基于资源观的企业并购整合管理研究

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市场与管理
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同 意 ，其 他 人 就 不 能 把 它 拿 走 。 因 此 ，基 于 所 有
权的资源不能被轻易地得到，因为它们通过所
有 权 权 益 而 受 到 法 律 的 保 护 （如 专 利 权 、 契 约
对方文化特色，并通过相互学习来对文化融合
的具体安排作出计划。这是一个相互取长补短
的过程，整合计划的内容实质上是对企业文化 山
场“ 资 源 大 战 ”。从 根 本 上 来 讲 ，企 业 所 进 行 的 是
新资源的获取整合和资源使用的扩张，资源的
获取是基于知识、能力和相关的无形资产等关
键资源的获取，并通过不断学习进行的一种动
态核心能力的培育。
２．１ 迅速获取新的核心资源
新资源的获取有两种方式，一种是内部积
累 ，一 种 是 外 部 取 得 。但 关 键 资 源 的 难 以 模 仿 性
业原有文化又很弱的情况。
３．２．２ 渗 透 式 文 化 整 合 。这 种 模 式 是 指 并 购
双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调
整。这种文化整合模式适合于并购双方均有强
势 优 秀 文 化 ，并 购 后 的 企 业 文 化 很 难 一 家 主 导 ，
需要实现双方强势文化间的合二为一。可考虑
成立特别工作小组，通过特别工作小组来认清
等）。基 于 知 识 的 资 源 是 指 企 业 无 形 的 专 有 知 识
和 技 术 。和 基 于 所 有 权 的 的 资 源 相 比 较 起 来 ，基
于知识的资源由于知识和信息障碍而模
仿 ，还 因 为 它 们 比 较 含 糊 和 不 明 确 。 因 此 ，潜 在
依据企业战略所包含两个层面的战略逻辑 性 ，９０ 年 代 企 业 并 购 的 实 证 研 究 表 明 ， 行 业 内 的并购在获取新的资源方面主要是大企业的强 强 联 合 以 获 取 互 补 性 资 源 。因 此 ，两 种 互 补 性 资 源的整合会创造一个新的资源组合，这个组合 能够创造更独特的和难以模仿的价值，成为企 业可持续竞争力的一个源泉。互补性资源并购 可以使企业有更多的机会获取协同效应，为并 购企业创造更大的利益。
源 的 获 取 、升 级 和 充 分 利 用 等 方 面 ，都 有 其 独 特
的 作 用 和 优 势 。通 过 并 购 ，拓 展 核 心 资 源 的 使 用
范围，充分利用它提高市场竞争优势；通过并
购 ，将 现 有 核 心 资 源 的 应 用 扩 大 到 相 关 行 业 ，创
造性的重新配置组合现有资源，创造新的产品
的 知 识 、技 能 、技 术 和 管 理 系 统 并 不 由 专 利 来 保
护 ，所 有 的 都 属 于 这 种 类 型 。
山
东
企业资源的异质性要求企业的管理者从资
机 源 的 获 取 、开 发 和 使 用 的 角 度 出 发 ，制 定 相 应 的
械 战 略 。 它 要 求 企 业 对 资 源 进 行 识 别 、发 展 、保 护
关键词：资源观 企业并购 整合管理
Ａ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ Ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｎ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｖｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｍ＆Ａ
ＸＵ Ｘｉａｏｂｉｎｇ ＬＵ Ｙｏｕｃｈｅｎ （Ｓｈａｎｄｏｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，２５００１１） Ａ ｂｓｔｒａｃｔ： Ａ ｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ ｖｉｅｗ ， ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ＇ ｃｏｍ ｐｅｔｉｔｉｏｎ ａｄｖａｎｔａｇｅ ｃｏｍ ｅｓ ｆｒｏｍ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉａｌ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｉｎ ｔｈｅ ｌｏｎｇ ｔｅｒｍ． Ｍ＆Ａ ｉｓ ａ ｍａｉｎ ｗａｙ ｆｏｒ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ａｄｖａｎｔａｇｅ ｔｏ ｒａｐｉｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ． Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ａ ｋｅｙ ｔｏ ｔｈｅ ｓｕｃｃｅｓｓ ｏｆ Ｍ＆Ａ． Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｍａｉｎｌｙ ａｎａｌｙｚｅｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ａｎｄ ｃｕｌｔｕｒｅ ａｆｔｅｒ Ｍ＆Ａ ｆｒｏｍ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉａｌ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ａｎｄ ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｋ ｅｙ ｗ ｏｒｄｓ：Ｒ ｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ ｖｉｅｗ Ｅ ｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｍ ＆ Ａ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｖｅ ｏｆｍ ａｎａｇｅｍ ｅｎｔ
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基于资源观的企业并购整合
山
管理研究
东 机
械
徐晓冰 鲁有臣
（山东大学，济南 ２５００１１）
摘 要：资源观认为企业的长期竞争优势来自于企业所拥有的特殊资源，并购成为当前企业获得长期竞争优势从而快 速 扩 张 的 一 条 重 要 途 径 ，而 企 业 并 购 成 功 的 关 键 在 于 管 理 整 合 。 本 文 主 要 根 据 资 源 的 特 性 和 企 业 战 略 两 个 层 面 ，分 析 如 何 做好并购后的人力资源整合和文化整合工作。
和不可替代性限制了资源在企业内部积累的可
能 性 和 成 功 率 。与 内 部 积 累 相 比 ，并 购 在 资 源 的
获取上有着无可比拟的优势。它的一个特点是
快 ，节 约 了 开 发 资 源 的 时 间 ，另 一 个 特 点 是 它 可
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以获取即使是通过长时间的内部积累也无法获 取的一些关键资源。
２．２ 新资源的发展 核心资源不是静止不变的，要不断地进行 改 进 和 发 展 ，提 高 其 质 量 和 能 量 ，以 保 证 它 继 续 成 为 企 业 核 心 竞 争 力 的 源 泉 。资 源 的 能 量 ，是 指 一家公司拥有多少资源，资源的供给能持续多 长 时 间 。有 些 资 源 拥 有 恒 定 的 能 量 ，有 些 资 源 的 能量随着使用方式的变化而变化。企业要维持 并强化资源的能量，需要一个动态的学习和培 育 过 程 ，同 时 资 源 也 不 是 孤 立 存 在 的 ，只 有 和 企 业的其他相关资源结合，才能成为持续竞争力 的源泉。 并购可以快速取得新的资源，维持或提高 原有核心资源的质量和能量，并迅速实现核心 资源和其他相关资源的结合，形成新的竞争优 势 。在 以 技 术 为 核 心 的 计 算 机 行 业 中 ，大 企 业 对 中小企业的多次并购行为，就明确体现了提高 资 源 质 量 、强 化 资 源 能 量 的 战 略 目 标 。一 个 新 技 术的应用会改变一个行业发展进程和竞争态 势，但大企业不可能在内部获得全部最新的核 心技术，而小企业也许会拥有某项核心技术的 专有知识和关键人才。大企业通过并购将小企 业拥有的核心技术和自身在多年竞争中得到的 资 金 优 势 、市 场 优 势 、组 织 机 构 优 势 结 合 ，可 以 迅速提高自身核心资源的质量和能量，保持企 业强劲的发展势头。 ３ 企业并购后的整合管理 整合管理是指由并购双方共同采取的一系 列 旨 在 推 进 合 并 过 程 ，提 高 合 并 绩 效 的 措 施 、手 段 和 方 法 ，它 涉 及 到 员 工 安 排 、队 伍 建 设 、文 化 重组和业务重建等必须面对和完成的各项工
企业并购是企业扩张实力，提高竞争力的 重 要 途 径 。通 过 并 购 ，企 业 可 以 快 速 取 得 新 的 资 源 ，维 持 或 提 高 原 有 核 心 资 源 的 质 量 和 能 量 ，并 迅 速 实 现 核 心 资 源 和 其 他 相 关 资 源 的 结 合 ，形 成 新 的 竞 争 优 势 ，从 而 提 高 企 业 的 竞 争 力 。本 文 主要从资源观的角度来探索企业并购后的整合 管理。
和 服 务 ；通 过 并 购 ，获 取 互 补 性 资 源 或 强 化 现 有
资 源 ，对 现 有 资 源 进 行 升 级 ，从 而 建 立 新 的 核 心
资 源 ，以 便 于 在 以 后 的 竞 争 中 处 于 领 先 地 位 ，保
持并扩大现有的市场份额。
２ 资源观视角下的企业并购动因分析
２０ 世 纪 ９０ 年 代 的 并 购 浪 潮 可 以 认 为 是 一
３．２ 企业文化整合 企业并购中的文化整合对于企业成功地并 购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程 中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产 生 协 同 效 应 。根 据 并 购 企 业 双 方 的 具 体 情 况 ，可 将企业文化整合分为三种模式： ３．２．１ 吸 纳 式 文 化 整 合 。该 模 式 是 指 被 并 购 方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘 接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的 企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于 心 灵 深 处 的 东 西 ，很 难 轻 易 舍 弃 ，这 种 模 式 只 适 用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢 得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企
１ 企业资源观的主要内容 资源基础学派认为：企业是一组资源的集 合体，它的发展方向是由企业的内部资源和外
部机会的相互作用所引导的，企业可持续竞争 优势的差异主要来源于资源的差异，因此企业 资 源 具 有 异 质 性 ：不 完 全 流 动 性 、难 以 模 仿 性 和 不可替代性。
Ｍｉｌｌｅｒ 和 ｓｈａｍｓｉｅ 认 为 ， 所 有 的 资 源 都 可 以 划分为两个大类：基于所有权的资源和基于知 识的资源。基于所有权的资源是企业所拥有的 法 律 上 的 财 产 ，包 括 金 融 资 本 、实 物 资 源 、人 力 资源等等。所有者喜欢对这些资源拥有清晰的 所 有 权 ，或 者 清 晰 的 使 用 权 ，这 样 没 有 所 有 者 的
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作。 ３．１ 人力资源整合 企业并购后人力资源整合是其他资源因素