第十三篇战略成本管理
战略成本管理的产生
• 1. 二十世纪中期以后企业的经营环境发生了重要的变化 从企业外部环境看，国内市场和国际市场复杂多变，国内、国际竞 争的加剧，企业国际化趋势加快，迫切需要将企业管理提高到战略 层次，以求得企业生存和长期稳定发展。
2.
从企业内部环境看，经济的高度发展引起的社会需求多元化、产品 生命周期缩短、市场细分化等重大变化导致企业生产组织上的历史 性大转变，使企业管理发生深刻的变革。
全面质量管理
• 质量与成本密切相关，质量与成本的优化 是实现质量成本最佳，产品质量最优这一 管理总值的内在要求。对于质量成本较高 的企业来说，全面质量管理是一个重要的 成本动因。全面质量管理要求树立强烈的 质量意识，从企业的整个范围，设计、生 产过程的各个阶段着手来提高产品质量， 降低产品成本，真正做到优质高效。
整合程度
• 整合程度指的是垂直一体化程度。所谓整合，使企业 为了使自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企 业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原 材料提供等。整合程度的提高可能带来效率的提高或 成本的降低。 • 加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带 来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反。 因为：整合需要资金的大量投入；整合会造成企业组 织弹性的降低，容易丧失灵活性；整合也许会带来成 本的提高，整合程度过高可能形成企业与供应上火客 户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
1. 协调是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的
关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的
作业效率最高。例如，改善生产和采购之间的联系，可 以降低库存。
2. 最优化是指通过工作流程的重组合工作品质的提高，使
工作效率提高，进而降低成本。
战略定位分析
• 战略定位是指企业在分析内外部环境的基础上所确定的竞争战 略。 • 战略定位分析应围绕行业、市场、产品三个层面进行，通过分 析确定企业所应进入的行业、所要立足的市场以及企业应该开 发的产品，由此确定企业应该采取的竞争战略，是以产品差异 战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下，生产比竞争对手 更优的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取 胜（在产品性能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低成 本、降低售价来取得竞争优势）。
• 自身价值链分析 —— 区分增值作业与非增值作业，探索
提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。 • 竞争对手价值链分析 —— 找出与竞争对手在作业活动上
的差异，并测算竞争对手的成本，与之进行比较，确定扬
长避短的策略，争取成本优势。
施乐公司的行业价值链分析
• 通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应
企业内、外部经济环境的变化，在极大地推动企业的生产经营管理 不断发生变革的同时，也在现代管理会计方面产生了强有力的推动 作用。
•
桑克模式战略成本管理
• 价值链分析
• 战略定位分析
• 战略成本动因分析
价值链分析的内容
• 行业价值链分析 —— 考虑是否可以利用上、下游价值链 进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围， 以取得成本优势。
执行性成本动因
• 执行性成本动因是指决定企业作业程序的 成本动因。它是在结构性成本动因决定以 后才成立的。 • 这些动因若能执行成功，则能降低成本， 反之则会使成本提高。 • 执行性成本动因主要有：生产能力运用模 式、联系、全面质量管理以及员工对企业 的向心力等。
生产能力运用模式
• 生产能力运用模式主要通过固定成本影响 企业的成本水平。由于固定成本在相关范 围内不随产量的增加而改变，当企业的生 产能力利用率提高，产量上升时，单位成 本所分担的固定成本相对减少，从而引起 企业单位成本的降低。对于固定成本所占 比重较大的企业而言，生产能力运用模式 将对其产生重大影响，产量的上升会带来 单位成本的明显下降。
商的元器件能及时运来，这不仅保证了生产顺利进行，
同时也降低了施乐公司的库存成本。 • 此外，企业还应应加强与下游价值链的联系。其中， 下游销售渠道会影响到企业的成本结构，如销售渠道 进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从
而降低企业的成本。
企业自身价值链分析
• 企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调 和最优化两种策略来提高效率和降低成本。
低成本战略
• 低成本战略的要点是取得相对于竞争对手的低成本， 低成本可通过规模生产、学习曲线效应、严格的成本 控制（如研究与开发、服务、销售、广告等方面的成 本最小化）等途径来达到。 • 如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和 复制的，则其成本领先地位就会持久。如果企业向买 方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为 售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。动规模较大时，活动的效率 提高或活动活动成本因可分摊于较大规模的业务量而 使单位成本降低。 • 规模经济的作用 1、规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进 行更大范围的活动。 2、规模经济的更大销量增加了分摊无形成本（如广 告费用和科研费用）的能力。 3、规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接 费用的增长低于其扩大的比例。
战略成本动因分析
• 战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因 素。与作业成本法研究的成本动因相比，它具有如下特点： （1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。 （2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远，一 旦形成难以改变。 • 战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost
地理位置
• 由于地理位置对几乎所有价值活动均有影 响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、 工业或商业布局活动中谨慎行事。企业也 可以利用这一成本动因作为区的成本领先 优势的策略。
技术
• 技术对成本的影响主要通过两个途径实现：一方面， 它可以独立于其他成本动因作用于成本；另一方面， 它还可以通过改变或影响其他成本动因间接的影响成 本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些 能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久 的成本优势。 • 企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，若 此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过 竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可 以采取技术领导战略。
低成本战略与差异化战略的比较
• 差异化战略重在创新，它的目标在于独特 性、排他性，更集中于产品创新，而创新 本身就是一种冒险；低成本战略强调成本 削减，重在产品供应的稳定性。 • 低成本来源于较少的存货相关成本和规模 经济；差异化战略倾向于产品多元化，产 品宽度过广导致较高的环境复杂性；差异 化战略成功与否，取决于顾客的认同，而 顾客的消费理念难于预测。
阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所
起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多 个阶段对成本信息的管理性运用。“
战略成本管理研究
• 1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种 战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以 及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估 和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开 始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容： 竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动 因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。 • 1998年，英国教授罗宾•库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成 本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本 管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向 的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。
driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。
结构性成本动因
• 结构性成本动因，即宏观成本动因，是指决定企业基础经 济结构如长期投资等相关的成本动因。 • 结构性成本动因往往发生在生产开始之前。这些因素既决
定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、
财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。 • 结构性成本动因主要有：规模经济、整合程度、经验、技
差异化战略
• 差异化战略则是为顾客提供区别于竞争对手的独特的产品和 服务，开发有创意的品牌、优异的客户服务、独到的分销网 络、别具一格的产品设计、产品性能、产品技术等。 • 差异化战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独 树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞 争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差 异。 • 差异化战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自 己的经营独具特色的性质，重在创新。经营差异的代价一般 较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销 售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差 异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
第十三章 战略成本管理
战略成本管理研究
• 美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授（1985）在《竞争优势》一书中
提出了三种基本的竞争优势：成本领先战略、差异化战略、目标集聚
战略。 • 英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kenneth simmonds）在1987年以调查问 卷的形式调查了企业所采取的成本管理与战略的关系。 • 美国管理会计学者杰克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚 （indarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993 年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个
成本
质量总成本
最佳质量水平
100%合格品
员工对企业的向心力
• 企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门 的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工 的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的 控制中。员工对企业的向心力对成本的影响可归结为 两个方面：其一，是显性成本，如物耗高、设备利用 率低、废品率高等；其二，是隐性成本，如人员不团 结、职工情绪低落、对企业漠不关心。现代成本管理 要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分 组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业 投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优 势的目的。
战略成本管理
传统会计理论遇到的新问题哪种产品是企业获取利润的产品？哪些作业增加了顾客价值，哪些作业却只是增加了企业的成本？通过销售商或直接面对消费者来销售产品，企业的产品能不能获取更多的利润？企业的绩效评估和控制体系是否鼓励一种正确的行为？上述的问题是全世界的经营管理者们所共同关注的问题，要回答全部或部分问题必须依靠管理会计信息。
但是目前所使用的管理信息，不是为了向股东报告，就是为了达到通过销售赢利产品和服务满足顾客的目的。
管理会计关心的重点只是利润、呆账和资产负债表，但是却很少涉及产品成本和绩效评估项目。
管理会计的基本技术介绍的已经很多了，大家都熟悉它的基本概念，比如盈亏分析、边际收益、差异分析、固定成本、可变成本等，它们组成了管理会计的主要框架。
应该说，管理会计的基本思想在它诞生的那个时代得到了发展，但是今天的商业竞争环境已经大不相同，现在仍然使用这种传统方法，无疑会面临着巨大的挑战。
管理会计系统对决策的影响当今商业环境的特征是由变化（公司的）战略、国际竞争、更高的销售成本、更高的设计成本、国际化的顾客、更大的产品差异及更短的产品生命周期构成的。
上述每个特点都与管理会计相关。
会计体系通常是商业经营者用于计划和控制主要信息来源的工具，会计信息的质量高低直接关系到企业竞争力的大小。
管理会计想要达到的目的有三个：降低产品成本、库存价值和控制绩效评估。
如图1所示。
然而，它们三个并不总是具有相同地位。
比如在制造业企业中，传统会计体系的主要目的被表述为：评估公司的库存，该类型企业的管理会计主要就是评估工作进展和分摊产品固定成本。
如图2所示。
经理使用的信息最初是为满足外部使用者而准备的信息，比如，股东或税务部门，信息还要服从法定会计准则。
而影响会计准则的主体可能是从业会计人员、企业或政府代表。
所以经理们在实际中使用数据获取产品成本存在着隐患，并很可能带来误导。
如图3所示。
毫无疑问，管理者应该获取经营他们业务所需的特殊信息，而不要受到法定报表规则的阻挠。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理（Strategic;Cost;Management，简称SCM）指人员运用专门提供本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM 的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
毕业论文2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
成本会计12—战略成本管理
供应和 生产
市场 营销
顾客 服务
5
步骤
1.确定行业的、 企业的价值链并 将收入与资产分 摊到价值链的各 种活动中； 2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具 有自身特色的价值链， 6 以取得竞争优势。
1、企业内部价值链分析
结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成 本，取得成本竞争优势； •建立在SWOT基础上的战略应充分利用企业 的优势，不失时机地抓住一切可能的机会。
结合产品生命周期进行分析
• 产品生命周期战略可以很好地指导企业 的战略成本管理。 •生命周期成本管理的重点是成本降低， 而不是成本控制。
差异领先战略是通过增加顾客得到的东西（顾客实 现利益）来增加顾客价值，通过为顾客提供一些竞 争对手没有提供的东西来创造竞争优势。
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目标聚集战略
目标聚集战略的最大特点是： 不追求大市场的小份额，而是 追求小市场的大份额。 •目标聚集战略的目的是比竞 争对手更好地服务目标细分市 场的购买者。 •如Motel6和里茨—卡尔顿
战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运 用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的 功能定位。
基本框架
价值链分析
成本动因分析
战略定位Байду номын сангаас析
4
二、价值链分析 ——关注企业的核心作业
价值链 是指为提供满足顾客需要的产品和服务 所发生的一系列消耗资源的作业。
研究、开 发和设计
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三、成本动因分析
1、作业成本动因和战略成本动因
战略成本管理概念
战略成本管理求助编辑百科名片从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。
20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
目录1何谓战略成本管理1简介12意义1战略成本管理的基本框架1价值链分析12成本动因分析13执行性成本动因分析14战略定位分析15差异领先战略16目标集聚战略17生命周期战略18整合战略1战略成本管理的基本步骤1战略环境分析12战略规划13战略实施与控制14战略业绩计量与评价13历史起源1起源12、国内战略成本管理研究应用动向11战略成本管理在中国民航业中的应用1中国民航成本管理现状及存在问题12民航战略成本管理思想的引入13战略成本管理具体实施14结束语战略成本管理的分析方法展开编辑本段何谓战略成本管理1简介要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。
不可否战略成本管理与企业竞争优势认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。
相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。
战略成本管理
日本的最新观点
对峙战略（Confrontation 对峙战略（Confrontation strategy)
生存三组合(Survival 生存三组合(Survival triplet)
Kaizen 快速改善
成本管理趋势
将产品成本分配给产品生产线，而不是单 个产品。 理解单个产品成本的重要性正在逐渐消失。
100 人工成本 间接费用 70年代以前 70年代以前 70年代以后 70年代以后
50
0
• 70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%－60%， 70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%－60%， 年代以前 50% 而现在很多企业的间接费用已上升为人工成本的 400%－500%。 400%－500%。以少量的人工费用为基础分配大量 的制造费用，必然带来成本分配的偏差。 的制造费用，必然带来成本分配的偏差。
二、战略成本管理产生的时代背景 • (一) 成本管理产生的时代背景 一 • (二) 战略成本管理是时代变化的产物 二 • 顾客化（Customers) 顾客化（ • 竞争化(Competition) 竞争化 • 变化(Change) 变化
战略管理需要的成本信息
• 1. 不仅需要企业的内部信息 内部信息，还需要企业 内部信息
战略成本管理 Strategy Cost Management
一、 传统成本管理方法的缺陷
• • • • 1.成本管理的理念陈旧 成本管理的理念陈旧 2.成本管理内容片面 成本管理内容片面 3.成本信息扭曲 成本信息扭曲 4.忽视了无形的成本动因 忽视了无形的成本动因
制造费用所占总成本比例的变化
• • • • 生产能力运用模式 联系 全面质量管理 员工对企业的向心力
两类战略成本动因之间的关系
我国企业战略成本管理
我国企业战略成本管理我国企业战略成本管理当今，作为最流行的管理理念，战略成本管理已然成为现代企业成本管理的最重要的组成部分。
随着我国企业的不断发展，各行业之间的竞争也在不断加剧，企业想谋求发展就必须要考虑战略成本管理。
下面yjbys店铺为大家准备了关于企业战略成本管理的文章，欢迎阅读。
一、我国企业战略成本管理的含义、特点以及实施的基本条件(一)我国企业战略成本管理的含义战略成本管理(Strategic Cost Management，简称SCM)是从战略的高度来对成本进行管理与控制的思想。
战略成本管理思想最早由英国学者Kenneth Simmonds于上世纪八十年代提出，经过20多年的发展传入中国，给中国企业成本管理带来了先进的理念。
我国企业战略成本管理是在充分考虑我国目前经济形式的情况下，根据企业自身特点所建立的成本管理方式，以稳固其在我国同类企业的优势地位，甚至可以增强国际竞争力。
(二)我国企业战略成本管理的特点1.战略成本管理的全面性。
战略成本管理的全面性体现在战略成本管理不仅要覆盖企业全部范畴，更要分析企业周围竞争对手的成本信息，然后通过比较进一步优化自身战略成本管理方式。
2.战略成本管理的竞争性。
战略成本管理的最终目的是保证企业稳步发展，而不仅仅是降低运营成本，降低成本的目的也是为了企业提高竞争力，以期健康发展。
3.战略成本管理的前瞻性。
战略成本管理与传统成本管理不同，后者注重节省，而前者注重预防，对成本控制具有很高的前瞻性。
(三)我国企业战略成本管理实施的基本条件1.成熟现代的企业管理制度。
成熟现代的企业管理制度是实施战略成本管理的必要条件，因为战略成本管理的最终目的就是要让企业又好又快地发展，没有良好的企业管理制度作为依据，战略成本管理工作就不能顺利实施。
2.优秀的管理人才。
任何工作都离不开人的参与，战略成本管理尤其突出的是“战略”二字，没有优秀的管理人才是不可能提出有战略意义的意见和想法的，所以高端管理人才也是企业实施战略成本管理的必要条件。
成本控制新思维之战略成本管理
成本操纵新思维：战略成本治理一、什么缘故需要战略成本治理面对激烈的市场竞争，专门多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。
然而，关于大多数企业来讲，传统的成本操纵方法一直在做，但往往成效不大，这些成本操纵手段能够带来的成本降低空间显的太小，同时过度成本操纵往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。
事实上，造成这种现象的缘故在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。
关于这些“隐性成本”的操纵，除了传统的成本操纵手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本操纵和提升企业竞争优势联系在一起。
图一：企业成本冰山图二、战略成本治理如何实施从战略层面消减成本能够遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，推断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。
也确实是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到操纵成本和提升企业竞争力的目的。
这方面典型的例子确实是联想和DELL。
联想是中国PC的老大，DELL是世界PC 的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的操纵作为核心竞争优势。
然而联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的操纵治理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。
因此关于企业来讲，成本操纵的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来操纵成本，也确实是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
图二：联想、DELL商业模式比较图DELL是世界PC业的老大，核心竞争优势在直销治理体系联想是中国PC业的老大，核心竞争优势在其分销治理体系其次，战略成本治理的第二步是分析公司的治理模式和组织架构，通过对官僚成本的操纵来降低成本。
战略成本管理探讨
战略成本管理探讨1. 引言战略成本管理是企业管理中至关重要的一部分。
在竞争激烈的市场环境中，企业如何有效地管理成本，对于其长期发展和竞争力至关重要。
本文将探讨战略成本管理的概念、方法和实施过程，并分析其在企业管理中的重要性。
2. 战略成本管理的概念战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，对成本进行有目的地规划、控制和优化的管理活动。
它不仅仅是成本控制的范畴，更是一个全局性的管理工具，涉及到企业内部各个环节的决策和行动。
战略成本管理的核心目标是在保持企业竞争力的前提下，最大化利润和价值。
它通过合理配置资源、降低成本、提高效率，有效地支持企业战略的实施。
3. 战略成本管理的方法3.1. 成本分析战略成本管理的第一步是进行成本分析。
成本分析是通过对企业内部各个环节的成本进行细致的分析和归类，了解成本的组成和结构，为后续的成本控制和优化提供依据。
成本分析包括直接成本和间接成本的分析，以及固定成本和可变成本的区分。
通过成本分析，企业可以清楚地了解每个环节的成本贡献，并有针对性地制定成本控制策略。
3.2. 成本控制成本控制是战略成本管理的核心环节。
它涉及到企业内部各个层面的决策和行动，包括战略层面的决策、业务层面的控制和操作层面的执行。
成本控制的关键是确定合理的成本目标，并制定相应的控制措施。
这可能涉及到成本的压缩、资源的优化利用、流程的改进等方面。
同时，成本控制也需要考虑到企业战略的长期目标，平衡经济效益和长期发展的关系。
3.3. 成本优化成本优化是战略成本管理的一项重要任务。
它通过对成本进行改进和优化，提高效率、节约资源，从而实现成本的降低和效益的提升。
成本优化可以通过多种方式实现，比如技术创新、流程改进、供应链优化等。
同时，成本优化也需要与其他管理手段相结合，如质量管理、供应商管理等，以实现整体效益的最大化。
4. 战略成本管理的实施过程战略成本管理的实施过程可以分为以下几个步骤：4.1. 制定战略目标首先，企业需要明确自己的战略目标，包括长期目标和短期目标。
企业管理的战略成本管理
企业管理的战略成本管理战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
下面店铺要跟你探讨的是企业管理的战略成本管理。
企业管理的战略成本管理的内涵及特点1、战略成本管理的涵义。
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。
它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。
由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
2、战略成本管理的特点。
(1)长期性。
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。
所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。
(2)外延性。
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
(3)全局性。
战略成本管理是全方位的成本管理方式。
它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
(4)动态性。
战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。
由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。