多是由原来的企 业储运部门改变而来，本案例中NIKE公司的作法： 紧跟物流发展趋势建立自营物流系统。可以引起我 们最基本的思考：即建立企业物流系统必须适应我 国加入WTO后的经济发展需要。 ②一个企业既有自营物流系统，又有物流业务外 包的作法，你认为这样作好吗？如何从直接经济效 益和客户服务两个方面来理解这一点？它的合理性 与不足各是什么？ ③像 NIKE 公司这样的跨国公司开办电子商务网 站，进行直接到消费者的产品销售服务是否是最佳 选择？
案例：李宁公司的销售物流管理
案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。
在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。
但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。
李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。
”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。
卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。
这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。
李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。
产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。
首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。
采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。
确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。
随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。
产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。
李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
物流经典案例--耐克的绝密仓库
物流经典案例：耐克的绝密仓库摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。
雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。
2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。
当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。
以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。
这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。
更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。
这里就像是一个巨型的中央处理器。
所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。
所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。
海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。
总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。
智能世界这座耐克在中国的第一家大型物流中心有两幢建筑，分别储存鞋类和服装类货品，两者之间通过传送带装置接驳。
仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。
如果有大订单到来，整箱区即可直接配送;小订单补货则可以直接从托盘区内散装货品中抽取。
耐克公司的物流管理的案例分析
耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年月初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开头生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司。
耐克的成功，除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，假如没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司特别注意其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，准时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。
公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最终运抵耐克的配送中心。
全部的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
当销量进一步增大时，耐克快速对其物流管理进行了转变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存掌握能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。
而且，这套系统能特别简单地处理任何尺寸和外形的货物。
随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。
订单精确率也提高到了99.8%。
除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。
耐克在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。
李宁公司的物流配送案例分析
1.李宁公司的企业性质：商业企业 2.李宁公司所处的行业：中国体育用品 行业 3.主营业务：运动服装、运动鞋、运动器材
等多个产品系列的专业化体育用品公司
企业的主要服务对象和服务范围
标准物流操作 李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出 来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商 的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经 销商可能只有一个店，没有仓库）。 李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流 部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装 从配送中心到门店的物流配送。
“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创 新、协作”是李宁公司的核心价值观
体建 育培 文训 化体 融系 入， 企讲 业共 基同 因语 言
让渴人 员求才 工人管 “才理 出，精 汗苛益 ”求求 的人精 福才 利
管 理 制 度
企业的配送特点
1.采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此 次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。 确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些 产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物 流部根据交货单对库存的新的产品进行选配， 随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。 2.整合储运统一分拔 3.仓储扩容信息提速
李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现 在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、 便装、套服等
靠满 仓 面 将 高 速 信 信足 库 积 大 ， 度 息 息需 ， 、 幅 从 ， 系 系求 现 增 度 交 降 统 统； 有 加 压 订 低 ： 电以 的 库 缩 单 成 加 子后 改 容 ； 到 本 快 化的 造 ， 进 货 ； 物 的运 基 不 一 物 分 流 手输 础 再 步 出 拣 分 段控 已 租 节 库 准 拨 来制 经 更 省 的 确 和 完也 可 大 仓 时 性 配 成依 以 的 储 间 更 送 。
名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克
名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克第一篇：名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克名牌战略案例研究——李宁，中国的耐克、阿迪达斯！引言：李宁如今已经成为中国乃至全世界知名运动品牌。
从1990年创立，到1995年的突破，再到2005年的销售额创历史，李宁一步一步地稳定发展，并成为运动品牌中的佼佼者。
李宁对自己品牌的创立，发展，以及维护所做的战略性调整，使得李宁在常年占据国内运动品牌霸主地位的同时，更是向国外去拓展，延伸。
以下，我将从多角度去研究李宁的名牌战略。
正文：（一）企业创立名牌的核心战略消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。
因此，企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。
下面，就随我一起研究一下中国最成功的运动品牌——李宁。
1、选择目标市场。
企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。
各个细分市场的规模、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。
因此，企业必须依据自身资源的特点展开调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。
确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。
正确选择目标市场是创名牌的前提。
2、战略规划。
企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定名牌名牌战略的可行性方案，作为名牌战略规划，具体内容包括：（1）开发设计产品企业要创名牌（2）价格名牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造名牌。
（3）分销分销是指销售渠道的设计选择与管理。
（4）促销这是名牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。
3、以人为本强化管理。
实施名牌规范化管理是企业实施名牌战略立足点之一，企业在创建名牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。
李宁物流管理案例分析学习资料
李宁物流管理案例分析物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
物流师案例分析：李宁与耐克PK物流秘籍胜一筹
国际品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。
李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的"秘籍"，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
寻找最适合的物流商并科学管理
在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。
而李宁公司不找的物流公司，只找最适合的。
李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或运输公司。
公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户的受重视程度肯定要比自己高。
有了这种思考之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作为合作伙伴。
这样，李宁公司的货物开始备受重视，物流公司在服务上尽心尽力。
同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。
李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。
公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。
针对专线承运商，李宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。
所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统及时反馈运输监控信息。
他们必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。
与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件，形成承运商在一个月的编程。
参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。
现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁公司认可的。
而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。
整合储运统一分拨
李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区的产品配送；另一个在广东三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区的产品配送。
全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。
集中起来，李宁公司的仓储面积共有5万平方米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。
按销售地入仓，就是产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库再进入配送中心的路线。
这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。
三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。
由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
依靠科技提升仓储水平
和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程
度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。
因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。
此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。
因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。
经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。
其中主要原因是由于李宁公司在国内市场上推出新品的频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的鞋、帽、便装、套服等。
在货物拣配时，要首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。
另外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物分拣带来了难度。
于是，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。
比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。
他们先对货品进行了属性分析，然后请来5家货架厂家，根据货品属性制订不同的方案，前后修改了一个月最终才作出决定。
如今走进李宁公司的仓库，人们会惊奇地发现，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开，成为一道独特的风景。
为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；提高分拣准确性，将从收到订单到货物出库的时间大幅度压缩；进一步节省仓储面积，增加库容。
经过一系列升级改造之后，李宁公司仓储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。