策略性成本分析及模式
酒店企业战略成本管理分析工具和方法
酒店企业战略成本管理分析工具和方法引言酒店企业战略成本管理是指酒店企业通过合理的成本控制和管理，实现企业利润最大化的方法和工具。
本文将介绍酒店企业战略成本管理的重要性，并详细讨论一些常用的成本管理工具和方法。
酒店企业战略成本管理的重要性酒店企业战略成本管理对于提高企业竞争力、适应市场变化和实现盈利目标至关重要。
在如今激烈竞争的酒店行业中，合理控制和管理成本可以帮助企业实现以下优势：1.提高利润率: 成本管理可以帮助酒店企业降低运营成本、提高产品利润率，从而增加企业的盈利能力。
2.优化资源配置: 通过成本管理，酒店企业可以更好地了解资源的利用情况，合理配置资源，提高资源利用效率，减小资源浪费。
3.降低经营风险: 成本管理可以帮助酒店企业预测和评估经营风险，并采取相应措施，减少潜在的经营风险。
4.优化产品定价: 成本管理可以帮助酒店企业了解产品成本结构，根据市场需求和成本情况灵活调整产品定价，提高产品市场竞争力。
酒店企业战略成本管理工具和方法1. 成本核算与分析成本核算是酒店企业战略成本管理的基础。
通过对酒店企业各项成本进行准确的核算和分析，可以深入了解成本结构，帮助企业决策者制定更准确的成本管理策略。
•直接成本核算: 酒店企业直接与产品生产和销售相关的成本，如原材料成本、人工成本等。
•间接成本核算: 酒店企业间接与产品生产和销售相关的成本，如管理费用、宣传费用等。
•成本分析: 对酒店企业各项成本进行分析，了解成本构成和成本变动情况，帮助企业优化成本结构。
2. 预算管理预算管理是酒店企业战略成本管理的重要手段之一。
通过制定合理的预算计划，酒店企业可以控制和管理各项费用开支，实现成本管理的目标。
•经营预算: 包括销售预算、成本预算、利润预算等，用于全面评估和控制酒店企业的经营情况。
•资本预算: 用于评估和决策投资项目的预算，帮助酒店企业合理配置资本资源。
•灵活预算调整: 预算管理要求酒店企业根据实际情况进行灵活的预算调整，及时应对变化的市场需求和经营环境。
新形势下企业成本核算策略及分析
新形势下企业成本核算策略及分析随着国内外形势的不断变化，企业所面临的市场竞争越来越激烈，成本管理已经成为企业竞争力的关键之一。
企业应该时刻关注成本管理，采取科学的成本核算策略，制定合理的成本分析模型，精细管理成本，提高运营效率，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
1. 成本框架策略：企业应该建立科学的成本框架，包含直接材料、直接人工、制造费用、营销费用、管理费用等各个方面的成本。
将所有成本进行细分，并进行相关的分析，以便更好的理解生产成本的变化，针对不同的成本项目采取不同的管理方式。
2. 成本应对策略：由于市场环境的快速变化，企业应该及时采取成本应对策略。
此策略可以包括合理的采购政策、精细的生产计划、有效的管理工作等。
通过不断优化成本管控策略，企业可以降低生产成本，增强核心竞争力。
3. 拓展成本管理策略：随着时代的变迁和市场竞争的加剧，现代企业的成本管理已经不仅仅是传统的成本核算，还涉及到营销、客户服务等方面。
企业应该将营销、售后服务等方面的成本纳入核算范围，以更加全面地管理公司成本。
二、成本分析模型1. 直接成本分析模型：以直接材料、直接人工等成本为核心，控制成品的毛利率。
通过实时监控成本，管理生产流程，减少浪费和不必要的损失，实现更高效的生产管理。
2. 中间成本分析模型：这是以制造成本为核心的成本分析模型。
通过管理制造成本，以达到效益最大化的目的。
企业可以采用以下方法，监控生产流程，并通过优化生产流程来降低生产成本：自动化生产线、生产线自适应和智能型仓储库等。
3. 综合成本分析模型：综合成本分析模型是以管理费用、财务费用、营销费用为核心的成本分析模型。
可以通过以下方法，优化管理成本，降低企业负担：智能化财务管理、精细化客户管理、标准化的采购管理等。
三、分析成本的作用成本分析可以帮助企业更好的了解自身的成本情况。
通过分析成本数据，企业可以找到成本管理的问题所在，查找成本漏洞，及时采取措施，以减低企业的生产成本，提高生产效率。
新形势下企业成本核算策略及分析
新形势下企业成本核算策略及分析随着社会经济形势的变化，企业在发展中面临着越来越大的成本压力，加上市场竞争日益激烈，企业在成本方面的控制是十分重要的，成本核算策略及分析对企业的经营是至关重要的。
一、分类成本核算策略1.全面成本核算策略全面成本核算策略是指将企业的整个生产环节，包括原材料采购、生产制造、销售和售后服务等各个环节的具体成本进行统计和分析。
此策略适用于产品种类繁多、生产制造复杂的企业。
企业通过全面成本核算策略可以更加全面地了解产品的成本情况，发现和解决产生的各种成本问题。
较真成本核算策略是在全面成本核算策略的基础上，具有更多精细化的成本分析，可以帮助企业更加准确地掌握成本。
此策略适用于生产制造相对简单、产品品种单一的企业。
企业通过较真成本核算策略可以更加精细地了解产品成本情况，更好地解决各种成本问题，进而提高企业的盈利能力。
有效成本核算策略分析是指从企业运营和管理的角度出发，对企业的实际成本进行分析，找出影响成本的主要因素，提高企业成本的控制能力。
此策略适用于产品品种多样的企业。
企业通过有效成本核算策略分析可以更好地把握产品成本的主要控制因素，从而更好地提高企业盈利能力。
战略性成本核算策略分析是指根据企业的发展战略和目标，制定合理的成本控制策略。
此策略适用于企业针对特定需求的成本核算，如新产品的开发、市场拓展等。
企业通过战略性成本核算策略分析可以优化企业的成本结构，提高企业的经营效益。
1.加强成本管理意识企业应该注重加强成本管理意识，将成本管理纳入到企业的日常管理中，从而更好地掌握成本控制情况。
2.完善成本管理体系企业应当完善成本管理体系，建立完善的成本核算制度和成本分析工具，将成本控制纳入企业的管理过程中。
3.优化成本控制策略企业应根据实际情况对成本控制策略进行优化，找出影响成本的主要因素，寻找降低成本的方式和方法。
4.提高成本控制效率企业应提高成本控制效率，通过自动化的手段对成本信息进行收集和分析，提高成本核算的精确性和效率。
企业战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
施工中的成本分析与控制策略
施工中的成本分析与控制策略随着建筑行业的发展，施工项目的利润也成为各方关注的焦点之一。
在施工过程中，成本分析与控制策略对于项目的成功实施和盈利能力起着至关重要的作用。
本文将探讨施工中的成本分析方法以及一些常用的成本控制策略。
一、成本分析方法在施工项目中，成本分析是评估项目经济效益和盈利能力的关键步骤。
以下是几种常见的成本分析方法：1. 比较法：通过与类似类型或规模的项目进行比较，找出差异并确定影响成本变化的因素。
这种方法有助于识别潜在风险和问题，并提供改进机会。
2. 经验法：基于历史数据和专家知识预测和估算成本。
这种方法适用于类似以往项目，并提供快速且相对准确的结果。
3. 基准法：根据既定标准或指导方针进行成本计算。
这种方法可以确保一致性和可比性，并为项目管理提供参考依据。
4. 三点估算法：通过预测最可能的、乐观的和悲观的情景来计算成本。
这种方法可以考虑不确定性，并提供更准确的成本估计。
以上是一些常见的成本分析方法，施工项目可以根据实际情况选择合适的方法进行成本分析。
二、成本控制策略成本控制是在施工过程中为确保项目利润最大化而采取的管理手段。
下面是几种常用的成本控制策略：1. 制定详细的预算计划：在项目启动之前，制定详细的预算计划是至关重要的。
该计划应包括所有相关费用，并设定相应指标以监控实际与预算之间的偏差。
2. 引入价值工程：价值工程旨在通过简化设计或寻找更经济高效的替代方案来降低项目成本。
通过评估功能需求和可行性，优化设计方案并减少浪费。
3. 有效资源管理：对材料和人力资源进行有效管理，确保充分利用并避免浪费。
建立合理的进度安排，调整与施工活动相关联的资源数量和时间分配。
4. 严格审核变更订单：变更订单往往会导致成本增加。
因此，必须对变更订单进行严格的审核和批准，避免不必要的额外支出。
5. 紧密监控进度和质量：及时发现施工过程中可能出现的延误或质量问题，并采取适当的措施进行调整和改进。
这有助于避免额外的修复和重做成本。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法【摘要】本文介绍了战略成本管理及其主要分析方法。
在阐述了战略成本管理的重要性和研究背景，明确了研究目的。
在正文中，详细介绍了战略成本管理的概念、成本分类与识别、成本控制与优化，以及主要分析方法的应用，重点讨论了ABC分析方法。
结论部分总结了战略成本管理的实施意义，并展望了未来研究的方向。
战略成本管理是企业管理中的重要组成部分，通过科学的成本控制和优化分析，可以提高企业的竞争力和盈利能力，值得进一步深入研究和实践。
【关键词】战略成本管理, 主要分析方法, 成本分类与识别, 成本控制与优化, ABC分析方法, 实施意义, 研究展望1. 引言1.1 战略成本管理及其主要分析方法的重要性战略成本管理对企业的重要性不可忽视。
在当今激烈的市场竞争中，企业面临着诸多挑战，如全球化竞争、技术创新和消费者需求变化等。
有效的成本管理是企业成功的关键因素之一。
战略成本管理可以帮助企业更好地理解和控制成本，提高生产效率，降低运营成本，增强竞争力。
通过对企业各项成本进行细致管理，企业可以找到最佳的经营策略，制定合理的定价策略，从而提高利润水平。
战略成本管理还可以帮助企业更好地分析市场、客户和竞争对手，预测未来发展趋势，为企业的战略决策提供依据。
通过分析成本结构和变动趋势，企业可以及时调整经营策略，避免不必要的浪费，优化资源配置，提高企业的整体运营效益。
战略成本管理是企业管理中不可或缺的一部分，对企业的发展具有重要意义。
通过对成本管理的深入研究和实践探索，可以帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展和可持续竞争优势。
1.2 研究背景战略成本管理是企业管理中的重要环节，随着市场竞争的加剧和经济情势的变化，企业对于成本管理的重视程度日益增加。
研究背景部分将深入探讨战略成本管理在当今经济环境下的重要性，以及面临的挑战和机遇。
随着全球市场的不断扩大和科技的不断进步，企业所面临的竞争压力也越来越大。
企业战略成本管理种分析方法
企业战略成本管理的分析方法一、引言企业在制定战略时，需要对成本进行有效管理以实现可持续发展。
本文将介绍几种常用的企业战略成本管理分析方法，帮助企业管理者更好地制定和执行成本管理战略。
二、帕累托分析帕累托分析，又称80/20准则，认为80%的结果来自于20%的原因。
在企业成本管理中，帕累托分析用于确定哪些成本项目对企业成本的贡献最大，并集中资源进行重点管理。
步骤： 1. 收集数据：收集企业各个成本项目的数据。
2. 计算成本比例：计算每个成本项目在总成本中的占比。
3. 按照占比排序：将各个成本项目按照占比从大到小排序。
4. 累计计算：依次累计各个成本项目的占比，同时记录累计占比。
5. 分析结果：分析哪些成本项目的累计占比达到了80%以上，确定重点管理的成本项目。
帕累托分析可以帮助企业发现最具影响力的成本项目，将有限的资源用于关键项目，提高成本管理的效果。
三、成本效益分析成本效益分析是一种用于评估某项投资或决策对企业成本和效益的影响的方法。
通过比较成本与效益之间的关系，帮助企业管理者判断是否进行某项投资或决策。
步骤： 1. 确定目标：明确要分析的投资或决策的目标。
2. 收集数据：收集涉及成本和效益的数据。
3. 量化成本：将各项成本进行量化，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等。
4. 量化效益：将各项效益进行量化，包括直接效益、间接效益、经济效益和非经济效益等。
5. 计算成本效益比：将总成本除以总效益，得出成本效益比。
6. 分析结果：分析成本效益比是否大于1，决定是否进行该项投资或决策。
成本效益分析可以帮助企业管理者在决策中权衡成本和效益，做出明智的决策。
四、生命周期成本分析生命周期成本分析是一种将企业产品或项目的整个生命周期考虑在内的成本分析方法。
通过评估不同阶段的成本，帮助企业管理者制定合理的生产、销售和维护策略。
步骤： 1. 确定生命周期：明确产品或项目的整个生命周期，包括研发、制造、销售和维护等阶段。
策略性成本管理
3
策略性成本管理可以优化企业资源配置，提高 资源使用效率，支持企业的集中战略。
基于企业战略的策略性成本管理方法
基于低成本战略的策略性成本管理方法
重点关注降低成本和提高生产效率，通过精益管理、流程再造等方法实现成本优化。
基于差异化战略的策略性成本管理方法
注重创新和研发，提高产品质量和特殊性，通过特色化、个性化等方式打造企业竞争优势。
分析国家宏观经济政策、经济周期、市场规模等因素对企业经营 的影响。
行业环境
分析行业的发展趋势、竞争态势、技术进步等因素，判断企业在 行业中的地位和发展前景。
内部环境
分析企业的组织结构、财务管理、生产管理、人力资源管理等方 面的状况，评估企业的内部优势和劣势。
竞争优势分析
成本优势
通过降低成本、提高效率、减少浪费等方式，使 企业在竞争中处于优势地位。
案例三：某金融企业的策略性成本管理
总结词
成本效益分析、风险控制
详细描述
该金融企业采用成本效益分析，对各项业务进行全面的成本和效益分析，优 化资源配置，提高盈利能力。同时重视风险控制，制定完善的风险管理制度 ，降低经营风险。
案例四：某物流企业的策略性成本管理
总结词
物流企业采用信息化管理方式，通过先进的物流管理系统，实现运输过程的可 视化、可控制和智能化管理，降低运输成本和提高运输效率。同时对运输路线进 行优化设计，减少运输时间和成本。
生产环节
提高生产效率、减少生产浪费、实施精益 生产等手段，优化企业价值链。
技术研发环节
加大研发投入、提高技术创新能力、加强 知识产权保护等手段，优化企业价值链。
04
策略性成本管理与企业战略
企业战略的类型
低成本战略
成本分析与降低成本的策略指南
成本分析与降低成本的策略指南企业成本控制与管理的方案随着市场竞争的加剧，企业必须更加注重成本控制与管理，以提高竞争力和盈利能力。
本文将探讨成本分析与降低成本的策略指南，帮助企业实施有效的成本控制与管理。
一、成本分析成本分析是企业进行成本控制与管理的第一步。
通过对各项成本进行详细分析，企业可以了解到底哪些成本是必要的，哪些是可以优化的。
以下是一些常见的成本分析方法：1. 成本分类：将成本按照不同的属性进行分类，例如直接成本和间接成本、可变成本和固定成本等。
这样可以更好地理解成本的组成和变动情况。
2. 成本驱动因素分析：分析各项成本的驱动因素，即导致成本变化的原因。
例如，产品销售量、员工人数、设备使用时间等都可能对成本产生影响。
通过了解这些驱动因素，企业可以更有针对性地进行成本控制。
3. 成本效益分析：对各项成本进行效益评估，即成本与效益之间的关系。
例如，某项成本可能带来了较大的效益，而另一项成本可能并没有带来相应的效益。
通过成本效益分析，企业可以决定哪些成本是值得保留的，哪些是可以削减或淘汰的。
二、降低成本的策略指南在进行成本控制与管理时，企业可以采取以下策略来降低成本：1. 优化供应链管理：供应链管理是企业成本控制的重要环节。
通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获得更有竞争力的采购价格和更高的供应效率。
此外，企业还可以通过优化物流和库存管理来减少成本。
2. 提高生产效率：提高生产效率是降低成本的关键。
企业可以通过优化生产流程、改进工艺技术、提升设备利用率等方式来提高生产效率，从而减少生产成本。
3. 控制人力成本：人力成本是企业的重要成本之一。
企业可以通过优化组织结构、提高员工绩效、合理控制薪酬福利等方式来降低人力成本。
此外，企业还可以考虑外包部分工作或采用灵活用工方式来减少人力成本。
4. 创新技术应用：创新技术的应用可以帮助企业提高效率、降低成本。
例如，企业可以采用自动化设备、数字化管理系统等来提升生产效率和管理效率，从而降低成本。
战略成本管理案例分析与总结课件
n 时代公司今朝的重要线路板由原本的外 购转为如今的便宜，气保焊机的送丝机 仍是外购，同时在各地是创立时代焊机 的经销商，而斟酌到成本成分及人员办 理的成分而未在各区域创立专卖店。
时代公司价值链分解
n 时代公司从成立之日起，就十分正视公 司的研发策略，不休加大年夜对企业研 发部分的投入，每一年都有新的产品推 出，在手艺的先辈性上，比拟国内其他 品牌有必定水平的领先。在脉冲气保焊 机，数字化焊机想比同业均有约两年的 领先期。
〔二〕策略成本办理实施的事中阶段
2、苏钢成本动因分解 〔1〕员工向心力分解---强调成本办理的全 员介入 〔2〕手艺动因分解---加大年夜对科技的投 入力度 〔3〕厂区布局分解——走绿色经营之路
n 3.企业的成本办理只正视有形的成本动因，忽 视了无形的成本动因。重要表如今企业只正视 原器件、电力、人工等有形的成本工程标核算， 而忽视了企业的范围、地理位置、办理哲学、 企业文化、职工士气，乃至于采区布局的公道 性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有 形的成本动因纳入成本核算的系统，并且还要 在策略上综合斟酌无形的成本动因的影响。
时代公司实施策略成本办理的需要性
n 2.成本办理工作枯窘全员意识，常常只局 限于财务办理本能机能部分，而没有发 挥企图、调剂、设计、经营、手艺等本 能机能部分的传染感动。时代公司成本 办理工作面广、量大年夜，触及企业的 各个方面，单靠财务部分是不克不及有 效地控制成本的，只有充分调动各个部 分的积极性，向导正视，全员介入，齐 抓共管，成本办理工作才会有成效。
苏钢现有业绩评价系统是以经济责任制审核的形式体现的。好比，增加成本按 10%扣奖；下降成本按3%增奖。
〔三〕策略成本办理实施的事后阶段
〔1〕审核内容不周全。从审核内容而言，苏钢的业绩评 价重要仅限于财务和内部营运两个角度，与企业竞争 能力严密联系的市场评价和反应企业历久展开的员工 进修与成长评价没有任何触及。〔2〕审核指标不完全。作为成本办理业绩评价实施重要 部分的财务部仅对成本费用、利润等财务指标和新产 品净增效益两项负责，不介入对产品质量、能耗、环 保、产量等其他内部营运指标的审核。〔3〕审核历程存在舞弊。因为审核指标由上而下层层分 化落实到每一个员工，为了不达不到指标要求而受责 罚，出现局部员工弄“数字游戏〞弄虚作假，导致审核 毕竟流于形式。
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策略性成本分析及模式研究策略性成本分析及其模式之研究研究生中山大学企业管理研究所硕士林逸太指导教授中山大学企业管理研究所教授黄北豪论文摘要台湾经濟的发展是以中小企业为基础逐步成形，而近年来中小企业所面对的竞争环境益趋激烈，多数应付竞争的管理模式其立论基础系为大企业所準备，本成本分析模式模式则以中小企业为準而发展，中小企业在应用时较易推行且有利。
本研究的主题是「成本分析」及「价值分析」。
由文献中探讨得到的结论，歸纳岀旧有成本分析方式的多项缺失，而价值的认定与分析方式更是沒有一可依循的標準，故本研究进而探讨管理会计学中新兴起的重点：「策略性成本分析」，藉由学者的意见，整理岀其基本的定义与内涵，并藉以发展一个能修正旧有分析方式缺点的制度。
另外，并尝试将企业的价值量化加以分析。
由于大企业产品种类繁多信息庞杂，相较之下，中小企业较为单纯，产品间交互补贴效果较不显著，在模式的应用与信息的分类及掌握上，都将较大企业顺利。
与中小企业之关联性配合会计信息系统（AIS）之自动化，有助中小企业厘清其成本结構，掌握价值所在，加强国际市场上之竞争能力。
壹、研究动機、方法与限制一、研究动機本世纪初期时，由于技术及相对应的成本问题，使得成本的分析与管理程序显得笼统而过于简单。
，但随着电子计算能力的巨幅扩充，在高度自动化的环境之下，使正确计算每一种产品所需的资源，成为一个可行的構想。
计算机科技的革新，使搜集与处理信息成本大幅降低，也使其在时效性上更符合要求，因此，当管理会计在设计及执行时，所需繁杂信息收集之技术性障碍，已大部份被计算机工具的应用所克服时，分析技术的模式应可跳脱传统局限于制造领域中的生产流程的思考方式，进而将管理动作进一步的整合。
也就是说，管理会计应可将策略性之成本一价值环节作整合性分析，并进一步提供给決策者作为決策的依据，此为本论文之研究动機。
二、研究方法与限制由于本研究的目的，在于藉文献探讨与资料分析，寻求建立一个从整体观点及不同角度分析企业成本的模型，研究的目的不在于验证或是推翻其它理论，而是在于发现，因此，本研究在理论上应以个案研究法作为岀发点。
然而，由于所需资料为企业的详细成本记录，对受观察的个体而言属其核心機密，外人殊难取得。
故本研究退而求其次，在研究方法的取向上，本研究仍保有个案分析法的精神，而以探索性研究作为岀发点，配合观察法及檢视法以架構理论模式，在资料来源以次级资料配合产业环境设计仿真实验，以验证前述模式。
贰、分析模式的建立依成本链与价值链的概念，本研究尝试先分别设计为「成本模式」与「价值模式」，之后再配合企业的決策需要做「整合性模式」，并为整个分析模式建立一完整架構。
一、成本分析的模式设甲公司共有三个部门D1甲、D2甲、D3甲，其占总成本比率分别为、、1--，这三个部门从事的活动可分别汇总成A1甲、A2甲、A3甲三类，部门内用来分摊此三种活动的成本动因共有R1甲、R2甲、R3甲三种。
其关系图标如下：A1甲A2甲A3甲D1甲R1甲 D2甲R2甲 D3甲R3甲图一甲公司部门、活动与动因之相互关系箭号代表部门所从事的活动，及该部门在分摊该活动成本时所使用的成本动因。
例如：部门 甲、A3甲两种活动，在部门 D1甲中，分摊A1甲的动因为R1甲，分摊A3甲的动因则为R1中，试以P 及Q 为部门D1及D3之分摊率，其分摊该动因所引发之成本时，计算过程以R1甲为例如下：CP 甲= CR1 甲 A1 CQ 甲=CR1 甲 A2式中 CR1甲An （n=1,2）表在活动An （n=1,2）中，所有可追溯歸属于动因 R1甲的成本。
依前面所列各表的关系, 可知CP 甲+ CQ 甲= CR1甲因此传统的成本计算方式，是各部门成本的累积。
在以上所述的假设条件之下，可以写成:CD1 甲=CR1 甲 *P 甲 + CR3 甲 *U 甲= *TC 甲 CD2 甲=CR2 甲 *T 甲 + CR3 甲 *V 甲=*TC 甲CD3 甲=CR1 甲 *Q 甲 + CR2 甲 *S 甲 + CR3 甲 *W 甲=（1- - ）*TC 甲TC 甲=CD1 甲 + CD2 甲 + CD3 甲式中CDn 甲代表部门n （n=1、2、3）的成本、CRi 甲Dn 甲代表（i=1、2、3）歸属至某动因的成本总额、 TC 甲代表总成本。
按照其计算及累积的流程，可以绘表列示如下：表1以传统计算方式之部门成本表解甲 计算成本累积成本在这种计算流程之下，企业对于成本的分析与控制，是以部门别作为基础，而部门则专注于本身的成本控制,忽略了从企业整体控制一些活动成本的可能。
如果加入活动構面，则上表可以改绘如下: 表2以两構面为分析方式之成本表解（甲）D1甲从事A1R3甲。
甲公司在动因 P 甲 = CP 甲/ CR1甲 Q 甲 =CQ 甲/CR1甲P 甲 + Q 甲=1同理各设 S 、T 为动因 R2之分摊率 S 甲 = CS 甲/ CR2甲T 甲 =CT 甲/CR2甲S 甲 + T 甲=1U 甲 = CU 甲/ CR3甲 V 甲 =CV 甲/CR3甲W 甲 =CW 甲/ CR3甲U 、V 、W 为动因R3之分摊率，各以公式列示如下:U 甲+ V 甲+ W 甲=1并可进一步拆解成更为精细的部份。
例如，活动 A1甲的成本为CA1甲=CR1甲*P 甲+ CR1甲*Q 甲在强调控制各活动的细节时，可以再细分为CA1甲=R1甲D1甲*CP 甲+ R1甲D3甲*CQ 甲亦即在某部门内特定活动的动因使用总量乘以其单位成本。
如此，在活动成本发生变化时可以迅速找出何以发生变化的原因。
另外，藉由前后期比较可以指岀，何以整体成本发生改变的原因，并追溯至部门内的特定活动要求改进。
采行两構面分析最大贡献，并不在于分析单一企业，而是提供企业和竞争者比较时更精确的分析工具。
二、价值的分析模式本节中，对于价值的认定，将分为两个阶段。
第一个阶段，即是外部对企业价值的认定。
所谓的外部，即指企业的顾客、下游厂商以及企业所有商品的销 售对象。
此阶段中，本模式以企业的商品总销售额做为外部对企业价值的评估。
之所以采用此项数值，系沿用文献探讨中Rebby(1991)的定义，即顾客对产品所愿付的最大代价，代表顾客对该产品价值的认知。
此项观念扩展 至企业及其产品线时，销售值即代表顾客群对企业所有产品价值的认知。
第二个阶段，则将第一阶段所決定的外部认定价值， 内化分配至企业的各项产品及活动上。
可以各项产品销售值占总值的比率，作为分配的依据。
而各项产品价值再分配至其所属活动时,方式进行。
各活动所获得的權数，来自于企业所做的顾客调查或是内部各专家的研究结果。
总额为M 。
A 产品由投入生产至销售完成共经歷A1、A2、A3三种活动，B 产品由投入生产至销售完成共经歷A1、A3两种活动，C 产品由投入生产至销售完成则经歷 A2、A3两种活动。
各项产品和部门及活动之关系如下 图二所示。
图中的箭头方向，代表各部门内各活动的目的产品。
例如，产品 A 系经过部门D1中的活动A3、部门D2中的活动A2及部门D3中的活动A1等程序产生。
A1甲A2甲A3甲D1甲A D2甲BD3甲C 图二甲公司产品与部门及活动之关系示意图其次，假设甲公司经过顾客态度调查及滿意度的研究结果，決定A 产品价值分配至 A1、A2、A3三种活动的權数分别为0.5、0.3、0.2，B 产品价值分配至 A1、A3两种活动的權数分别为 0.4、0.6，C 产品价值分配至 A1、A3两种活动的權数分别为 0.3、0.7。
依前述假设，第一阶段中V 甲=M式中V 甲代表甲公司商品总价值再依假设，进行第二阶段分析时，可知VA = X * M VB = Y * MVC = Z * M (X+Y+Z=1;1>XYZ>0) 式中Vj(j=A 、B 、C)代表各产品之价值接下来，再将前述權数代入，可将各产品之价值以部门及活动两構面表解如下: 表3甲公司价值分析在分配至产品时, 则以權数分配的兹举前节所述甲公司为例，假设甲公司共有 A 、B 、C 三项产品。
其占销售总值之比分别为X 、Y 、Z ,销售注：括号中字母代表该价值所附属之产品其中，纵轴之各项数值的加总，可视为是该项活动的价值，并且，可以将其简化成下列方式：活动An价值=(从事该活动产品所有權数乘分配率之加总)*总销售值。
例如：甲公司活动A1之价值=(0.4*Y+0.5*X)M 配合前一节所述之活动成本，便可得岀该活动对企业价值的贡献程度。
以公式表达时，则为：某活动创造之价值-该活动耗用之成本=该活动之贡献。
例如：甲公司中，活动A1其贡献为(0.4*Y+0.5*X)M - (CR1甲*P甲+ CR1甲*Q 甲)由此项数值即可初步看出甲公司从事活动A1的结果。
再进一步考虑到产品线的问题，上式中0.4*Y*M- CR1甲*P甲及0.5*X*M- CR1甲*Q甲，分别代表产品B 及A在经过活动A1时的贡献，其数值可作为各部门在从事此项活动时参考的依据。
本模式的最大贡献，在于改进传统成本及管理会计中，以产品售价減除成本，而后再以部门别表达经营成果的方式。
藉由活动作为串连的媒介，提供另一项衡量绩效及进行后续动作的標準。
参、仿真数据的验证一、成本分析模式的验证A公司为一钢品制造商，公司的产品分为三种：钢管、角钢与合金板。
生产此三种产品大约需经下列制程：切割原料、切割后再钻削、焊接与打进铆钉、表面电镀防锈处理、烤漆，然后才能以成品岀售。
但并不是每一种产品都必需经过所有的处理手续。
各项产品的制程如下：钢管：切割钻削钉焊电镀角钢：切割钉焊电镀或烤漆合金板：切割钻削钉焊烤漆由于原料价格、操作员的薪资等皆非由生产部门所決定，故不将其明细项目列出。
为便于解释及易于明了，在此先以制造费用作为分析標的。
另外，虽然在分摊率及成本动因数量的決定上有所谓的依预计结果、实际结果等进行计算，而后再就其间差异作差异分析的作法，然而，此种分析过程并非本文所讨论的重点。
在传统的分析方式中，常使用数量、人工小时、機器小时为分摊的动因，设A公司亦采此三者作为分摊制造费用的动因。
经分摊计算后，可将在公司内各动因使用单一分摊率。
采用这种分析方式的假设前提是，全公司内各部门的人工小时与機器小时的制造费用成本完全相同。
但是，明显的这是一种不合理的分摊方式，因为各部门虽使用相同的成本动因，但制造的却是不同的产品，因此，任一个成本动因的制造费用分摊率在各部门间应有所差别。
原先在单一制造费用分摊率下的成本结構，将随着改采各部门独立分析的方式而有所改变。
然而，即使将分析的標準缩小至以部门为单位，传统的成本分析方式仍有部份假设不合逻辑。
然而，不仔细探讨成本产生的原因，就将其直接歸类为受機器小时数影响，此方式未免过于武断。