战略管理矩阵使用方法
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究一、引言SWOT矩阵分析法是一种常用于战略管理领域的工具，能够帮助企业识别自身内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，从而制定出更为有效的战略。
本文将从SWOT矩阵分析法的概念、原理、应用以及发展趋势等方面进行探讨和分析。
二、概念及原理SWOT矩阵分析法是由英国学者安德鲁斯(Anders)和罗尔姆(Rolfe)在20世纪60年代提出的，是一种常用于企业战略管理中的方法。
SWOT分析法的名称中各个字母的代表意义为：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity(机会)，T代表Threat(威胁)。
SWOT分析法通过对企业的内部环境和外部环境进行分析，并将其分为内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁四个方面，从而形成四象限。
图1为SWOT矩阵示意图：图1 SWOT矩阵示意图在图1中，横轴代表企业的内部环境，纵轴代表企业的外部环境。
左上角的象限表示企业的优势，右上角的象限表示企业的机会，左下角的象限表示企业的劣势，右下角的象限表示企业的威胁。
通过对这四个方面进行分析，就可以得到企业的战略发展方向。
三、应用SWOT矩阵分析法是一种非常实用的战略管理工具，可以用来指导企业的战略制定和决策。
在企业经营过程中，SWOT矩阵分析法可以应用于以下方面：（一）战略制定首先，SWOT矩阵分析法可以帮助企业识别内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定企业的发展方向和目标。
企业在制定战略时，应该充分考虑自身实力、市场环境以及竞争对手等因素，从而制定出更为有效的战略计划。
（二）业务拓展其次，SWOT矩阵分析法也可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并找到自身的瓶颈所在。
当企业面对市场扩展和新业务的开发时，应该充分发挥自身的优势，尽可能避免劣势。
（三）危机预警此外，SWOT矩阵分析法也可以用来进行危机预警。
企业要时刻关注外部环境的变化，及时发现潜在的威胁，从而采取有效的措施进行应对。
[管理工具-战略管理]决策矩阵（DecisionMatrix,SelectionMatrix）
![[管理工具-战略管理]决策矩阵（DecisionMatrix,SelectionMatrix）](https://img.taocdn.com/s3/m/72258237580102020740be1e650e52ea5518cead.png)
决策矩阵(Decision Matrix, Selection Matrix)什么是决策矩阵决策矩阵是风险型决策常用的分析手段之一，又称“决策表”、“益损矩阵”、“益损表”、“风险矩阵”。
决策矩阵的应用决策矩阵由备选方案、自然状态(及其发生的概率)益损值所组成。
对决策问题的描述就集中地表现在决策矩阵上，决策分析就是以决策矩阵为基础，运用不同的分析标准与方法，从若干个可行方案中选出最优方案。
决策矩阵的基本要素1.状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态。
是不可控因素。
2.决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可控因素。
3.概率：指各种自然状态出现的概率。
4.损益值：在一种自然状态下选取某种方案所得结果的损益值。
决策矩阵案例分析案例一:基于风险矩阵的企业采购风险评估[1]一、风险矩阵方法介绍1995年4月美国空军电子系统中心(Electmnic Systems Center)首次采用风险矩阵法对项目风险进行评估。
自1996年以来。
美国空军电子系统中心大量的项目都采用风险矩阵方法对项目风险进行评估。
风险矩阵法在项目风险评估中可以分为以下四个步骤闭：首先．根据风险对项目的影响程度，风险矩阵法将风险对项目的影响程度分为5个等级并对各个等级进行了解释性说明(见下表)。
风险影响等级的定义其次，将风险发生的概率划为5个等级，并对这5个等级进行了解释性说明(见下表)。
发生概率的解释性说明再其次，在表:风险影响等级的定义和表:发生概率的解释性说明的基础上，建立一个风险影响等级和风险概率的二维坐标系，从而得到各个风险的级别(见下表)。
从上表可以看到，表中只是给出了三个直观的风险等级(高、中、低)，然而同一等级的风险的重要性程度可能并不完全一样．因此风险管理者无法从众多的高风险结中分离出最为关键的风险。
最后，在上表的基础上。
研究人员将投票理论应用到风险矩阵中，引入Borda排序法来确定哪种风险最为关键。
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
矩阵式战略人力资源管理模式
如何构建矩阵式的人力资源管理体系
组织是卓维公司目标实现的载体，构建矩阵式战略的人力资源管理体系首先要求在卓维公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理卓维公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待卓维公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。
5、企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。
企业文化
当前企业文化的重点——企业的凝聚力、向心力
人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制(包括评价)三个方面。人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出(如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设)，同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略(紧急的战略)尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。
3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以平衡记分卡BSC为核心的矩阵式的目标管理
efe矩阵分析案例
efe矩阵分析案例EFE矩阵分析案例。
在管理学领域，战略管理是一个重要的课题。
企业要想保持竞争优势，就需要制定合理的战略，并对其进行有效的实施和监控。
在战略管理中，矩阵分析是一种常用的工具，而EFE矩阵则是其中的一种重要分析方法。
本文将通过一个实际案例，来介绍EFE矩阵分析的应用。
某公司是一家新兴的科技企业，主要从事互联网软件开发和服务。
随着行业的竞争日益激烈，公司领导层意识到需要对外部环境进行深入分析，以制定更加有效的战略。
在这种情况下，他们决定采用EFE矩阵来进行外部环境分析。
首先，公司对外部环境进行了梳理，识别出了政治、经济、社会、技术和市场等多个方面的因素。
然后，他们对每个因素进行了评估，确定了各个因素对公司的影响程度。
在此基础上，他们利用EFE矩阵进行了分析。
在EFE矩阵中，公司列出了各个外部因素，并对其进行了权重评分。
例如，政治稳定性对公司的影响被评定为4分，而市场需求变化对公司的影响被评定为3分。
接下来，公司对自身在各个因素上的表现进行了评估，确定了自身在各个因素上的得分。
比如，公司在技术创新方面得分为3分，在市场营销方面得分为4分。
通过EFE矩阵的计算，公司得出了总分，并据此对外部环境进行了分析。
他们发现，政治稳定性和市场需求变化对公司的影响较大，而公司在技术创新和市场营销方面存在一定的不足。
在此基础上，公司制定了针对性的战略，包括加大技术研发投入、优化产品营销策略等。
通过EFE矩阵的分析，公司更加清晰地认识到了外部环境对自身的影响，也更加明确了自身在各个方面的优势和劣势。
这有助于公司更加有效地制定战略，提高竞争力，实现可持续发展。
总之，EFE矩阵是一种简单而有效的外部环境分析工具，对于企业制定战略具有重要意义。
通过EFE矩阵的分析，企业可以更加清晰地认识到外部环境对自身的影响，有针对性地制定战略，并加强对外部环境的监控。
希望本文的案例分析能够帮助更多的企业了解和应用EFE矩阵，提升战略管理水平，实现长期发展目标。
战略管理：波士顿矩阵在酒类营销中的运用
波士顿矩阵在酒类营销中的运用一些经销商朋友常常会有这样一些苦恼，市场变化莫测，手中经营的酒类品牌良莠不齐。
怎样对酒品牌优胜劣汰？在资金有限情况下，使手中的酒品牌成为制胜市场的王牌，取得效益的最大化，这大概是每一位经销商追求的佳境。
实事求是地说，酒类营销目前还处于相对落后的地位，特别是落后于家电、电信、医药等行业。
很多经销商还处于营销的感性阶段，往往凭直觉来决定手中品牌品种的取舍。
这样就难免造成一些有良好前景的品牌尚处于萌芽阶段就被砍掉，而一些明显落后于市场形势的旧品牌却难以割舍，最后占用了宝贵的资金，成了压在仓库里的滞销货。
因此运用先进的数学模式，用在市场中搜集到的可靠数据来决策商品品牌、品种的选择，无疑会对品牌的市场运作提供一个科学保障。
目前这类数学模式很多，比较简捷明了的有波士顿矩阵，本文作一简要说明，以期给经销商朋友一些帮助，“运用之妙，存乎一心”，抛砖引玉正是笔者初衷。
波士顿矩阵（BCG Matrix）以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
波士顿矩阵从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。
以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。
酒类商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些名牌，也在不断采用。
因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。
虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种：一、新星品牌品牌市场销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。
这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜采取追加投资，扩大业务的策略。
I-E矩阵分析——战略管理
I-E矩阵各区的战略含义
增长和 建立 坚持和 保持
收获或 剥离
I-E矩阵各区域环境分析
增长和建立区：外部环境很好、企业的竞争 实力也较强 坚持和保持区：外部环境较好、各业务单元 的竞争实力一般 收获或剥离区：外部环境较差或很差、企业 的竞争能力差
I-E矩阵各区域适宜战略
增长和建立区：加强型战略（市场渗透、市 场开发、产品开发）；一体化战略（前向一 体化、后向一体化、横向一体化） 坚持和保持区：市场渗透、产品开发、横向 一体化 收获或剥离区：收获型战略、剥离型战略、 结业清算
I-E矩阵指标说明
纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价 值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说 明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不 良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低， 说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利 用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部 环境方面处于劣势。 横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。 它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高， 说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方 面处于强势。IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能 力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。
内部-外部（ 内部-外部（I-E）矩阵
I-E矩阵简介
内部-外部矩阵，又称I-E矩阵，是由通用电 器公司的业务检查矩阵发展而来的。 I-E矩阵采用IFE和EFE作为分析变量——以 IFE的评分为横坐标、EFE的评分为纵坐标， 按高、中、低的水平进行区域划分，将企业 业务的战略地位划分为九个象限、三大板块。
I-E矩阵与BCG矩阵的比较 矩阵与BCG矩阵的比较 BCG
波士顿矩阵企业战略分析方法
波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。
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外部因素评价矩阵
3、第三次参议 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、营
业区课长。 2）时间：05/31
•
3）内容：
•
将30个结果，机会、威胁各删除5个，最终确定公 司所面对的机会、威胁（每项10个）。 分别确定的机会与威胁的权数、评分（下页，详 细讲述）。
外部因素评价矩阵（EFE）
机会 1、 2、 3、 4、 5、 威胁 1、 2、 3、 4、 5、 合计 关键外部因素 权数 评分 加权分数
A方案
总评分
评分备选方案 B方案总评分评分C方案
总评分
进度计划
序号 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 5 日 期 项目 05/25 05/26 05/27 05/28 05/29 05/30 05/31 EFE矩阵 学习 第一参议 第二次参议 第三次参议 CPM矩阵 学习 第一参议 第二次参议 第三次参议 IFE矩阵 学习 第一参议 第二次参议 第三次参议 SWOT矩阵 QSPM矩阵
三、内部因素评价矩阵（IFE）
1、学习评估报告，准备发言内容 （5/25-5/26） 2、第一次参议（5/27） 3、第二次参议（5/30） 4、第三次参议（5/31）
内部因素评价矩阵（IFE）
1、学习评估报告，准备发言内容 1）参加人员：部长助理以上人员以及刘洋、
刘生智、沈根伟、梁隆军、耿岩、张佳强
加权分数=权数×评分
这里的加权分数只能说是一种相对优势或劣 势，不代表绝对意义。比如，2.8与3.2之间不代 表20%有差别。
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
战略管理矩阵使用方法
2005/05/24
——“告诉我，我会忘记；给我看，我会记住； 让我参与，我会理解”
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
一、外部因素评价矩阵（EFE）
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
二、竞争态势矩阵（CPM）
1、学习评估报告，准备发言内容 （5/25-5/26） 2、第一次参议（5/27） 3、第二次参议（5/30） 4、第三次参议（5/31）
1、学习评估报告，准备发言内容 （5/25-5/26） 2、第一次参议（5/27） 3、第二次参议（5/30） 4、第三次参议（5/31）
外部因素评价矩阵
1、学习评估报告，准备发言内容 1）参加人员：部长助理以上人员，市场
部、营业区课长。
2）时间：2005/05/25-05/26 2）学习结果：根据报告内容每人写出我
外部因素评价矩阵
3、第二次参议 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、营
业区课长。 2）时间：05/30
•
3）内容：
•
•
经过上次讨论，会议前一天，参议人员重新准备发言 稿：列出自己认为最重要的机会、威胁（每项10个） 和选择原因。 会上，阐述自己认为最重要的机会、威胁与其原因 （每人必须发言） ，对阐述者的观点予以讨论。 会后，经营管理部汇总参议人员发言稿，分别选择机 会、威胁中出现频率最高的前15条制作EFE矩阵初稿。
业区课长。 2）时间：05/30
• • •
3）内容：
经过上次讨论，会议前一天，参议人员重新准备发言 稿：再次列出自己认为行业关键成功要素（每项10个） 以及选择原因。 会上，结合竞争对手状况，阐述自己认为标准件行业 成功关键因素及其选择原因（每人必须发言），对阐 述者的观点予以讨论。 会后，经营管理部汇总参议人员发言稿，选择成功要 素中出现频率最高的前15条制作CPM矩阵初稿。
内部因素评价矩阵（IFE）
4、第三次参议 1）参加人员：部长助理以上人员以及刘洋、刘
生智、沈根伟、梁隆军、耿岩、张佳强 优劣势 2）时间：05/31
• •
3）内容：
最终确定我公司优劣势共15—20条。 分别对我公司内部环境的优劣势进行权数、评分 的确定（下页，详细讲述）。
不分别 限定个 数。
内部因素评价矩阵（IFE）
1.00
外部因素评价矩阵
评分标准
权数：评价者根据该项因素对本公司业务发展的影
响程序进行权数确定。数值从0.00（不重要） ~1.00（重要） 机会＋威胁=1.00
评分：反映企业对关键因素的有效反应程度。 加权分数=权数×评分
“4”——反应很好；“3”——反应较好；“2” 反应为平均水平；“1”——反应差 平均加权分数为2.5，如果大于之，则表明我 公司利用机会回避威胁的能力高于产业平均水平； 相反，则低于平均水平．
加权分数=权数×评分
平均加权分数为2.5，如果大于之，则表明企 业内部因素驱于强势；相反，则表明驱于弱势地 位。
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）
部、营业区课长 2）时间：05/27
3）内容：
• • 结合竞争对手状况，阐述自己所列的行业之 关键成功因素（每人都必须发言）。讨论各 阐述者的观点。 会后，经营管理部总结参议人员发言内容以 及关键成功要素观点发给参议人员。
竞争态势矩阵（CPM）
3、第二次参议 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、营
2）时间：2005/05/25-05/26 3）学习结果：根据《内部分析报告》每人
写出我公司的优势与劣势以及选择原因（优 劣势总和不少于15项）。
内部因素评价矩阵（IFE）
2、第一次参议 1）参加人员：部长助理以上人员以及刘洋、刘
生智、沈根伟、梁隆军、耿岩、张佳强
2）时间：05/27 3）内容：
• 阐述自己所列我公司优劣势以及其选择理由 （每人都必须发言）。参议人员对各阐述者 的观点进行讨论。。 会后，经营管理部总结参议人员发言内容汇 总后发给参议人员。
•
内部因素评价矩阵（IFE）
3、第二次参议 1）参加人员：部长助理以上人员以及刘洋、刘生智、沈
根伟、梁隆军、耿岩、张佳强 2）时间：05/30
•
•
3）内容：
•
经过上次讨论，会议前一天，参议人员重新准备发言稿：再次 列出自己认为我公司优劣势（总数不少于15个）以及选择原因。 会上，阐述自己认为我公司的优劣势及其选择原因（每人必须 发言），参议人员对阐述者的观点予以讨论。 会后，经营管理部汇总参议人员发言内容，分别选择优劣势中 出现频率最高的前15~20条制作IFE矩阵初稿。
（空白） S优势 1、 2、 3、 4、 W劣势 1、 2、 3、 （列出优势） 4、
（列出劣势）
O机会 1、 2、 3、 4、 （列出机会） T威胁 1、 2、 3、 4、
S+O战略 1、 2、 3、 4、(把握机会利用优势) S+T战略 1、 2、 3、 4、(利用优势回避威 胁）
W+O战略 1、 2、 3、 4、（利用机会克服劣 势) W+T战略 1、 2、 3、 4、(降低劣势避免威 胁）
关键内部因素 内部优势 1、 2、 3、 4、 5、 内部劣势 1、 2、 3、 4、 5、 合计 权数 评分 加权分数
1.00
内部因素评价矩阵（IFE）
评分标准
权数：评价者根据企业在标准件行业经营时，该项
因素的重要程度进行权数确定。数值从0.00（不 重要）—1.00（重要）优势＋劣势=1.00 评分：反映我公司这些因素的实际经营结果。 “4”——重要优势；“3”——次要优势； “2”——次要劣势；“1”——重要劣势。
（列出威胁）
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
五、定量战略计划矩阵（QSPM）
项目
机会 1、 2、 3、 4、 威胁 1、 2、 3、 4、 优势 1、 2、 3、 4、 劣势 1、 2、 3、 4、 吸引力总评分计数 关键因素 权数 评分
竞争态势矩阵（CPM）
评分标准
权数：评价者根据每项因素对标准件行业成功
的影响程序进行权数确定。数值从0.00（不重 要）—1.00（重要）机会＋威胁=1.00 评分：反映各企业在本行业各关键成功因素方 面的表现状况。 “4”——很大优势； “3”——较少优势；“2”—— 较少劣势； “1”——很大劣势。
可能时采 用量化数 据。
公司面临的外部机会、威胁（每项不得少 于10个），并写出选择的原因。
外部因素评价矩阵
2、第一次参议 1）参加人员：部长助理以上人员，市场
部、营业区课长
2）时间：05/27 3）形成结果：
• • 阐述自己所列的机会、威胁，阐明选择的原 因（每人必须发言） 。参议人员对阐述者的 观点进行讨论。。 会后，经营管理部将参议人员发言内容汇总 后发给参议人员。
竞争态势矩阵（CPM）
1、学习评估报告，准备发言内容 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、
营业区课长
2）时间：2005/05/25-05/26 3）学习结果：根据《外部分析报告》每人
写出标准件行业的10大成功关键因素，同时 写出选择的原因。
竞争态势矩阵（CPM）
2、第一次参议 1）参加人员：部长助理以上人员，市场