流程 构建以流程执行层为核心的三层保障体系,实现战略落地
【流程管理】流程的点线面三层优化
流程的点线面三层优化“企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地？”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求，也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。
据调查发现，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。
另一方面，随着企业的扩张和地理范围的不断延伸，如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和加强一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，对流程管理工作也提出新的挑战。
针对这些需求，通过咨询实践，我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化，而应该是点、线、面结合，同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具，推动流程系统级的优化和落地。
一、流程优化的“面”流程面的优化包括两方面：流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。
通过流程面上的优化，使多组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。
1、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程对应的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。
迈克尔.波特在《战略配称》中提到：整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统。
通过建立一个环环相扣、紧密联接的链，使企业各项活动有机组合，将模仿者拒之门外。
这里环环相扣、紧密联接的链就是企业整体的流程框架体系。
该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程，通过战略及计划预算制定，确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持，形成具体的业务运营计划。
业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配，如企业战略要求快速响应市场，则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。
最后，通过运营流程中的信息反馈，进行战略执行监控，从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。
企业执行的三个核心流程
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
战略执行,流程落地——流程管理价值的实现
流程管理价值的实现流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是1T支撐系列，这三层保障企业战略的执行。
本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，R卩战略要真正落地，该怎么样体现在流程上•流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才是真正开始执行战略。
企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一宜分解到具体的活动。
所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是谨入了执行的阶段。
也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。
在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市：可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。
在这里而我们很淸楚地看到，不皆目标有多么左伟, 多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。
而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。
GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个而向全球的矩阵式的企业•他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了.因为这已经变成了日常工作。
而中国企业做流程再造还是值得宜传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。
很多企业都希望是客戸导向企业，但貝实并没那么容易。
破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。
但在90 年代早期进行的一系列调査显示•超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
5级流程体系
5级流程体系五级流程体系是一种较为常见的管理模式，它通常包含以下五个层次：目标规划层、流程设计层、流程执行层、流程监控层和流程改进层。
整个流程体系由目标制定、流程设计、流程执行、流程监控和流程改进五个环节组成，从而形成一个完整的闭环，不断循环迭代、优化流程效率。
一、目标规划层目标规划层是流程体系的第一层，它是整个流程体系的起点，也是最为关键的一环。
在这一层，我们需要制定明确的目标和方向，以便后续的流程设计和执行工作有所依据。
目标规划的主要作用是对企业或机构未来的发展目标和前景进行规划，旨在明确组织的整体战略方向、定位和发展目标。
在目标规划层需要注意的是，明确的目标和方向必须与企业或机构的实际情况相符，合理可行，以避免出现“唬人”的目标规划，一定要做到实事求是。
二、流程设计层流程设计层是流程体系的第二层，它是建立在目标规划层之上的。
在这一层，我们需要针对目标规划的结果进行流程的设计，设计出符合企业或机构运营流程的各个环节，这些环节相互依存、相互影响，最终构成了完整的运营流程。
流程设计需要结合具体的业务流程，明确流程的起点和终点，确定各个环节的具体职责和任务，并制定相应的流程标准和流程图。
在设计流程时，需要充分考虑各类现实情况，将流程设计能够真正落地写在开头供大家记住。
三、流程执行层流程执行层是流程体系的第三层，它是整个流程体系的核心层。
在这一层，我们需要按照设计好的流程标准、流程图和流程规范，对各个环节进行具体的实施和操作。
具体执行过程中，需要注意对各个环节的时间、成本、质量等指标进行量化管理，确保实施过程中的效率和效果。
此外，需要加强对执行人员的培训和管理，提高其执行能力和绩效，确保流程执行的质量和效率。
四、流程监控层流程监控层是流程体系的第四层，它主要用于监控流程执行情况，提高流程效率。
在这一层，我们需要使用流程监控工具和技术，对流程执行情况进行实时监控和跟踪，及时发现问题并进行处理。
同时，还需要通过数据分析和信息反馈，对流程效率和效果进行评估和优化，进一步提高流程效率和质量。
流程如何支撑战略落地
2、不要流水账流程，通过使流程多一些维度和属性信息，继承各管理体系的要求。
流程本身就是业务运作的载体，企业为了提升管理水平，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各种管理体系要落实到一套业务流程中。
ISO
内审
外审
SAP
知识管理
…
流程
流程与业务结合的注意事项：
3、对流程整体把控，不能见木不见林
答案是：流程描述到这个程度，是发现不了问题的。
这个流程太单薄了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购是都在电脑上操作了3次，审批是否等了2天，是否反复找领导沟通了4次，到货的时候在场人员是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台账到电脑的信息放映延迟了3天。
流程与业务结合的注意事项：
归根到底来讲：C公司新产品失败的根本在于对于新产品战略定位的缺失以及为实现战略定位应做的业务流程的统筹管理。
回到战略和业务流程的关系，企业管理是一个系统工程，在确定战略之后，必须要建立一个从战略目标到战略落地的保障体系，这个体系就构成了公司的核心竞争力。
战略目标
①战略控制层
战略实施路劲
经营分析
目标计划预算考核
问题出现在哪里？
第一，思维差异。新产品涉及到的四个部门相互之间存在着非常大的思维差异，大家只看重自己部门的成功。
企划思维
研发思维
生产思维
销售思维Байду номын сангаас
企划成功企划指标
研发成功研发指标
生产成功成产指标
销售成功销售指标
公司总部思维
新产品成功公司目标
+
+
+
≠
+
+
+
变革管理 引领未来
对 企业 的制度 标准 、工作 流程 、
部门职 责进行梳理 、甄别、优化 ，依 模 式 。
统打破职能界限 ，全面采用跨部 门的 托数 字 化 技术 ， 将规 章 制度 上 网入 库 ， 项 目团队管理 ，形成 以战略为统领 ，
以 流程 为 主 线 的 动态 工 作 模 式 ，实 现 战 略协 同 。
统全面推进全过程全价值链的业务流 成 技 术 实 现 端 到 端 的 业 务 流 程 。 在
程 管理 （ 图 ２ 。 见 ） Ｂ Ｍ 协 同平 台基 础 上 ，将 其 与 组 织 Ｐ
动方案。战略地 图的绘制过程与组织 战略分析 同步 ，用 战略地 图展现组织
１构建流程型组织架构 ．
内部 的 Ｅ Ｐ Ｒ 、财务 软件 等信息 系统 各层面战略。 将 ＩＳ Ｂ Ｃ工具与价值创造相结合 ， 战略和战术层面的各项活动都聚焦于
济 时代 的 “ 程 制 ”转 变 ，变 职 能 型 流 组 织为 流 程 型 组 织 。在 技 术 、管 理 系
图１业务流程管理 （ Ｐ Ｂ Ｍ）建设历程
全面预 算、绩效考 核、风险管 控五大 管理体 系为基石 ，以价 值创造为 目标的流程 再造系统为 过程控制 ，以保证组织战略落地 的全 过程全价值链管理为 内容 的绩效管理
将 组织按需求进行再设计 ，围绕 集成 ，Ｂ Ｍ 协 同平 台成为组 织 内各 Ｐ 实现组织机构扁平化 ，全方位推进组 单 元 的信息 门户 ，各 类主 要业 务 活
织结构变革 ，所有者 、经营者和生产 动 、工 作协 同 、信 息 存取 和共 享都 价 值 创 造提 升 。再通 过 战略地 图 ，将 者之 间 ，通过决 策机构、执行机 构、 能 在这 个 系统 平 台上 实现 。业 务 流 价 值创 造分 配到各 个 不 同的 战略单
【管理】企业全流程管理的十个步骤
企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
具体参见下图：一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。
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微略导读| 很多企业管理者认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略落地完全是两回事。
事实真是如此吗？
流程管理咨询专家曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。
经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。
问题到底在哪儿呢？
在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流；
更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓；
还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。
而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。
进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。
在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。
有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子；但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须
从新产品开发着手做起。
这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢？
从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。
一、企业必须构建从战略目标到战略执行的三层落地保障体系
企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。
其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。
在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。
第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。
第三层：以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
二、企业高层必须承担一个重要使命：即建立起战略配称关系
企业高层除了制定清晰的战略目标和方向，还承担一个使命，即建立起战略配称关系。
迈克尔〃波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。
这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。
流程管理咨询专家研究表明，一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级人员看问题时难免会有一定局限性，会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。
因此有必要构建企业的整体流程关系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接。