预研管理流程
产品规划,预研与产品实现过程介绍
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四元交易原则:
成本,质量,时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现.
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策略原则:
计划所有的行动,且在项目周期中连续不断地改善行动.
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管理原则:
确定项目如何执行,由谁来执行,分清责任,落实到人,规定合理的时间点.
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单点职责原则:
各部门指定唯一接口和负责人,使得所有的决策对整个产品有效.
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文化环境原则:
营销策划
产品定义
技术平台与 功能需求
市场需求与营销策划
市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输 入,必须包含以下内容
– – – – – – 产品背景 市场概述和产品定位 竞争产品及功能比较 市场推广策略 销售方案规划 可行性分析 产品竞争力分析 风险分析和对策 经济效益分析
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产品需求
– – – – – – – – – –
正式启动项目 初步的目标描述 初步的人力资源分配,明确责任人,时间点和支持部门
–
预研项目承认 (IPA, Investigation Project Acceptance)
相关部门和人员确认预研项目的内容和范围,保证项目走向正确的方向 预研项目的风险已经被评估过,并确立了对策 相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答案
产品预研项目参与人员
– – – – –
公司重要产品预研项目应有如下人员参加
商务负责人(副总裁级或以上) 市场部门负责人 销售部门负责人 产品部门负责人 技术或者功能单元负责人
系统架构设计师 硬件和软件架构师 结构设计师 工业设计师 供应链和采购经理 业务运营经理 其他负责人 15
商务合同与 效益分析
–
准备和定义阶段
装备预研项目全过程管理流程改进研究
装备预研项目全过程管理流程改进研究作者：赵秀芬曹敏来源：《管理观察》2017年第20期摘要：本文针对目前装备预研项目承担单位的管理现状，对其管理流程进行梳理和优化改进研究，提出项目承担单位装备预研项目全过程管理的流程和方法，为已承担或即将承担装备预研项目的科研院所、高校和企业提供参考，为我国武器装备的研发和军工事业的发展做出一定的贡献。
关键词：项目承担单位装备预研项目全过程管理流程改进中图分类号：C939 文献标识码：A根据“全军武器装备采购信息网”发布的公告，装备预研是指为研制新型装备而先期进行的研究开发活动，包括应用基础研究、应用研究和先期技术开发，实行计划指导下的合同制与基金制相结合的管理制度。
“十三五”以来，军方对装备预研项目管理进行了大刀阔斧的改革，在军民融合国家战略的基础上，引入竞争机制，引导科研院所、高校、民营企业等非军工单位进入项目研究，避免了项目在传统军工单位内范围实施，长此以往，对我国军工事业的发展以及武器装备的进步具有极大的促进意义。
由于以往我国装备预研项目主要由传统军工科研院所承担，基本采用的是前苏联计划经济下的项目管理模式，缺乏项目全过程管理的意识，缺乏对现代项目管理理论的有效运用。
军方对项目管理进行改革之后，项目承担单位也应积极响应，改变传统管理观念和管理思想，以全过程管理的理念对装备预研项目进行管理。
本文从装备预研项目管理现状入手，根据军方对装备预研项目的管理要求，梳理项目承担单位管理流程，并对其进行优化改进研究，提出项目承担单位装备预研项目全过程管理流程和方法。
1 装备预研项目管理现状面向项目承担单位，军方对装备预研项目管理的基本流程为：发布指南、立项评审、方案评审、合同签订、经费拨付、节点检查、财务审计和项目验收，如图1所示。
针对军方对装备预研项目管理的基本流程，项目承担单位一般设立科研管理部门，对不同研究方向的项目进行组合管理；项目的基本研究单位为研究室/课题组，设立研究室主任/课题组长，主要由相对稳定的研发技术人员组成，研究方向相对稳定，对项目集中进行管理；针对具体项目设立项目负责人，项目负责人对具体项目进行管理和实施。
预研管理制度
预研管理制度一、前言为了提高企业的预研能力和提升创新成果的转化效率，制定并实施统一的预研管理制度是非常必要的。
本文旨在建立一套科学、规范的预研管理制度，从而为企业的创新与发展提供有力支持。
二、概述预研管理制度是指指导和规范企业内部预研活动的管理规范，包括预研组织架构、流程管理、人员配备、经费使用等方面的规定。
通过制定预研管理制度，能够规范预研工作流程，提高预研成果的产出率和经济效益，为企业的创新发展提供保障。
三、预研管理制度的重要性1、促进创新成果的转化企业预研管理制度的建立和实施可以规范预研过程，加强成果的产出和转化。
通过制度化管理，可以更加清晰地对预研成果进行评估和筛选，有效提高创新成果的转化效率。
2、提高预研工作效率预研管理制度可以规范预研流程，提高预研工作效率。
通过制度的约束和规范，可以避免预研工作中的重复劳动和浪费，最大程度地提高预研工作的效率。
3、优化资源配置通过预研管理制度的建立和实施，可以合理配置预研资源，提高资源利用率。
通过对预研经费、人员、技术设备等资源的管理，可以确保资源的最大化利用，为企业的发展提供有力支持。
4、加强团队协作预研管理制度可以规范预研团队的组织结构和协作机制，促进团队协作。
通过明确预研团队的职责和任务分工，可以提高团队的协作效率，促进预研工作的顺利进行。
四、制度建设内容1、预研组织架构明确预研组织的组织结构和职责分工，包括预研部门、预研团队、预研负责人等相关岗位设置和职责范围。
2、预研流程管理制定预研工作的流程管理规定，包括预研项目立项、研究方案编制、研究实施、成果评估等环节的规定，明确每个环节的工作内容和责任人。
3、人员配备明确预研团队的人员配备要求，包括岗位职责、人员素质、任职资格等方面的要求，确保预研团队的专业水平和工作效率。
4、经费使用制定经费使用的管理规定，包括经费的申请、使用、结算等方面的规定，确保经费的合理使用和管理。
5、成果评估建立成果评估机制，包括对预研成果进行评价、申报、奖励等方面的规定，确保预研成果的评价和利用。
GF科研项目管理流程
科研项目管理流程一、预研基金项目办理流程办理流程（一）项目申请及立项先进技术与装备研究院(简称”技装院”) 项目办：地点：老图书馆电话：联系人：方娟娟办理部门：技装院项目办（老图）预算咨询：财务处专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）提交部门：技装院项目办（老图）预研基金办（二）项目经费到款（三）项目经费使用项目经费使用按照国家及学校各部门相关管理办法执行，严格按照预算使用。
（四）项目验收办理部门：技装院项目办（老图）获取渠道：预研基金办技装院项目办财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：办理部门：技装院项目办（老图）二、预先研究项目办理流程（一）项目申请及立项办理部门：技装院项目办（老图）Array预算咨询：财务处专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）办理部门：技装院项目办（老图）各专业组财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：办理部门：技装院项目办（老图）（二）项目经费到款（三）项目经费使用项目经费使用按照国家及学校各部门相关管理办法执行，严格按照预算使用。
（四）项目过程管理办理部门：技装院项目办（老图）办理部门：科研院项目管理科（老图）电话：办理部门：技装院项目办（老图）评审部门：各专业组（五）项目验收获取渠道：各专业组技装院项目办（老图）财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）各专业组办理部门：各专业组三、探索项目办理流程 （一）项目申请及立项（二）项目经费到款办理部门：技装院项目办（老图）办理部门：科研院项目管理科（老图） 电话：办理部门：技装院项目办（老图）审核部门：技装院项目办（老图）财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：提交部门：技装院项目办（老图） 预研管理中心预算咨询：财务处专项资金科（五四楼三楼）电话：（三）项目经费使用项目经费使用按照国家及学校各部门相关管理办法执行，严格按照预算使用。
（四）项目过程管理（五）项目验收办理部门：技装院项目办（老图）评审部门：预研管理中心获取渠道：预研管理中心技装院项目办（老图）财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）预研管理中心。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系来源：汉捷咨询浏览次数：2124在 2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、XX迈乐数码、纽曼等多家中国企业的 MP3 和 MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次 CeBIT 最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的 DVD 产品，每一台的出口价格也就是 30 美元左右，但向汤姆逊、6C 组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C 组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达 15 美元以上，因为这些生产 DVD 的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术XX，一个总部设在中国XX的国际电信设备商，2008 年提交了 1737 项 PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的 1729 项，和皇家飞利浦电子XX(荷兰)的1551 项，华为公司名列 PCT 申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在 1999 年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在 IBM 咨询顾问的指导下，实施了 MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称 MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪 90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM 等高科技公司更是创新的典X），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
基于门径管理理论的装备预研技术管理流程精细化研究
基于门径管理理论的装备预研技术管理流程精细化研究作者：周静，李鑫来源：《中国军转民》 2017年第7期加强装备预研技术研发过程管理，探索科学化、精细化的管理方法，对于提高装备预研管理水平，推动武器装备建设具有重要意义。
周静李鑫装备预研是装备建设的重要组成部分，对于推动武器装备现代化建设、实现武器装备快速发展具有重要意义。
国内外非常重视装备预研管理工作，通过构建科学高效的装备预研项目管理组织体系和运行流程，提高装备预研管理水平，促进预研技术快速发展。
从近十多年运行结果来看，装备预研项目管理取得了显著成绩，对促进装备建设又好又快发展做出了重要贡献。
但也存在着不少问题，需要进一步改革、完善。
其中最核心的问题是当前装备预研管理还处于粗放式管理阶段，部分该重点管控的核心节点要求不够明确，没有建立明确的阶段转化准则，考核标准设置还不够精细，不能满足科学化精细化管理的要求。
针对这些问题，迫切需要探索先进的装备预研项目管理方式，构建优化的装备预研项目管理流程，建立高效的装备预研项目管理体系，提高装备预研科学化精细化管理水平。
为此，本文尝试将门径管理理论引入装备预研项目管理过程，旨在探索一种科学有效的装备预研管理模式。
1．门径管理理论20世纪80年代，加拿大营销学教授罗勃特．G．库柏率先提出了门径管理的概念，此后通过库柏及其他多名学者的不懈努力，日趋发展成一门较为成熟的理论。
门径管理理论的核心为门径管理系统，也称“阶段门”管理系统，旨在通过加强过程管理的方式提高新产品开发效率及成功率。
目前，该系统已广泛应用于许多欧美国家的一流企业，成为新产品开发过程中的一套基础性程序和管理控制手段。
门径管理理论的核心是将新产品开发流程划分为若干个相互独立又相互关联的阶段，在阶段之间设立关口，作为阶段考核的节点。
常用的门径管理流程包括五个阶段，如图1所示。
对于每一个关口来说，都要设定明确的、易于考核的入口和出口标准，以便于管理人员判断能否通过该关口进入下一阶段。
预研项目管理流程
预研项目管理流程
预研项目管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 项目启动：明确项目的目标、范围、需求和关键里程碑。
2. 团队组建：组建项目团队，包括项目经理、技术专家、业务专家等。
3. 需求分析：对项目的需求进行详细分析，确定技术方案和可行性。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
5. 项目执行：按照项目计划执行项目，进行技术研发、测试、验证等工作。
6. 项目监控：对项目的进度、质量、成本等进行监控，及时发现问题并进行调整。
7. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更得到有效控制和审批。
8. 项目验收：对项目成果进行验收，确保满足业务需求和质量标准。
9. 项目结项：对项目进行总结，评估项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
在整个预研项目管理流程中，需要注意以下几点：
1. 沟通协调：保持团队成员之间、团队与其他相关部门之间的良好沟通和协调。
2. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
3. 质量管理：确保项目的质量符合要求，通过质量保证和质量控制活动来实现。
4. 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目按计划进行。
5. 进度管理：按照项目计划进行进度管理，及时调整进度以确保项目按时完成。
通过有效的预研项目管理流程，可以提高项目的成功率，降低风险，确保项目目标的实现。
研发项目管理(IPD流程管理)
资源分配与调度困难
挑战
资源分配与调度不合理可能导致资源浪费、效率低下和项目 进度延误。
解决方案
制定详细的资源计划和调度方案，合理分配人力资源、物资 资源和资金资源。同时，加强资源监控和管理，及时调整资 源分配和调度安排。
IPD流程管理案例研
06
究
案例一：某手机厂商IPD流程应用实践
01
背景介绍
解决方案
优化产品开发流程，采用敏捷开发、 快速应用开发等高效开发方法。同时 ，加强项目进度监控和管理，及时调 整资源分配和计划安排。
技术风险难以控制
挑战
技术风险的不确定性可能导致项目失败或延期。
解决方案
加强技术预研和评估，充分了解和掌握相关技术领域的发展动态。同时，建立风 险应对机制，制定风险应对计划和预案，及时处理和化解技术风险。
结构化研发流程
IPD流程管理采用结构化的研发流程， 以确保产品开发的规范化和标准化。
通过结构化研发流程，可以避免项目过 程中的混乱和无序，确保项目按计划进 行，并提高产品的质量和可靠性。
在IPD流程中，各个阶段的任务和活 动需要明确规定，并按照一定的顺序 进行。
IPD流程管理阶段
03
概念阶段
定义项目目标和范围
客户需求变更频繁
挑战
客户需求的不稳定性导致产品开发过程中频繁变更需求，影响项目进度和成本。
解决方案
在项目初期充分了解客户需求，明确产品规格和功能要求，签订明确的合同或 协议。同时，加强与客户的沟通，及时反馈项目进展情况，共同协商解决变更 问题。
产品开发周期过长
挑战
产品开发周期过长可能导致错过市场 机会、增加成本和降低竞争力。
系统测试和验收测试
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深圳市知行智驱技术有限公司
流程文件
文件名称：预研管理流程
文件编号：ZXID-QPYF-01
版本：A0
文件所属部门：研发
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1 目的：
指导技术预研/ 产品预研项目的实施，加强技术预研/ 产品预研项目的规范化管理，保证技术预研/ 产品预研项目的顺利进行。
2 范围：
适用于公司技术预研/ 产品预研项目。
3 定义或术语：
无
4 角色、职责：
4.1 项目经理：负责接收新产品开发任务书，组建项目团队，制定项目计划，组织关键评审；项目费用控制。
4.2 系统工程师：负责智力资产及同类技术分析，技术方案、标准计划和验证方案的制定，对外合作计划的制定并组织执行，技术成果的总结。
4.3 硬件工程师：负责硬件原理图设计、硬件物料验证、实物验证，以及项目过程中其它相关技术活动。
4.4 Layout 工程师：负责PCB设计、与结构件的装配对接。
4.5 软件工程师：负责软件设计及系统调试。
4.6 结构工程师：负责结构模型、结构零部件图的设计。
4.7 测试工程师：负责测试环境的开发，协助实物验证。
4.8 项目秘书：负责项目环境的建立和关闭、文档移交计划的制定和文档接收，组织召开项目例会、编写会议纪要。
5 流程图：
开始计划及方案开发验证及验收结束
理经目项接受
任务
书
010 080
020 040
组织
技术
方案
评审
组建
制定
项目
项目
团队
计划
组织
验证
评审
010
师程工统系新产品开
发任务书
文献检
050
智力资
产分析
060
同类技
术分析
技术策
070
制定技
术方案
总体技术方案
/
技术规范产品
特性清单
/DFMA
组织专利
申请
制定验证
方案
实施对外
合作
090
100
110
专利交底
文件
预研成果
总结报告
技术
成果
总结
起草
相关
标准
010
010 索报告略报告
件硬t
u o y a L 师
程
工
师
程
工
原理图
设计
120
PCB设计
130
物料采
购申请
010 010
实物
验证
件软师
程
工
软件
设计
140
构结师
程
工图纸
结构件
设计
150
试测师
程
工
测试环
境开发
160
目项书
秘
建立项
目环境
030
关闭项
目环境
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6 流程活动说明：
活动名称：接受任务书，组建项目团队
活动编号：
010 ，020
活动责任人：活动参与人：
项目经理
活动描述：
接受任务书：
项目经理接受由总经理签发的技术预研/ 产品预研《新产品开发任务书》。
注：技术预研/ 产品预研新产品开发任务书是在需求管理流程中产生，由市场部门组织编写，并由总经理决策评审通过。
组建项目团队：
项目经理根据《新产品开发任务书》、根据项目人员需求，与各部门负责人沟通确定项目团队成员，形成《项目团队成员名单》。
输入：
《新产品开发任务书》
输出：
《项目团队成员名单》
活动名称：建立项目环境
活动编号：
030
活动责任人：活动参与人：
项目秘书
活动描述：
项目秘书建立或通知相关人员建立项目环境，包括以下内容：
1 、在财务系统中获得并建立项目会计帐目代码，以获取项目支出和实际的花费；
2 、建立项目文件夹和数据库；
3 、在项目建立和运行过程中，维护项目数据。
4、项目经理对项目环境建设的完成情况进行确认。
输入：
项目团队成员名单
输出：
项目环境
活动名称：制定项目计划
活动编号：
040
活动责任人：活动参与人：
项目经理所有项目成员
活动描述：
1 、项目经理组织项目团队成员依据《新产品开发任务书》，对流程活动进行裁剪，共同制订《项目详细计划》，发至项目团队
成员。
2 、项目详细计划可按阶段逐段制定，初次制定时需将技术评审、决策评审作为里程碑计划确定。
输入：
《新产品开发任务书》
输出：
《项目详细计划》。