(战略管理)(当代策略性设施管理)
《战略管理》词条解释与解答参考
《战略管理》词条解释与解答参考战略管理词条解释与解答参考1. 定义战略管理（Strategic Management）是组织用于确定其长期目标、分析外部环境和内部能力、制定实现这些目标的策略，并监控执行情况以确保成功的持续过程。
2. 目的和重要性战略管理的目的是确保组织能够适应不断变化的外部环境和内部条件，从而实现其长期目标。
它的重要性体现在以下几个方面：- 确保组织方向与长期目标一致- 提高组织对外部环境变化的适应能力- 优化资源配置- 提高组织竞争优势3. 主要组成部分战略管理主要包括以下五个部分：3.1 环境分析环境分析包括对外部环境和内部环境进行分析，以了解组织所面临的机遇和挑战。
外部环境分析主要涉及宏观环境、行业环境、竞争环境和顾客环境。
内部环境分析主要涉及组织资源、能力和核心竞争力。
3.2 战略制定战略制定是在环境分析的基础上，制定组织的长期目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景、战略目标和战略计划。
3.3 战略实施战略实施是将战略转化为行动的过程。
这包括分配资源、组织结构和流程设计，以确保战略得以顺利执行。
3.4 战略评估与监控战略评估与监控是对战略执行情况的监督和评估，以确保战略的有效实施。
这包括设定关键绩效指标、监控进度和调整战略。
3.5 战略更新与变革战略更新与变革是对组织战略的定期审查和更新，以适应新的环境和内部条件。
这包括对组织文化和领导力的变革。
4. 方法和工具战略管理涉及多种方法和工具，如SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、价值链分析等，以便更全面地了解组织所处的环境和制定相应的战略。
5. 实践应用战略管理广泛应用于各类组织，包括企业、非营利组织和政府部门。
成功的战略管理能帮助组织在竞争激烈的环境中脱颖而出，实现可持续发展。
6. 总结战略管理是一个持续的过程，涉及多个方面，包括环境分析、战略制定、战略实施、战略评估与监控以及战略更新与变革。
通过有效的战略管理，组织可以更好地应对外部环境的变化，实现长期目标，提高竞争优势。
名词解释战略管理
名词解释战略管理战略管理是指组织内部对整体战略的规划、执行和评估的一种管理过程。
它是一个多层次的、系统性的管理过程，涉及到组织层面的整体规划和决策以及各个层级和部门的具体执行和协调。
战略管理的目的是确保组织能够适应外部环境的变化，并实现其长期发展目标。
战略管理的核心是“战略”，指组织在特定时期内实现其目标的长期规划，通过明确目标、识别资源和能力、确定优先事项和制定行动计划来指导组织行为。
战略可以分为企业级战略、业务单元战略和功能性战略等不同层级的战略。
企业级战略关注企业整体的长远发展方向，业务单元战略则关注各个业务领域的市场地位和竞争优势，功能性战略则关注组织内部不同部门和功能的相互配合和协调。
战略管理的过程主要包括战略分析、战略制定、战略执行和战略评估等几个关键步骤。
战略分析阶段主要是通过对外部环境和内部资源的分析，确定组织面临的机会和挑战，识别组织的核心竞争力和关键成功因素。
在战略制定阶段，组织需要根据战略分析的结果，制定适应市场需求和发展趋势的战略方向和目标，并将其转化为具体行动计划。
战略执行阶段则是将战略落实到具体的业务活动和组织行为中，确保各个层级和部门都能够有效地执行战略。
最后，在战略评估阶段，组织需要定期对已实施的战略进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和改进。
战略管理对于组织的长期成功具有重要意义。
通过战略管理，组织能够更好地把握市场机会，应对市场竞争，提高资源的有效利用，并实现组织的长期发展目标。
战略管理还能够增强组织的灵活性和应变能力，使其能够在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
此外，战略管理还能促进组织内部的协调和合作，提高组织的绩效和效率。
总之，战略管理是一个全面、系统和动态的管理过程，通过规划、执行和评估组织的战略方向和目标，能够帮助组织适应外部环境的变化，提高竞争力，实现长期发展目标。
当代策略性设施管理
当代策略性设施管理当代策略性设施管理(Contemporary Strategic Facility Management, CSFM) 是在全球化和技术革命的背景下，设施管理领域所出现的一种新型管理理念和实践。
它的目标在于实现组织的绩效提升、节约资源、提高用户满意度，并为组织未来的发展奠定基础。
本文将探讨当代策略性设施管理的重要性、关键要素以及实施策略等方面。
首先，当代策略性设施管理对于组织的成功是至关重要的。
设施管理作为组织的支持功能，直接影响着组织的核心业务。
一个有效的设施管理可以提供良好的工作环境，提高员工的工作效率和满意度，进而提升组织的绩效和竞争力。
此外，随着全球化的发展，组织越来越需要面对复杂多变的环境和竞争压力。
而策略性设施管理可以帮助组织识别和适应这些变化，为未来的发展制定战略，保持竞争优势。
其次，当代策略性设施管理的关键要素包括战略规划、绩效管理和创新。
战略规划是当代策略性设施管理的核心，它涉及到设施管理团队对组织战略的理解和实施。
绩效管理是确保设施管理团队工作有效的重要手段，通过制定目标和指标，对设施管理的绩效进行量化评估和控制。
而创新是当代策略性设施管理的动力源泉，通过引入新技术和管理方法，提高设施管理的效率和质量，为组织提供持续改进的动力。
第三，实施当代策略性设施管理需要有针对性的策略。
首先，设施管理团队需要与组织的高层管理层紧密合作，全面了解组织的战略目标和需求。
其次，设施管理团队需要进行绩效评估和风险管理，确定设施管理的重点和优先事项，并制定相应的策略和计划。
此外，设施管理团队还需要注重创新和技术应用，通过引入新的技术和管理方法，提高设施管理效率和质量。
最后，设施管理团队需要建立有效的绩效监控和反馈机制，对设施管理的绩效进行定期评估和改进。
综上所述，当代策略性设施管理对于组织的成功至关重要，并且具有明确的关键要素和实施策略。
通过制定战略规划、实施绩效管理和推动创新，可以提升设施管理的效率和质量，为组织的绩效和未来发展奠定坚实基础。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
战略管理考研知识点总结
战略管理考研知识点总结一、战略管理的定义与概念战略管理是指组织为了适应外部环境的变化、发掘自身核心竞争力，通过对内外环境的分析，明确组织的发展方向和目标，并制定相应的战略方案，以实现组织长期发展目标的过程。
战略管理是整体性和系统性的管理活动，它的核心是制定战略、实施战略、监控战略并不断完善战略，以满足组织的长期发展需要。
二、战略管理的重要性1. 为组织制定长期发展方向和目标战略管理可以帮助组织明确自身的发展方向和目标，保持组织的发展动力，使其在市场竞争中取得优势地位。
2. 提高组织效率和竞争力通过战略管理，组织可以根据自身特点和外部环境的变化，及时调整战略方向，提高资源利用效率，增强竞争力。
3. 有效管理资源通过战略管理，组织可以根据自身战略定位，合理配置资源，使得资源能够得到充分利用，最终实现组织的长期发展目标。
4. 促进组织变革和创新战略管理能够帮助组织识别自身的优势和劣势，找到创新和变革的方向，从而在市场竞争中保持竞争力。
5. 促进组织学习和发展战略管理的实施可以促进组织的学习和发展，使组织不断适应外部环境的变化，实现自身的发展。
三、战略管理的基本内容与特点1. 基本内容（1）环境分析对内外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、科技、法律和自然环境等因素，找出对企业影响最大的问题和机会。
（2）组织定位分析对企业的资源、竞争对手、市场和顾客进行分析，找到企业最适合的定位，并确定企业的核心竞争力。
（3）战略目标确定制定企业的发展目标，包括长期目标和短期目标。
（4）战略选择根据环境分析和组织定位分析的结果，选择适合企业的战略方案，包括产品战略、市场战略、技术战略等。
（5）战略实施将战略转化为具体的行动计划，落实到各个部门和岗位上，确保组织的整体实施。
（6）战略控制通过对战略执行的监控和评价，及时调整战略执行，确保组织长期发展目标的实现。
2. 特点（1）长期性战略管理是长期的、全局性的管理活动，它需要考虑到企业的长远利益和发展方向。
战略管理主要内容
战略管理性质1、战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
管理理论层次1、管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
2、职能管理：管理基础和特定的管理职能相结合。
3、战略管理：最高层次、是整合性的管理理论论。
企业战略管理确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
战略管理的特点1、战略管理具有全局性：2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题4、战略管理从时间上具有长远性5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调6、战略管理也是企业以资源和能力为基础进行战略延伸以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
⏹战略分析包括外部环境分析和企业内部环境分析。
⏹企业外部环境分析包括：政治-法律、经济、技术、社会-文化以及企业所处行业的环境。
企业外部环境总是在不断变化，面对相同的环境，每个企业可能预测和判断是不一样的。
⏹企业外部环境分析的目的是找到外部环境的机会和威胁。
⏹企业内部环境分析包括：企业的资源和能力。
分析目的是找出企业的优势和劣势。
⏹企业使命：企业作为一个社会组织，要有自己的使命。
企业需要把自己的使命把它陈述出来。
企业使命不仅要让全体员工接受，并作为企业的文化的核心，而且也要被社会所接受，揭示企业存在的意义。
目标：⏹企业战略目标：是企业在承担社会责任和履行企业使命过程中要达到的长期特定地位。
⏹战略目标和企业外部环境和内部环境相关。
与外部环境相关的战略目标一般与地位、形象和商誉相关，与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关，通常表现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。
战略选择：⏹战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
战略管理名词解释
名词解释第一章战略：主要涉及组织的长期发展方向和范围，力求使资源与环境、消费者相匹配，以便达到组织的预期目标。
具有全局性、长远性、整体性、系统性、基础性、发展性、相对稳定性、竞争性、差异性和匹配性等基本特征。
战略管理：是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为，致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保公司在正确的轨道上前进，是一个包括战略规则、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。
竞争优势：是某种不同与别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来。
第二章☆企业哲学：是企业为其经营活动所确定的价值、信念和行为准则，是企业的价值观及方法论；是企业核心群体对于企业生存和发展的哲理性思维，是指导企业经营管理最高层次的思考模式；同时，企业哲学是企业愿景和使命的高度概括，是企业文化的核心和动力源泉，它体现企业的历史使命感和社会责任感。
愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
商业伦理：也称企业伦理，是指蕴含在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。
☆核心价值观：是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对生产经营、目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是对企业意义的一种终极判断，是企业哲学思想的最集中体现。
（是组织处理内部人员之间的关系，处理与外部的各种不同利益主体关系的最高的依据和准则。
）利益相关者：包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、公众、媒体、环境保护主义者等，甚至还包括自然环境等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。
社会责任：狭义：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，以获得在经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
战略管理的认识和理解
战略管理的认识和理解战略管理是指对企业长远发展进行的系统性和全局性的规划，涉及到企业在市场竞争中的定位、业务组合、竞争优势的建立以及如何实现可持续发展等关键问题。
以下是关于战略管理的认识和理解：战略管理关注长远发展：战略管理不仅仅关注企业当前的经营活动，更注重未来长远的发展。
它要求企业根据内外部环境的变化，制定并实施一系列的战略措施，以实现企业的长期目标。
战略管理是全局性规划：战略管理不是针对企业某个部门或某个环节的局部规划，而是对整个企业进行的全局性规划。
它需要从整体出发，考虑企业各个方面的资源、能力和条件，以实现整体最优。
战略管理关注市场定位：战略管理要求企业明确自己在市场中的定位，包括产品定位、客户定位、品牌定位等。
通过市场定位，企业可以更好地了解市场需求，制定适合自身的竞争策略。
战略管理强调竞争优势：在竞争激烈的市场环境中，企业需要建立自己的竞争优势。
战略管理要求企业通过创新、品牌建设、成本优势等多种途径，形成自己在市场中的竞争优势。
战略管理需要不断调整：由于内外部环境的变化，企业的战略管理需要根据实际情况进行不断调整。
这种调整可能是对原有战略的小幅调整，也可能是对整个战略框架的重新设计。
战略管理需要领导力：有效的战略管理需要企业高层领导的支持和推动。
领导者在战略管理中起着至关重要的作用，他们需要制定战略目标，推动战略实施，并在必要时进行战略调整。
战略管理需要跨部门协作：由于战略管理涉及到企业的全局性规划，因此需要各个部门之间的紧密协作。
通过跨部门的协作，企业可以更好地整合资源，实现战略目标。
总之，战略管理是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。
通过有效的战略管理，企业可以明确发展方向，建立竞争优势，实现可持续发展。
战略管理1：战略管理概述
3、战略管理是一种动态性管理
战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现 企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的 战略管理活动也必须时时随之调整。
战略是计谋 ( Ploy ) 企业通过公布自己的战略或战略意图，向对手显示企业的竞争意愿 和决心，阻止或打乱竞争对手的战略布局而获取竞争优势。
战略是定位 ( Position ) 战略是协助组织在环境或市场中找到适合自身生存和发展的位置
战略是模式 ( Pattern ) 强调了战略的行为方面，战略反映了企业长期行为的连贯性。
计划学派的代表作： 安索夫（Ansoff）的《企业战略》堪称经典1965年 申德尔和霍夫的《战略管理》亦是重要文献（1979） 此外，在斯坦纳、艾考夫等人的推动下，计划学派产生了如经验曲 线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系（PIMS）等概念和 研究方法，进一步丰富了战略管理理论。
企业战略管理
企业战略管理
第1章 战略管理概述
第三阶段：多种范式并存 阶段
钻石模型
1990年，波特提出钻石模型，认为生产要素、需求条件、支持产业 与相关产业及企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境 ，企业在其中诞生并学习如何竞争。
波特还分析了政府、机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社 会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国 家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关 系。
该学派包括安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致 的企业内部结构化的过程思想、伊丹敬之的战略的适应性观点(战略成 功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应)、 奎因的逻辑改良主义(战略就是对环境变化的逻辑反应)等理论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
The FMCommunicatorNewsletterIssueNo.11,3rd Q2005DearMembers/Professionals/Friends/Readers,Welcometothe11th Issue!Summertimeandthatmeansgreatfun.Somemaygototh ebeachwhileotherstakeavacationtripabroad.Inanyevent,wehopeyouallwouldhav ehadagoodsummerthisyear. Theeconomycontinuestoimprovewithlowerunemploymentratesandbetterjobpr ospectsforthisyear’s graduates.OurnewCEapparentlyhassettledintohispostwell andMickeyMousewillsoonwelcomeustohisHongKongcastle.Thestockmarketsee mstobeonareboundtoahighnotseensincetheITboomandtherealestatemarketish oldingsteadyaswell,notwithstandingquiteafewwindowsinolderbuildingsseemto befailingandfallingdownatthesametime.Regionally,therehavebeenceremoniesm arkingVJ(VictoryoverJapan)Daythatoccurred60yearsagoinAugust1945.Globally,i nterestratesarerisinggraduallyandGeorgeWBushiscontemplatingfightingIraq’s nextdoorneighborIran,andthenKatrinastruckNewOrleans.AMessagefromourPresidentMr.KennethChanThePresident’sDiaryOn16March2005,IattendtheAwardpresentationCeremonyofDesignCompetition ofLightingFittingsforCompactFluorescentLamps(CFL)organizedbytheElectricala ndMechanicalServicesDepartmentandtheHongKongPolytechnicUniversity.Iadm iredthecreativityofstudentsindesigningtheinnovativeuseofcompactfluorescentla mpsincommonlightinginthehomeandoffice.On22March2005,IrepresentedtheInstituteinattendingthereceptionandAnnualDi nnerofCharteredInstituteofBuildingServicesEngineers.Ihadtheopportunitytome etoldacquaintancesandnewfriends.Wehopetohavecloserco-operationwithCIBSE inthepromotionofbestpracticesinmaintenancemanagementofservices.On24March2005,DrDanielHOandIattendedalunchwithMr.AlexLAMandTimVENABLE,ProgramDirector/LocationStrategyandEditorofCorporateRealEstateLeader.P ossibleeducationcooperationwastouchedupon.Wewouldalsoliketotranslatesom eoftheirarticlesrelatedtoFMforpublicationinourforthcoming PFM. TheStrategicFacilityManagementinChina(當代策略性設施管理)–ShanghaiSeminarwassuccessfullyopenedandconcludedon25May2005atSha nghaiJWMarriott(TomorrowSquare)withover120attended.Thespeechesandarran gementoftheseminarwashighlypraisedbyalmostallattendees.International Round Table on FMOnthefollowingday,therewasthe‘InternationalRoundTableonFM’,attendedbyI FMA,IFMAHK,CCIM,BCCPM,CoreNet,RICS,HKIFM.Itwasinterestingtonotethecom mentsbyourHonoraryFellowMr.YuQingxinaboutthenecessitytocommissionain-d epthresearchonFMinChina.ItwasgenerallyagreedthatPropertyManagementshou ldbethebasisoutofwhichFMwastogrow.ItwouldinvolveaddingvalueandbringingP Mintonew/modern/visionaryperspective.Morecollaborationamongsttheinterest ed/concernedgroupswascalledfor.Thiswasnooneorganization’sbusiness. Tsinghua – Yinda Property Management Forum 2005 – Technical and Environmental Management in the Sustainable Property Management (技術管理與物業管理的可持續性發展) IwasinvitedtodeliveratalkonthetopicFacilityManagementinChina(設施管理在中國).IwasgladthatsomeareinterestedinmypresentationaboutthedevelopmentofF M.Iconsiderthiswasalsoasuccessfulforumforpractitionerstolearnnewconceptsan dshareideasandexperience.Themorningsessionsinvolvedkeynotespeechesande xpert’spresentation.Theafternoonwasforfourconcurrenteducationandexperien cesharingbywayofresearchpresentations.Therewereatotalof32papers.Themainb ulkofpaperswerepracticalissues.Veryfewwereontacticalandstrategicissues.On8June2005,IrepresentedHKIFMinattendingthe‘DinnerattheRaces’hostedb ytheSecretaryforHousing,PlanningandLands.Property and Facility Management – An EpochOn30July2005,IrepresentedHKIFMinsigningthe‘MemorandumofIntent’withP olyU,RICS,HKIS,ISCMandHKIH.Thiswasmeanttoformallyrecognizethedesireofthe signingpartiesincloserco-operationinthedeliveryoftrainingandprofessionaldevel opmentcoursesandseminarsfortheprofession.KennethCHANJorKinPresidentHKIFM30August2005UsefulandEnlighteningContentfrom:/general.htm 1.Wehopeyouhaveenjoyedtheabove andwewouldcertainlylookforwardtoreceivi ngarticlecontributionfrommembers.Wewouldalsowelcomeanysuggestionsorco mmentsthatyoumayhave.Thankyou.Bestregards,ForandOnbehalfoftheEditorialTeam/HKIFM,StephenChung••••••_________________________________________________________________________Notes:TheHKIFMand/ortherelevantauthorsorpublishersreservethecopyrightsofsuchcontentincludingbutnotli mitedtoarticles,analyses,charts,graphics,andthelikecontainedherein.Nounauthorizedcopying,distribution,orp ublicationistobecarriedoutunlessprior,proper,andwrittenapprovalhasbeensoughtfromusortherelevantauthors orpublishers.ContentcontainedhereinmayormaynotreflecttheopinionoftheHKIFMoritsmembersatlarge,andinc lusionofcontentcontainedherein,beitintheformoftext,graphics,web-links,andthelike,doesNOTinanywayimplyit saccuracy,applicability,practicality,orthelike,hasbeenverified,vetted,orapprovedbytheHKIFMoritsmembersatlar ge.TheHKIFMoritsmembersdonottakeanyresponsibilityforclaims,losses,ordamagesarisingoutofthereferenceto anduseofsuchcontentcontainedherein.。