论矩阵式组织结构doc 5页.doc
公司组织架构矩阵式
公司组织架构矩阵式随着企业规模的扩大和业务范围的增加，公司组织架构的设计和优化变得尤为重要。
矩阵式组织架构作为一种灵活性较高的形式，逐渐受到企业的青睐。
本文将介绍公司组织架构矩阵式的特点、优势和应用。
一、矩阵式组织架构的特点矩阵式组织架构是一种将功能和项目两个维度相结合的形式。
在矩阵式组织中，员工同时隶属于一个功能部门和一个项目组，形成了一个矩阵状的组织结构。
这种结构的特点主要有以下几点：1.1 多维度管理：矩阵式组织架构将功能和项目两个维度相结合，使得管理更加灵活。
每个员工都有两个上级，一个是功能部门的主管，另一个是项目组的负责人。
这样可以更好地协调各个部门和项目之间的关系。
1.2 快速决策：由于矩阵式组织架构中的员工同时属于多个团队，信息流通更加迅速，决策更加高效。
员工可以直接与其他团队的成员进行沟通和协作，避免了信息传递的延迟和信息失真。
1.3 资源优化：矩阵式组织架构可以实现资源的共享和优化。
不同项目组之间可以共享同一功能部门的资源，避免了资源的浪费和重复利用。
同时，员工在不同的项目中可以发挥自己的专长和优势，提高工作效率。
二、矩阵式组织架构的优势相比传统的功能式组织架构，矩阵式组织架构具有以下优势：2.1 灵活性高：矩阵式组织架构可以根据不同的项目需求进行灵活调整。
员工可以根据项目的需要进行组合和拆分，使得团队更加适应变化的环境。
2.2 信息流通畅：矩阵式组织架构中的员工可以直接沟通和协作，信息流通更加畅通。
这有助于加快决策的速度和提高工作效率。
2.3 跨部门协作：矩阵式组织架构可以促进不同部门之间的协作和交流。
员工可以跨部门合作，共同解决问题，促进了知识和经验的交流。
2.4 提高工作满意度：矩阵式组织架构给员工提供了更多的发展机会和挑战。
员工可以参与不同的项目，扩展自己的技能和知识，提高工作满意度和个人成长。
三、矩阵式组织架构的应用矩阵式组织架构适用于以下几种情况：3.1 多个项目同时进行：当公司有多个项目同时进行时，矩阵式组织架构可以更好地协调各个项目之间的资源和人力。
矩阵制 组织结构
矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是一种特殊类型的组织结构，它结合了职能制和产品（项目）制的优点，以增强组织的灵活性和适应性。
在这种结构中，员工既隶属于职能部门，又参加产品或项目小组的工作。
矩阵制结构的目标是提高组织的效率和响应速度，同时促进跨部门协作和资源共享。
矩阵制组织结构的特点包括：
1. 职能部门和产品（项目）小组的结合：矩阵制组织结构由按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的部门组成。
员工在职能部门和产品（项目）小组之间有双重报告关系，既向原职能部门的领导报告工作，又向产品（项目）小组的负责人报告工作。
2. 灵活性和适应性：矩阵制组织结构能够根据项目的需要灵活地调配人员和资源，适应性强。
它能够快速响应变化，迅速启动新项目或调整现有项目。
3. 促进跨部门协作：由于矩阵制组织结构打破了传统的部门壁垒，使得不同部门之间的员工能够更加紧密地协作。
这种协作方式有助于提高工作效率，加强沟通与合作，促进创新。
4. 资源共享：矩阵制组织结构允许组织共享稀缺资源，提高资源利用效率。
例如，当某一职能部门的人员忙于某项重要项目时，其他部门的同职能人员可以协助他们完成工作，确保项目的顺利进行。
5. 需要平衡各方利益：矩阵制组织结构的复杂性要求管理者在处理各方利益时需要具备平衡能力。
在决策过程中，需要充分考虑职能部门和产品（项目）小组的利益诉求，确保组织的整体利益最大化。
总之，矩阵制组织结构是一种适应性强、灵活、有利于跨部门协作和资源共享的组织结构形式。
然而，它也要求管理者具备较高的协调能力和决策能力，以应对复杂多变的环境。
矩阵式组织结构的概念(一)
矩阵式组织结构的概念- 概念解释- 矩阵式组织结构是一种将功能和项目两种结构形式相结合的管理模式。
在矩阵式组织结构中，员工通常同时向多个上级汇报，并在不同的项目组中协同工作。
- 历史背景- 矩阵式组织结构最早出现在20世纪50年代的美国，随着跨国公司和复杂项目的增多，这种组织结构得到了广泛应用。
它的出现是为了应对传统功能型组织结构难以适应快速变化的市场需求和日益复杂的项目管理问题。
- 主要特点- 双重上下级关系：员工同时向功能经理和项目经理汇报，形成双重上下级关系。
- 跨部门协作：员工在不同的项目组中工作，需要跨部门协作，信息流通更加畅通。
- 灵活性强：能够更快速地适应市场变化和项目需求，提高工作效率和灵活性。
- 优点- 促进资源的有效利用：员工可以根据项目需求灵活调配，提高资源利用率。
- 促进创新和知识共享：不同部门之间的交叉合作能够促进知识和经验的共享，有利于创新。
- 适应快速变化的市场需求：能够更快速地调整组织结构，适应市场的变化。
- 缺点- 双重上下级关系可能导致领导权不清晰，员工容易产生混乱和困惑。
- 沟通成本高：需要更多的沟通和协调工作，可能增加组织的沟通成本。
- 决策缓慢：在矩阵式组织结构中，决策通常需要经过多层审核，导致决策速度较慢。
- 应用范围- 矩阵式组织结构适用于需要快速响应市场变化和灵活调配资源的行业，如科技公司、咨询公司和创意产业等。
- 总结- 矩阵式组织结构是一种灵活的管理模式，能够促进资源的有效利用和跨部门协作，但也存在领导权不清晰、沟通成本高和决策缓慢等缺点。
在选择组织结构时，需要根据企业的特点和发展阶段进行合理选择，以达到最佳的管理效果。
矩阵式的组织结构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。
工程公司矩阵式组织结构图
（6）指导和支持人员，总结提高
（7）考核评价项目组成员的业绩
讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题项目经理负责。
项目矩阵管理的优越性
（1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标
综合部 综合部 （综合部）
公司常设的 职能部室
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司临时的 项目组织
项目 A
项目 B
项目经理
项目经理
质量保证部
项目质量经理
项目质量经理
设计部 各专业设计组
采购部 施工管理部
项目设计经理 各专业负责人
项目采购经理 项目施工经理
项目设计经理 各专业负责人
项目采购经理 项目施工经理
的实现。
1.19 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
公司常设的 职能部室
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司临时的 项目组织
项目 A
项目 B
市场销售部
销售项目经理
销售项目经理
质量保证部
项目质量经理
项目质量经理
设计部 各专业设计组
采购部 财务部
技术支持经理 各专业负责人
简述矩阵型组织结构
简述矩阵型组织结构摘要：一、矩阵型组织结构的定义二、矩阵型组织结构的特点三、矩阵型组织结构的优缺点四、矩阵型组织结构的应用场景五、如何在矩阵型组织结构中取得成功正文：矩阵型组织结构是一种将组织中的员工根据功能和项目两个维度进行组合的结构。
在这种结构中，员工同时向功能经理和项目组长汇报，从而形成了一个矩阵。
下面我们将详细介绍矩阵型组织结构的特点、优缺点以及在矩阵型组织结构中如何取得成功。
一、矩阵型组织结构的定义矩阵型组织结构是一种将组织中的员工根据功能和项目两个维度进行组合的结构。
在这种结构中，员工同时向功能经理和项目组长汇报，形成了一个矩阵。
这种结构旨在实现更高效的资源配置和协同工作。
二、矩阵型组织结构的特点1.双重汇报关系：员工同时向功能经理和项目组长汇报，这使得组织沟通更加复杂。
2.灵活性：矩阵型组织结构能够根据项目需求快速调整资源和人力，适应性强。
3.跨部门协作：矩阵型组织结构鼓励跨部门协作，提高组织整体执行力。
4.目标导向：矩阵型组织结构强调项目目标，有助于提高项目成功率。
三、矩阵型组织结构的优缺点优点：1.提高资源利用率：矩阵型组织结构有利于资源的共享和优化配置。
2.增强协同效应：双重汇报关系有助于部门之间的协同合作。
3.提高组织适应性：矩阵型组织结构能够快速响应市场变化和客户需求。
缺点：1.管理复杂性：双重汇报关系增加了管理难度，可能导致沟通不畅。
2.决策缓慢：矩阵型组织结构中，决策需要经过多方协商，可能影响决策效率。
3.权力分散：项目经理和功能经理的权力分散，可能导致组织目标不明确。
四、矩阵型组织结构的应用场景1.项目型组织：适用于以项目为主要运作方式的组织，如工程公司、咨询公司等。
2.多元化企业：适用于拥有多个业务板块，需要跨部门协同的企业。
3.创新导向的企业：适用于鼓励创新、快速响应市场变化的企业。
五、如何在矩阵型组织结构中取得成功1.建立明确的目标和指标：确保组织目标明确，帮助员工明确工作方向。
矩阵制组织结构讲解
优点
3. 加强了不同部门之间的配合和信息交流
克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象
优点
4. 合理调配资源
缺点
所以由项于由目项于总负目项的责组目来人成一说对人般他员们
来涉自管及项各理较目个多困负职的责难能专人部业门
特点
• 这种结构加强了横向联系，使组织的机动性加强， 集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能 培养各种人才。
特点
• 从它最简单的形式来看， 矩阵式结构也被称为
跨职能工作团队， 它将分属不同部门的个人
召集起来完成特定的项目或任务。
特点
• 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系
差，缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。
• 对于技术复杂而且 时间相对紧迫的项目 适合采用强矩阵组织。
实例
• 一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
• 这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行 单一划分带来的不足。
• 在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业 部，如PC事业部、服务器事业部、软件事 业部等；有按照大客户、中小企业等行业 划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、
优点机劢灵活可随项目的开发与结束进行组织或解散优点由亍这种结构是根据项目组织的任务清楚目的明确各方面有丏长的人都是有备而来因此在新的工作小组里能沟通融合能把自己的工作同整体工作联系在一起攻克难关解决问题而献计献策由亍从各方面抽调来的人员有信任感荣誉感使他们增加了责仸感激収了工作热情促迚了项目的实现优点加强了不同部门之间的配合和信息交流克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象优点合理调配资源缺点总的来说项目负责人责仸大亍权力因为参加项目的人员都来自丌同部门隶属关系仍在原单位只是为会战而来所以项目负责人对他们管理困难没有足够的激励手段不惩治手段这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷由亍项目组成人员来自各个职能部门当仸务完成以后仍要回原单位因而容易产生临时观念对工作有一定影响由亍项目一般涉及较多的丏业而项目负责人对项目的成贤具有丼足轻重的作用所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验但是优秀的项目负责人比较难找到缺点1
矩阵制组织结构
IBM在全球范围的组织结构图
行政
财政 HR
产品
软件 存储产品 Systems与 服务
服务
IT服务 业务咨询
客户
银行业 电信行业
审计
市场营销 技术支持 采购等
美洲区
欧洲区
应用服务
培训服务
能源电力
政府部门 医疗卫生 保险行业 等
中东及非 洲区
面向中型 企业服务
• 项目型组织是指那些一切工作都围绕项
实用范围
• 它既有项目型组织结构 注重项目和客户（业主）的特点 也保留了职能型组织结构的职能特点 • 这种结构
将职能与任务很好地结合在一起 既可满足对专业技术的要求 又可满足对每一项目任务快速反应的要求
实用范围
按项目经理权力大小 及其它项目特点
矩阵型组织分为 弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵
缺点
1.项目管理权力平衡困难 》》
矩阵式组织结构中 项目管理的权力需要 在项目经理与职能部门之间平衡 这种平衡在实际工作中是不易实现的
缺点
2.信息回路比较复杂 》》
在这种模式下
信息回路比较多
既要在项目团队中进行 还要在相应的部门中进行 必要时在部门之间还要进行
所以易出现交流、沟通不够的问题。
实例
• 开发项目按 照计划进行， 项目结束后 人员回到各 自部门。
特点
• The matrix is a strong form of horizontal linkage. The unique characteristics of the matrix organization are that both product division and functional structures are implemented simultaneously. • The produce managers and functional managers have equal authority within the full-time integrators or product managers, except that in matrix structure the product managers are given formal authority equal to that of the functional managers.
矩阵式组织结构分析
矩阵式组织结构分析矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构模式及其应用(一)矩阵式的组织形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。
矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
1.弱矩阵式项目管理组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。
团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。
实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。
2.强矩阵式项目管理组织结构这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。
项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。
3.平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。
主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。
此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。
(二)矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
(2)团队成员无后顾之忧。
项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
组织架构 矩阵式
组织架构：矩阵式简介组织架构是指企业或组织内部各个部门之间的职责、权力和沟通关系的结构。
矩阵式组织架构是一种相对于传统的垂直式组织架构而言的一种新型组织形式。
矩阵式组织架构在不同项目或任务中，可以灵活地组织和调配人力资源，以适应不同的需求和挑战。
矩阵式组织架构的特点1. 项目导向矩阵式组织架构是以项目为导向的，每个项目都有自己的项目经理和团队成员。
项目经理负责项目的规划、执行和控制，团队成员负责根据项目需求完成相应的工作任务。
2. 功能导向除了项目经理和团队成员之外，矩阵式组织架构还设有功能部门。
功能部门负责提供支持和服务，例如人力资源、财务、市场营销等。
功能部门的成员可以同时参与多个项目，为项目提供专业的支持和指导。
3. 双重上级在矩阵式组织架构中，每个成员有两个上级：项目经理和部门经理。
项目经理负责项目的具体执行，部门经理负责部门的整体管理。
成员需要同时向两位上级汇报工作进展和问题。
4. 跨部门协作矩阵式组织架构强调跨部门的协作和沟通。
不同项目和功能部门之间需要密切合作，共同完成项目目标。
通过跨部门协作，可以充分利用各个部门的专业能力和资源，提高项目的绩效和效率。
5. 灵活性和适应性矩阵式组织架构具有较高的灵活性和适应性。
由于矩阵式组织架构的特点，可以根据不同的需求和变化，灵活地调整和重新分配人力资源。
这种灵活性使得组织能够更好地应对市场变化和竞争压力。
矩阵式组织架构的优势1. 资源优化矩阵式组织架构可以充分利用各个部门的专业能力和资源，实现资源的优化配置。
通过跨部门协作，可以避免资源的浪费和重复投入，提高整体效率和绩效。
2. 快速决策矩阵式组织架构的双重上级和跨部门协作机制，使得决策可以更加快速和灵活。
项目经理和部门经理可以通过沟通和协商，迅速做出决策，并及时调整项目的方向和策略。
3. 促进创新矩阵式组织架构的跨部门协作和知识共享，有利于促进创新的产生和传播。
不同部门的成员可以共同探讨和解决问题，分享经验和最佳实践，从而推动组织的创新和发展。
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论矩阵式组织结构(doc 5页)
矩阵式组织结构
时间：2003/07/11 出自：中华工商时报
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设
计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。
矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。
这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。
由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。
因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。
职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。
他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。
这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。
员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。
职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。
每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。
现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。
ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。
这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。
ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。
根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。
通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。
通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵
活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。
ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。
同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。
即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。