整合性策略成本管理
供应链设计：策略与原则实用指南
供应链设计：策略与原则实用指南一、策略篇1. 集中化策略：通过整合资源，企业可以在规模经济的优势下降低成本。
例如，通过集中采购，企业能够获得更大的议价能力，从而降低原材料成本。
2. 差异化策略：针对不同市场和产品，采用差异化的供应链设计，以满足特定客户群体的需求。
例如，对于高端市场，企业可能需要提供更快的交货时间和更高的产品质量。
3. 协同策略：与供应链上下游的合作伙伴建立紧密的关系，通过共享信息和资源，提高整体供应链的效率。
例如，通过共享需求预测，企业可以更准确地安排生产和库存。
4. 灵活性策略：设计灵活的供应链，以适应市场需求的变化和供应链中的不确定性。
例如，保持一定比例的备用产能，以便在需求突然增加时迅速扩大生产。
二、原则篇1. 客户导向原则：供应链设计的最终目标是满足客户需求，因此始终以客户需求为导向是至关重要的。
这意味着企业需要对市场趋势和客户反馈保持敏感，并迅速调整供应链策略以适应变化。
2. 成本效益原则：在满足客户需求的同时，企业还需要关注成本效益。
这要求企业在供应链设计中进行精细的成本管理，包括成本控制和成本优化。
3. 风险管理原则：供应链中的风险无处不在，从供应中断到市场需求波动，企业需要建立风险管理机制，以识别、评估和应对潜在的风险。
4. 协同合作原则：供应链的效率和效果在很大程度上取决于合作伙伴之间的协同合作。
这意味着企业需要建立有效的沟通机制和合作框架，以确保信息流畅和协调一致。
5. 可持续发展原则：随着社会对环境保护和可持续发展的关注日益增加，企业需要在供应链设计中考虑长期可持续性。
这包括使用可再生资源、减少废物和排放，以及推广社会责任实践。
三、实践篇以某汽车制造商为例，该企业在供应链设计中采用了多种策略和原则。
为了应对市场的快速变化，该企业采用了灵活性策略，保持了多样化的供应商网络，以减少对单一供应商的依赖。
同时，通过与供应商建立长期的合作伙伴关系，企业能够享受到更稳定和更有竞争力的价格。
刘小明-成本管理与控制
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（15）策略之十五：事前控制、远胜于事后总结
（16）策略之十六：运用JIT；降低占用成本
（17）策略之十七：调整库存结构，防止怠工损失
（18）策略之十八：利用预算、预测控制范围
（19）策略之十九：改变产品组合，创造更大价值
（20）策略之二十：利用财务政策、增加股东价值
（21）策略之二十一:寻求顾客参与，降低流程成本
（29）策略二十九：设定目标、差异分析
(30)策略三十：压力传递、缩减成本
(31)策略之三十一：建立联盟、长期共赢
(32)策略之三十二、优化配置资源
三、研发成本管理与控制
1、成本从战略与价值角度的分类管理与控制
2、研发成本的控制策略
（1）策略之一：确定正确研发课题、获取竞争优势
（2）策略之二：建立速度模型
课程对象
制造业企业总经理、副总经理、财务部门人员、各部门经理、主管和组长等。
课程形式
讲授法，演练法，讨论法与案例法等。
培训时长
一天（6小时）
课程大纲
一、现代成本理论
1、管理者期望
（1）看得懂、能活用成本情报
（2）我们还能做什么
（3）寻找影响价值的关键成本要素
2、成本控制分析意义
（1）成本与企业竞争力关联度分析
3、策略之三：关注顾客眼中的“成本”、精心设计
4、策略之四：依据客观情况、防止“功能过剩”
五、客户成本管理与控制
1、策略之一：为顾客创造超额价值
2、策略之二：稳定老客户，降低成本
3、策略之三：持续关注销售老顾客份额
4、策略之四：差异管理、降低成本、
5、策略之五：提高服务“能力”—建立顾客信任
平衡计分卡
设备及人员之产能 成本及绩效管理
产品及顾客生命 周期成本管理
产品目标成 产品成本降 本管理 低管理
(8)奖酬制度
(7)绩效评估制度
二、平衡计分卡之特质及功能
1、引导之功能 2、诊断之功能 3、因果之功能
4、显示变化之功能
5、特色沟通之功能
6、综效及整合性之功能
7、问题汇总功能
9
表1〆平衡计分卡之具体内容表
MBO
KPI
行动方案
（引导）
（引导）
预算管理
(Support C) (Support A, B,或C) (Support C)
基本性管理制度： 1、作业管理、IE Management Production Management：CIM＆ ERP 2、ABC 3、质量管理：TQM、 ISO9000、6σ、质 量成本
（ 1）
（ 4） 問 題 發 生 之 原 因
） 策 略 性 議 題 策略性目標 衡量指標 行動方案 預算
人為面 技 術 面 組織面 其他構面
（ 5） 解 決 之 道
图15〆平衡计分卡之问题汇总图
17
三、平衡计分卡与策略及营运规划之 关系
18
使命
公司目标及愿景 产业结构分析〆五力分析 策略形成系统 竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆 财务面 学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链 生产 营销配送
顾客服务 作业流程合理 化分析 成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面 成本管理各项技术
基础工程系 统〆以作业 为导向
图1〆成本管理系统垂直整合
供应商整合的策略与方法
供应商整合的策略与方法供应商整合是指企业对其供应链中的供应商进行整合管理的过程。
通过供应商整合，企业可以降低采购成本、提高供应链效率、加强供应商合作关系，并实现更好的供应商选择和评估体系。
下面将介绍供应商整合的策略和方法。
一、供应商整合的策略1.长期合作策略企业应发展长期稳定的合作关系，与优质供应商建立战略合作伙伴关系。
通过长期合作，企业和供应商可以共同承担风险、分享信息、优化资源配置，并通过技术和知识的共享实现共同发展。
2.多元化供应链策略企业应建立多元化供应链，减少单一供应商对企业运营的风险。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以灵活调整供应商结构，降低对一些供应商的依赖，并提高供应链的灵活性和抗风险能力。
3.集中采购策略企业应将采购集中在少数几个具有优势的供应商身上，实现采购规模经济。
通过集中采购，企业可以获得更好的采购价格、更高的采购资源优先级，并提高对供应商的议价能力和影响力。
4.全球采购策略企业应积极发展全球采购，寻找全球最具竞争力的供应商。
通过全球采购，企业可以进一步降低采购成本、扩大供应商选择范围，并提高产品品质和供应灵活性。
二、供应商整合的方法1.供应商评估和筛选企业应建立供应商评估和筛选体系，通过对供应商进行综合评估，选择满足企业需求的供应商。
供应商评估的关键指标包括供应商的质量管理能力、交付能力、技术能力、成本水平和合作意愿等。
2.供应商绩效评估和管理企业应建立供应商绩效评估和管理体系，定期对供应商的供货质量、交货准时性、响应速度等进行评估，并与供应商进行沟通和协商，激励优秀供应商，推动供应商不断改进和提升绩效。
3.供应链协同管理企业应与供应商建立紧密的合作关系，通过供应链协同管理，进行信息共享、需求预测、计划调整等活动，以实现供应链的整合和优化。
通过供应链协同管理，企业可以提高供应链效率、降低库存和运输成本，并提供更好的客户服务。
4.供应商培训和发展企业应与供应商共同合作，进行供应商培训和发展，提升供应商的管理和技术水平。
吴安妮：管理会计重在整合
吴安妮：管理会计重在整合：吴安妮：管理会计重在整合作文/zuowen/在越来越复杂的经济环境中，为了维持企业的生存和发展，并在激烈的竞争中取得主动地位和优势，企业迫切需要进行战略管理。
然而，在这个过程中，如何使成本管理与公司战略接轨，又如何让管理会计为企业的价值创造过程“添砖加瓦”，却是当今很多企业不得不面临的难题。
ABCM为主轴台湾政治大学教授吴安妮在上海国家会计学院举行的“管理会计：新理论、新实践、新未来”高层研讨会上表示，作为整合性很强的一个体系，管理会计主要由“管理”和“会计”两部分构成，虽然其重心可能更偏向于“管理”，但“会计”思维，同样是整个管理会计思想体系中不可忽略的一环。
历经20余年，吴安妮独家创建了整合性策略价值管理系统（ISVMS），该系统分为五个部分：策略形成系统（组织的使命、愿景、SWOT记分卡等）、策略具体行动化系统（平衡计分卡）、作业管理系统（从研发、设计、生产到售后的组织价值链）、价值管理系统（以ABC为主）、策略价值创造系统（策略智慧资本）。
简历大全/html/jianli/吴安妮认为，在ISVMS中，价值管理可以算作是组织的基础工程系统，它以ABCM为主轴。
“如果基础不牢，往上走的力道就会大受影响。
”一方面，如果企业的成本没有得到明确，那么其定价就可能是错误的，这样企业很可能会陷入错误的市场之中，“也就是说在这种情况下，即使企业的产品销售数量可观，但也有可能处于亏损状态。
”另外一方面，不明确的成本还可能会给企业带来错误的客户，而这些客户并不能为企业创造价值。
吴安妮分析发现，许多企业在实行ABCM以后，大概有80%的客户都是不赚钱的，20%的客户在支撑这个公司。
这种情况下，公司的竞争力肯定将会不断下降。
此外，随着近几年经济的持续低迷，很多台湾企业开始谋求删减成本，“但如果删减成本策略不当的话，对企业将会带来雪上加霜的效果。
因为，在经济不景气的时候，企业可能更依靠研发新产品来给市场注入活力，而如果此时删减成本不当，那么就有可能导致企业在竞争中节节败退。
把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制
课程大纲【3】
第一天
第二天
1. 成本动因
2. 作业成本分析
5. 客户盈利性
6. 作业定价法
3. 目标成本法 4. 作业预算法
7. 精益思维
讲师介绍:
专家简介：李成城 资深财务经理人、培训讲师、管理咨询顾问 李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包 括 现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16 年，被熟悉他 的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的 人”。 李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历： 1994年～1996年设计和实施集团利润中心核算与管理体系； 1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化 与国际化提供了坚实的资金保障； 1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络； 2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线 图； 2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。
成本构成变化的原因
IT 技术的引进需要大量的 基础设施 高级自动技术对直接人工 的需求下降，对间接人工 的需求上升 引进 JIT和其他质量管理理 念，工作策略发生了变化 生产速度变得越来越快
同一个工厂生产的产品日 益多样化
产生的问题
在产品定价决策中缺少 可用的间接成本信息 由于传统成本系统产生 的成本失真，转而使用 非正式的成本信息 利润空间下降，但总是 得不到清晰的解释 降低成本的预期总是难 以实现 为降低总成本而进行了 部分外包，但大部分的 费用仍然按照传统方法 核算
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公开课报名流程
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企业资源整合的管理策略
企业资源整合的管理策略随着市场竞争的不断加剧，企业需要有效地整合各种资源来提升竞争力和业绩。
企业资源整合的管理策略是实现这一目标的关键。
本文将探讨几种常见的企业资源整合的管理策略，并分析其优势和应用场景。
一、集中化资源整合策略集中化资源整合策略指的是将企业内部各个部门、团队以及外部合作伙伴的资源集中管理和调配。
这种策略的优势在于可以实现资源的最大化利用，避免重复投入和资源闲置的问题。
同时，集中化资源整合策略有助于提升资源的协同效应，促进跨部门、跨团队的合作与共享。
对于大型企业拥有多个分支机构或子公司的情况，集中化资源整合策略可以进一步推动资源的整合与优化。
通过建立统一的资源调度中心，集中管理各个分支的人力、物力、财力等资源，可以更加高效地进行资源分配和风险管理。
二、分散化资源整合策略与集中化资源整合策略相反，分散化资源整合策略指的是将资源分散到各个具体的业务单位进行管理。
这种策略适用于企业内部有多个独立运作的业务板块，或者不同业务之间具有较强的差异性和独立性的情况下。
分散化资源整合策略的优势在于能够针对不同的业务需求进行个性化的资源配置和管理。
各个业务单位可以根据自身的特点和要求，自主决策并灵活利用资源。
这有助于提高业务的灵活性与快速响应能力，进而增强企业在市场上的竞争力。
然而，分散化资源整合策略也存在一些挑战。
分散管理可能导致资源使用的重复和浪费，需要加强协调和沟通，以避免资源冲突和效率低下。
三、共享化资源整合策略共享化资源整合策略强调资源的共享和协同利用，即通过建立资源共享平台，将企业内外的资源整合到一个统一的平台上进行管理和利用。
这种策略的核心是打破资源孤岛，促进资源的高效共享、交流和合作。
共享化资源整合策略的优势在于可以最大限度地提高资源利用率和效益。
通过共享平台，不同部门、团队或企业之间可以共享各自的资源，避免了资源的重复投入和浪费。
共享化资源整合策略也有利于构建开放式创新环境，促进创新能力的提升和持续创新的实现。
管理制度的协同与整合
管理制度的协同与整合管理制度是组织内部为实现各项管理目标而制定的一系列规范和程序。
随着组织的发展和运营活动的复杂性增加，不同管理制度之间的协同与整合变得尤为重要。
协同与整合可以提高管理效率、减少冲突和重复工作，进而达到优化组织运转的目的。
本文将分析管理制度的协同与整合的重要性，并提出一些实施的方法和策略。
一、协同与整合的重要性1. 节约资源与降低成本：管理制度的协同与整合可以避免不同部门之间的重复工作和冲突，避免资源的浪费，从而节约成本。
2. 提高工作效率：通过协同与整合不同制度，可以避免重复审批和反复沟通，简化流程，提高工作效率。
3. 加强信息共享与沟通：管理制度的协同与整合可以促进不同部门之间的信息共享和沟通，避免信息孤岛，提高组织内部的协作。
4. 优化决策与风险管理：管理制度的协同与整合可以整合不同制度和流程中的信息和数据，提供全面的信息支持，从而优化决策和风险管理。
二、实施协同与整合的方法和策略1. 建立协同与整合的机制：组织可以设立协同与整合的部门或委员会，负责协调各个制度之间的关系，制定统一的标准与流程。
2. 制定协同与整合的指南：制定协同与整合的指南，明确各个管理制度的关系和协作方式，规范各部门的行为和责任。
3. 优化管理制度的流程：对各个管理流程进行全面评估和优化，消除重复环节和冲突，简化流程，提高效率。
4. 加强沟通与合作：通过定期组织跨部门的会议、培训和交流活动，促进不同部门之间的沟通与协作，增强团队合作意识。
5. 整合信息系统与数据平台：建立统一的信息系统和数据平台，将各个管理制度的信息集成到一个平台上，提供全面的数据支持，促进信息共享与整合。
6. 定期评估和更新：定期评估协同与整合的效果，并根据评估结果对制度进行更新和改进，保持制度的有效性和适应性。
结论管理制度的协同与整合是现代组织管理中的重要环节。
通过协同与整合，可以提高管理效率，节约资源，优化决策和风险管理，并促进信息共享与沟通。
企业战略成本管理
企业战略成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，战略成本管理成为了关键。
企业战略成本管理不仅仅是简单的成本控制，而是将成本管理与企业的战略规划紧密结合，以实现企业价值的最大化。
一、企业战略成本管理的概念与内涵企业战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划、控制和评估，以支持企业战略的实现。
它强调从战略的高度审视成本，不仅关注企业内部的成本结构，还考虑外部市场环境和竞争对手的成本情况。
其内涵包括以下几个方面：1、长期性：关注企业的长期发展，而非短期的成本降低。
2、全局性：从企业整体的角度出发，涵盖各个业务环节和职能部门。
3、外向性：注重对外部市场和竞争对手的分析，以获取竞争优势。
4、预防性：通过提前规划和预防措施，避免不必要的成本发生。
二、企业战略成本管理的重要性1、增强企业竞争力通过深入了解成本结构和竞争对手的成本情况，企业能够制定更具竞争力的价格策略，提高产品或服务的性价比，从而在市场中脱颖而出。
2、优化资源配置帮助企业识别价值创造环节和非价值创造环节，将有限的资源集中投入到能够为企业带来最大价值的业务活动中，提高资源利用效率。
3、支持战略决策为企业的战略规划和决策提供成本方面的依据，如产品定位、市场进入或退出、投资决策等，降低决策风险。
4、促进持续改进不断推动企业寻找降低成本、提高效率的机会，实现成本管理的持续优化。
三、企业战略成本管理的方法与工具1、价值链分析将企业的各项活动视为一个相互关联的价值链，包括基本活动（如采购、生产、销售等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发等）。
通过分析价值链上各个环节的成本和价值，找出增值和非增值活动，进行优化和改进。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，原材料采购环节存在成本过高的问题。
经过深入调研，发现是采购流程繁琐、供应商选择不合理导致的。
通过优化采购流程、与优质供应商建立长期合作关系，成功降低了采购成本。
成本控制与法规合规要求的整合
成本控制与法规合规要求的整合企业成本控制与管理方案一、引言随着市场竞争的加剧，企业在追求利润最大化的同时，也需要高效地控制和管理成本。
本文将探讨企业成本控制与法规合规要求的整合，以帮助企业实现成本优化和合规经营。
二、成本控制的重要性成本控制是企业经营管理的核心之一。
通过合理控制成本，企业可以提高盈利能力、增强市场竞争力，并为企业的可持续发展奠定基础。
同时，成本控制还可以帮助企业降低风险，确保企业在市场波动和竞争压力下能够稳定运营。
三、成本控制的方法与策略1. 成本分类与分析：企业应对成本进行细致的分类与分析，了解各项成本的构成和影响因素。
通过深入分析，可以确定成本的优化空间，并采取相应的控制措施。
2. 精益生产与供应链管理：精益生产是一种通过消除浪费、提高生产效率和质量的方法，可以有效地降低成本。
供应链管理则通过优化供应商选择、合理配置库存和物流等手段，实现成本的最小化。
3. 技术创新与自动化：企业可以通过技术创新和自动化来降低生产成本。
引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和质量，同时减少人力成本和资源浪费。
4. 员工培训与激励：员工是企业的重要资源，他们的素质和能力直接关系到企业的成本控制和管理。
因此，企业应加强员工培训，提高员工的专业素养和工作效率，并通过激励机制激发员工的积极性和创造力。
四、成本控制与法规合规要求的整合1. 法规合规要求的重要性：企业在进行成本控制和管理时，必须充分考虑法规合规的要求。
合规经营可以保障企业的合法权益，避免因违反法规而引发的风险和损失。
2. 成本控制与法规合规的整合策略：企业应将成本控制与法规合规要求有机地整合起来，形成一体化的管理体系。
具体措施包括：- 建立合规风险评估机制，对成本控制措施的合规性进行评估，确保措施的合法性和合规性。
- 加强内部控制与审计，建立健全的内控制度和审计机制，及时发现和纠正违规行为，防范合规风险。
- 建立法规合规培训体系，加强员工对法规合规要求的培训，提高员工的法律意识和合规意识。
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策略性成本管理概述、整合性 管理架構及策略形成
I. 策略性成本管理概述 II. 整合性策略成本管理架構 III. 策略形成
I. 策略性成本管理概述
起源
在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發 展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策 略與財務決策相連結，並採用實證研究方式 探討之。
在美國也有類似的研究工作，例如John K. Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫 的「創造競爭優勢的新工具—策略性成本管 理」即為具代表性的作品。
2003/8/23
策略形成
21
三、基礎工程系統：以作業為導向
6.價值鏈：企業全部功能
7.作業管理及分析 (1) 發展遠景 (2) 明訂作業 (3) 員工認知作業 (4) 建立跨功能作業之擁有及控制 (5) 規劃及執行作業改進：附加vs.無附加價值分析 (6) 建立作業基礎之績效評估制度 (7) 持續性作業管理
整合性策略成本管理
政治大學 林 宛 瑩 2003年8月23日
討論大綱
I. 整合性策略成本管理
– 策略性成本管理概述、管理架構 – 策略形成系統
II. 策略之具體化系統
– 平衡計分卡
III.作業導向之基礎工程
– 價值鏈分析
IV.成本管理系統
– 成本管理之資訊構面 – 作業基礎成本制
2003/8/23 策略形成 2
(4)學習及成長面: 員工觀點
(3)內部程序面: 內部營運觀點
人力資源功能 6.價值鏈: 公司全部功能
研發
設計
生產
行銷配送
顧客服務
9.整合性策 略成本管理 資訊構面
(1)作業制成本 及管理制度 產品收入 、成本及 獲利分析 顧客收入 、成本及 獲利分析
7.作業管理及分析： (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理
2003/8/23 策略形成 33
SWOT矩陣表分析(Weihruch, 1982)
內部分析 SWOT矩陣 優勢(S) 外 部 分 析 劣勢(W)
機會(O)
SO策略
WO策略
威脅(T)
ST策略
WT策略
在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳「配對」。
2003/8/23
策略形成
34
SWOT 分析
b.供應鏈e化管理： 1. 建置電子化採購平台 2.導入強化供應鏈規劃系統(SCP) 3.導入工廠規劃系統(FP)
2003/8/23 策略形成 26
策略之定義
• Merriam Webster Dictionary:
軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝
• Michael Porter
善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則) 策略之本質與目的就在與眾不同
• Hamel and Prahalad
8. 獎酬制度
2003/8/23
7.績效評估制度
策略形成
19
1.公司目標及願景 2.產業結構分析：五力分析 競爭 3.SWOT 分析
4.策略
(9)經濟附加價值 (Economic Valued-Added) 會計及財管功能 行銷功能 5.平衡計分卡：
(1)財務面： 股東觀點
(2)顧客面： 顧客觀點
2000 92% 36% 49% 99% 99% 60% 16% 16% 73%
12
替代效應
2003/8/23
策略形成
13
產能擴張過速，嚴重供過於求， 擠壓代工利潤，高毛利時代不再
2003/8/23
策略形成
14
競爭情形
國際大廠 Dell HPQ Toshiba IBM 廣達 仁寶 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
研究方法
2003/8/23
策略形成
5
策略性成本管理之意義
管理者藉由分析企業本身及其競爭對手 的資料以
發展和評估企業策略 進而創造競爭優勢
2003/8/23
策略形成
6
策略性成本管理之特性
1. 強調外部資訊的提供
2. 強調長期的觀點
3. 內部資訊的策略展望
2003/8/23
策略形成
7
1. 強調外部資訊的提供
2003/8/23 策略形成 4
美國
名稱 策略性成本管理
歐洲
策略性管理會計
研究重點
整合一系列複雜的分析技術
強調策略性管理為管理者學習 轉變的過程 1. 以策略的觀點 (如：BCG矩 陣、產品生命週期等)運用原 有的成本分析技術(如：現金 流動率、投資報酬率) 2. 強調競爭者會計
研究成果
提出三種分析技術 1. 價值鏈分析 2. 策略定位分析 3. 成本動因分析 皆採個案研究法探討
2003/8/23
策略形成
10
筆記型電腦產業整體的發展
產品走向多元化
圖一 筆記型電腦產品發展趨勢
2003/8/23
策略形成
資料來源：資策會MIC ITIS計畫，1999年12月
11
全球大廠委外風熾
Int'l NB Companies Outsourcing Percentage to Taiwan
(一) Strengths 優勢：
1.企業經營理念(產業移植與企業改造工 程 )：
產業移植：12%的計算器生產線
移植到馬來西亞的檳城
2003/8/23 策略形成 35
企業改造工程：
a.經營再工程：環狀組織
b.品質再工程：全方位品質管理
與員工支持
c.資訊再工程：同步報告
d.研發再工程：價值研發與服務設計
Year Company Compaq IBM DELL HP APPLE GATEWAY Toshiba Fujitsu-Siemens NEC
2003/8/23
1998 67% 25% 93% 97% 27% 97% 0% 3% 15%
策略形成
1999 78% 56% 77% 87% 94% 47% 1% 6% 58%
Champion (擁護者)
Change Process (變革過程)
Commitment (組織承諾)
Compensation (獎酬) Continuous Education (持續教育)
2003/8/23 策略 策略之定義 • 策略的層面：產業、企業、營運單位 • 五力分析 • SWOT分析
2003/8/23 策略形成 28
競爭優勢
用不同的 方法作類 似的事
資源基礎
策略是‧‧‧‧‧定位或資源？
顧客群 •顧客需求的滿足 •市場未來的變化
•
定義 企業
關鍵 成功 要素
成功或失敗的 關鍵要素 •未來會改變的 因素
•
策略
現存及潛在的 競爭者 •SWOT分析 •獨特的核心優勢 •前提假設 •未來的走向
(出處：吳安妮)
20
(8)獎酬制度
整合性策略成本管理四大系統表：
一、策略形成系統
1.公司目標及願景 2.產業結構分析：五力分析 3.SWOT分析 4.策略
二、策略具體化系統
5.平衡計分卡
(1) 財務面：股東觀點 (2) 顧客面：顧客觀點 (3) 內部程序面：內部營運觀點 (4) 學習及成展觀點：員工觀點
8. 作業流程合理化分析
2003/8/23
策略形成
22
四、成本管理系統
9. 成本管理資訊構面：成本面、品質面、時間面、
彈性面、價值面及其相關課題
10. 成本管理各項技術：
(1) 作業制成本及管理制度 (2) 產能成本及管理制度 (3) 生命週期成本制度 (4) 目標 (5) 品質 (6) 價值鏈分析 (7) 績效評估制度 (8) 獎酬制度 (9) 經濟附加價值
透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值
• Resource-based View
使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創 造持續的優勢
2003/8/23 策略形成 27
策略是‧‧‧‧‧‧‧
作不同的事
創新構面的 策略定位 Michael Porter： 策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不 同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是 行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。
一、 環境偵測
二 、競爭者成本
三、 顧客資訊
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2. 強調長期觀點
持 續 改 進 的 需 求
為生存而面 臨的問題
定義和分析 可行方案
持續的改善 績效
做決策
決策資源
結果
管理資源和 基本設施
行
動
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3. 內部資訊的策略展望
除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點 分析內部資訊也是必要的。 例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增 加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公 司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改 善其競爭地位。
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II.
策略性成本管理架構
成本管理系統之整合應該包括兩個層面：
(1) 垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之 其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、 策略管理系統等之結合。
(2) 水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項 技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及 平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整 且精良的成本管理系統
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華孙 英業達
緯創 精英
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