企业业务流程管理成熟度模型研究
PEMM模型(评估企业流程成熟度说明)(2)
P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到 足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工 作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化 点做出快速的响应。
的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程 管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人 为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高 级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层 来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程
思考和理解流程的执行； 促进流程执行人思考流程工
作的改进；
P2—流程执行人具备团队合
作精神和自我管理能力，能
够以流程为核心积极参与到
流 程 操 作
技能
P1—流程执行人有一定的问 题解决能力和流程优化能 力，能够对自身业务工作提 出问题解决的方案和流程优 化需求；
团队协作当中，并不断提升 自身能力；但是到这个级别 由于流程执行人没有得到充 分授权的缘故，所以，流程 执行人的对流程优化的建
P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对 企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了 解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执 行工作，能够促进更多的协调和创新。
P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对 行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用 到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。
有能够在端到端流程的角度 绩效之间的影响关系，进而
变革和优化。
流程预算有一定的控制权。
P1—原有的不成体系的IT系
统支持着流程的运行，这是
基
企业当中常常遇到的问题。 最早上IT系统的初衷都是为 了优化某一项工作或某一个 业务领域，但是并没有从流 信息系 程整体运行的角度开展IT建 统 设，因此会造成系统与系统 之间的孤立和隔阂，但是一 条流程往往会流经几个领 域，这个时候不成体系、无
什么是流程和企业成熟度模型(PEMM)？
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种对组织的商业能力和运营水平进行综合评估的工具，以便确定企业在特定领域的发展程度和优化空间。
通过对企业不同方面的细节进行深入研究和分析，企业成熟度评价模型能够帮助企业管理层更好地了解企业的现状，识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进策略和计划。
本文将详细介绍企业成熟度评价模型的概念、意义、优点和实施步骤，以及如何根据评价结果制定相应的改进方案。
一、企业成熟度评价模型的概念和意义企业成熟度评价模型是一种对企业在不同方面的发展水平进行综合评估的工具，通常包括六个方面：战略规划、组织管理、过程流程、技术能力、人员素质和绩效管理。
通过对这些方面的详细分析和评价，企业管理层可以更好地了解企业的现状和潜在问题，从而有针对性地制定改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
企业成熟度评价模型的意义在于提供了一个客观的评估标准，帮助企业管理层量化评估企业的运营水平和商业能力，并识别存在的问题和挑战。
通过这种评估，管理层可以了解企业在不同方面的发展情况，找到改进的切入点，制定针对性的改进计划，从而提升企业的绩效和竞争力。
二、企业成熟度评价模型的优点1、客观性：企业成熟度评价模型是基于客观的指标和标准进行评价的，避免了主观性和随意性。
评价结果更加客观准确。
2、全面性：企业成熟度评价模型通常包括多个方面的评估指标，涵盖了企业的各个方面，能够全面了解企业的现状和潜在问题。
3、提升效益：通过企业成熟度评价模型的评估，企业可以识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
4、持续改进：企业成熟度评价模型可以帮助企业建立持续改进的机制，促使企业不断完善自身的管理体系和运营流程，提升绩效和竞争力。
三、企业成熟度评价模型的实施步骤1、确定评价对象：确定评价对象是整个企业，还是其中一特定领域或部门。
根据企业的实际情况和需求确定评价的范围和内容。
2、识别评价指标：根据企业的战略目标和业务需求，明确评价的关键指标和标准。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式是指企业在组织、人力资源、市场营销、财务等方面的管理方式和方法。
不同的管理模式会对企业的生产效率、产品质量、市场竞争力等产生重大影响。
因此，企业需要建立适合自身发展的管理模式，并不断完善和创新管理模式，以满足企业不断变化的市场需求和业务需求。
企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理水平的分析工具。
该模型主要是基于CMMI（成熟度综合评估模型）和SPICE（软件过程改进和能力确定）的基本思想，确定企业管理模式的成熟度水平，并为企业提出有针对性的建议和改进方案，以提高企业管理水平和业务绩效。
第一层: 初始水平。
在这个层次中，企业在组织管理、市场营销、人员培训、产品创新等方面都没有明确的规划和管理方法，大多数业务都是以人力为主，管理混乱，效率低下，无法满足客户需求和市场需求。
第二层: 反应水平。
在这个层次中，企业已经开始制定一些规范的管理制度和流程，以改善业务的质量和效率。
然而，这些制度和流程还没有得到很好的执行和落实，说明企业还需要进一步加强对规则的遵守和执行能力。
第三层: 定义水平。
在这个层次中，企业对业务流程和规范要求已经有了较为详细和系统的描述和标准化的管理方法。
企业开始注重业务流程的管理和持续改进，并且建立一些度量和分析的方法，以便监控业务绩效和改进计划。
第五层: 优化水平。
在这个层次中，企业已经实现了业务规划与市场营销、人员管理、财务管理和供应链管理的端到端一体化，夯实了企业运营管控的基础。
企业不断探索更多的业务创新和颠覆性的管理模式，以确保企业的长期发展。
企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业评估其管理模式的成熟度水平，发现其所存在的问题和不足之处，并为其提供相应的建议和改进方案。
企业应该在不同的成熟度水平下，针对其特定的需求和目标，通过制定具体的实施方案和目标，来提高管理水平和业务绩效。
流程成熟度模型(BPMM)
管理活动
组织岗位
依靠能人
依靠多专业的项目式团队
企业文化 流程管 理 流程运 作
强调个人特长和单兵作战 能力 流程无电子化存储
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理 流程以电子文件存储，可 以流通共享 IT应用系统零碎，支撑单 点功能
I T 支 持Βιβλιοθήκη 无成型的IT应用模型
管理P3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测 IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作 优化P4 业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素配置关 联，流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进行， 流程持续改进，提升服务水 出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官，各业 务领域部门全员参与，形成 多领域优化小组 目标统一，全员参与，强 调客户服务意识，变革的必 要性广泛认同 战略管理系统与流程管理 系统接口，实现跨领域的端 到端流程监测分析 IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整 创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
流程成熟度模型
流程成熟度模型流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
流程成熟度模型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。
企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。
流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。
流程成熟度评价模型
流程成熟度评价模型在当今快节奏的经济环境中，公司必须保持竞争优势，而流程成熟度评价模型可以帮助公司保持这种优势。
流程成熟度评估模型是一种量化的方法，用来衡量公司流程在业务执行方面的成熟度。
它可以帮助企业把控流程变更，更好地实现改进和降低投资成本，从而获得最大收益。
成熟度评估模型可以帮助企业实施绩效管理，改进业务流程，并根据实施情况进行衡量和评估。
该模型基于一系列结构化的成熟度指标，用经验方法分级和评估流程的成熟度。
它可以帮助企业了解流程的当前状况，发现潜在的改进机会。
企业要花费大量的时间和精力来识别技术和人的因素，以便尽可能完善地实施流程成熟度评估模型。
首先，企业需要明确流程识别的目标，以便能够实施流程成熟度评估模型。
必要时，需要整合现有流程定义，然后收集足够的信息来跟踪成熟度指标。
其次，企业需要创建一个经过认证的评估团队，以客观的态度和行动推动流程成熟度评估模型的实施。
评估团队需要收集、分析、评估和汇总流程成熟度指标，以及评估相关流程执行情况，最终提出实施改进建议。
最后，企业可以利用流程成熟度评估模型绘制当前流程及其与业务目标之间的实际差距，从而获得优化提升改进计划及企业可行性研究。
流程成熟度评估模型的成功实施有助于企业更有效、更快地实现可操作的业务流程，从而提高业务的灵活性、可靠性和效率，并降低投资成本。
它可以帮助企业把控流程变化，并鼓励管理层改变认识，更好地实现有效的流程改进，从而获得最大的收益。
此外，通过流程成熟度评估模型，企业可以实现及时反馈，自动调整和实施有效的行动计划，达到企业期望的成果。
总而言之，流程成熟度评估模型是一种有力的工具，可以帮助企业更好地把握流程变化，改进业务流程，提高流程成熟度，实现有效的流程改进，从而获得最大收益。
它可以更好地让企业实施和管理其业务流程，以达到其预期的目标。
企业流程成熟度(BPMMM-6L4D模型)
定义P2
管理P3
优化P4
出现企业级业务 流程管理委员会 或首席流程官， 各业务领域部门 全员参与，形成 多领域优化小组
目标统一、全员 参与，强调客户 服务意识，变革 的必要性广泛认 同
战略管理系统与 流程管理系统接 口，实现跨领域 的端到端流程监 测分析
创新P5
企业流程部门与 产品服务部门、 强调服务创新、 形成流程资产构 信息化部门密切 合作共赢、共创 件库，具有基于 联合，出现跨企 价值，流程创造 流程支撑的产品 业的业务流程协 价值得到认同 服务管理系统 同组织
企业流程成熟度（BPMMM-6L4D模型）
IT 支持 层级 管理活动 业务流程是随机发生 的，无流程明确设计定 义 有基础的项目运作管理 流程，稳定的服务质量 可以重复出现，企业业 务流程标准不统一，设 计各自为阵 企业的业务流程标准和 总体框架统一，流程设 计已经实现文档化、标 准化管理，统一管理组 织岗位、指标、信息等 设计要素 实现业务流程分区域、 分层级、端到端的集成 管理，流程设计指导IT 实施，流程培训认证成 为上岗必备，可对流程 执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服 务质量 业务流程与战略目标、 客户服务、绩效指标、 成本预算、信息系统等 要素的配置发生关联； 流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进 行，流程持续改进，提 升服务水平 在企业战略目标指引 下，灵活运用企业内外 的业务流程资产，与合 作伙伴、供应商密切协 作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新 产品服务 组织岗位 企业文化 流程管理
初始P0
依靠能人
强调个人特长和 流程电子化储存 单兵作战能力
重复P1
强调在项目或部 流程以电子文件 依靠多专业的项 门内的团队合 储存，可以流通 目式团队 作，以制度维持 共享 管理 区分出现流程专 流程以数据库或 业岗位、如流程 强调效率和执行 文件方式储存， 的管理者、责任 能力，统一语 出现流程设计和 者、执行者、审 言，沟通协调 发布系统 计者 出现流程管理专 流程以数据库储 业部门，可协同 强调服务质量和 存，形成企业级 跨流程区域的团 高效管理，跨区 流程知识库，可 队，流程高管出 域合作成为惯用 实现单个端到端 任跨区域端到端 方式 流程运作的监测 高阶流程的责任 分析 人
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企业业务流程管理成熟度模型研究
一、引言
国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展
1．软件能力成熟度模型
软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于1987年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。
CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。
重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。
可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。
可管理级（Managed）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。
优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型
Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Process Maturity Model）。
该模型参考了CMM的分级，也分为五级。
初始级（Initial）：业务流程无定义。
重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。
可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。
优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
3．PEMM模型
迈克尔·哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model）。
该模型提出了持续提升流程绩效的两组指标：一组为评价流程成熟度的流程能动因素；一组为评价企业成熟度的企业能力。
迈克尔·哈默按重要程度挑选了五个流程能动因素：设计、执行者、负责人、基础设施、
衡量指标。
每个能动因素又含若干变量：设计含目标、流程关系和文档变量；执行者含知识、技能和行为变量；负责人含身份、活动、权利变量；基础设施含信息系统和人力资源变量；衡量指标定义和用途变量。
能动因素的强度决定了流程的成熟度：P0级。
不稳定流程，流程的运行无法持续稳定；P1级，基于部门的专业流程，流程较为可靠、容易预测；P2级，卓越绩效流程，企业已开始面向客户端到端设计流程；P3级，最优流程，企业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；P4级，最佳流程，流程已经可以超越企业界限，延伸到价值链的上游供应商、合作伙伴和下游客户。
4．模型对照
将三种与流程成熟度相关的模型进行对照小结，如表1。
从模型的对比可以看出，流程成熟度评价模型已从单个行业发展为全行业，评价的适用性和操作性得到很大的提高，在流程创新、流程退出、组织架构、流程管理的IT支撑等内容还可以深入完善。
表1 流程成熟度相关模型对照表
三、业务流程管理发展趋势
1．以流程为资产的价值创新
在激烈的市场竞争中，客户服务已成为企业获取利润和成功的关键。
瑞典学者安德斯·古斯塔夫松将客户服务发展分为三个层次：保持现有服务、改进服务绩效和服务创新。
企业必须形成企业战略、业务流程和信息系统的三者协同，增强企业的业务敏捷性，创造新的服务价值。
在新一代的流程管理体系中，以流程资产重用为基础的流程创新和价值工程等研究正在全面推进，Peter Fingar等学者称之为“流程管理的第三波”。
2．以流程为导向的组织岗位设置
为了适应流程导向组织的需要，企业组织架构和岗位设置中出现专业的流程管理部门和岗位。
国内外流程管理领先企业中已经出现战略管理、流程管理和信息化合并设置部门的趋势，流程的拥有者、管理者、执行者和审计者等角色已逐步清晰，甚至首席流程官（CPO）、首席流程信息官（CPIO）等职务都已经在企业中被制度化。
3．系统化发展的流程管理信息技术
从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程管理与信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离，管理层面的信息技术有BPMS（流程管理系统）、BPML（流程建模语言）；运行实施层面的信息技术有BPEL（流程执行语言）、Worldlow （工作流）、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA（面向服务的架构）等。
Gartner公司2006年发布的全球业务流程管理IT产品领先提供商中，IDS Scheer、Proforma、IBM等公司的流程管理IT工具都已采用数据库方式管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、端到端和跨区域协同的流程管理。
业务流程管理活动的IT支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
四、业务流程管理成熟度模型
业务流程管理成熟度是指一个组织按照预定的目标和条件，成功、可靠、持续地实施业务流程管理的能力，其评价的对象不是流程本身。
而是流程管理能力。
本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，提出六级四维的业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model Based on Six Levels and Four Dimensions，简称BPMMM-6L4D）。
BPMMM-6L4D模型的流程管理成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四维特征对企业业务流程管理能力的标准进行了定义。
BPMMM-6L4D模型评价标准如表2所示。
表2 BPMMM-6L4D模型。