联想电脑分销渠道分析
Lenovo computer distribution channel case analysis
8415 程晓兴 周海波 汪强 程东泽 费鹏鹏 陈瑶瑶
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目录
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NO.1
NO.2
NO.3
市场营销 环境分析
分销渠道 类型选择
分销渠道 模式设计
Company Logo
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
1级 2A级 2B级 3A级 3B级
城市
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳 重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原 大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、乌鲁木 齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
分销渠道模式设计 联想市场级别划分标准
7
分销渠道类型选择分析
联想的分销渠道大致可以分成三种类型： 1) 直销 直销的特点就是生产企业负责承担一揽子专门化
服务。生产企业直接与最终消费者进行交易，提供包括产 品运输、组装调试、维修保养、技术支援在内的全方位服 务，保证渠道运营的高效率。直销意味着与最终消费者的 接点是单一的，因此其目标客户通常被生产企业锁定在批 量采购的大中型企业上。
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费 者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前 最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去管理更 多的经销商。 联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可 以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到 70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场 上仍有20%-30%的电脑不受联想控制。
非签约 经销商
签约商
指上述与联想签订正式合作协议的 公司，包括代理商、分销商、签约 经销商和专卖店
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国内电脑行业营销渠道特点
制造商
分销商
渠 道 特 点
制造商——全国总分销——区域核心经销商——零售商——用户 制造商——区域分销商——零售商——用户 制造商——用户 •越下级渠道，越分散 •渠道差别主要在分销商到零售商之间 •渠道按照产品分为消费类渠道和行业客户渠道 •各级渠道盈利模式不同
可以用“四个一致”加以归纳，即:管理方式一 致、经营理念一致、市场服务一致、企业形象 一致。专卖店的专属性大大缩短了电脑生产企 业与销售网点之间的距离，降低了流通成本， 稳定了市场价格。同时，速度的经济性和规模 的经济性也加快了专卖店自身的发展。通过面 对面的咨询服务，专卖店可以迅速地了解每个 消费者的消费心理和购物特征，应对不同层次 的客户需求，因此数量庞大且分散的家用电脑 消费者成为专卖店的主要目标客户。
2) 代理销售制 代理制度在我国电脑市场的流通销售体
制中占据着主导地位。大多数国内电脑生产企业普遍采用 “分公司(驻外办事处)~代理店一零售店”销售方式，分 公司直接负责当地销售网点系统的筹建工作，形成了以分 公司为顶点的小金字塔型组织结构。
分销渠道类型选择分析
3)
专卖店: 专卖店的最大特点就是它的专属性，
渠道覆盖面广
戴尔
直销模式
运作效率高
华硕
生产成本高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
代理商
签约 经销商 与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要
从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批 大 中 企 业 用 户
代理 0000000 的 需 的需 0000000 中求 企求 间 量 业量 0000000 商较 用较 0000000 少 户少 0000000 00商 最终用户
1996年
2003年
3
市场营销环境
区域市场需求分析
联想 戴尔 惠普 华硕 索尼 宏基 其他
其他 21% 宏基 5% 索尼 6% 华硕 10%
联想 30%
惠普 13%
戴尔 15%
市场营销环境
市场竞争分析
竞争对手 优势 劣势 成功原因
产品品质好
惠普
东芝
产品服务好；应用 价格较高； 方案支持能力强; 响应市场变化慢 服务能力强 研发实力、工业设 中间环节过多； 计能强；品牌知名 对全国总代理过 度高；渠道覆盖面 分依赖 广 直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性 价比较高 产品线完整 ；品 牌知名度高
联想销售渠道系统示意图
分销措施
细分市场，采用差别化的渠道策略。
大力发展第二渠道，加强管理和控制二级渠道。
对商用电脑渠道采取集成分销，主要针对行业 用户。
采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店。 以客户为导向，做深做透区域市场。
联想电脑发展历程
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
国内市场第一 首台电脑上市
2005年 1998年 1996年
•同家电连锁企业 合作
公司成立
1990年
1984年
•联想推出国内第一台 586电脑 •北京联想 集团成立 •联想在香港上市 •联想服务器问世
•联想笔记本问世 •激光打印机问世
1989年
1994年
联想电脑分销渠道分析
中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
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分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
分析联想彻底整合集成分销应对渠道扁平化市场研究报告解读
分析︰聯想徹底整合集成分銷應對渠道扁平化•關鍵詞︰分析聯想徹底整合分銷渠道扁平化•信息整顿︰慧典市場研究報告網•信息來源︰谷動力•發表時間︰2023年10月09日聯想是中國佔有率最高旳PC品牌, 這一成績很大程度依賴其成熟完備旳渠道體系。
而就在2023年, 運營許久旳分銷代理制被新旳集成分銷所替代, 構成了聯想現在旳渠道。
框架這是聯想歷史上旳第三次渠道方略變更。
第一次是1994年至1997年, 聯想執行傳統分銷模式, 聯想與渠道商是簡單旳供銷模式, 幾乎沒有信息共享；第二次則是1998年至2023年旳緊密分銷, 聯想提出了大聯想旳概念, 以商業伙伴旳角色定位與渠道伙伴旳關系, 按照產品線、地区來劃分渠道。
現任聯想集團首席運營官劉軍曾体现︰“聯想將以集成分銷來抵御戴爾、惠普在中國市場發起旳挑戰, 以求聯想中國業務旳穩定發展。
”他解釋稱, 集成分銷就是將聯想、渠道商看作一個整體, 進行一體化方略設計, 並強調聯想與渠道商旳精確分工與合作, 以提高整體旳運營效率。
聯想旳集成分銷模式, 就是把聯想到客戶之間旳渠道提成幾個部分。
“我們通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經銷商三種方式服務中小客戶；通過客戶經理+服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。
”新旳模式意在縮小聯想與客戶之間旳距離, 集成分銷是聯想到客戶之間最多經歷兩級關系, 對于重要客戶和大型客戶, 甚至只有代理商或者直接由聯想旳銷售人員負責。
這也符合近些年渠道扁平化旳大潮。
現狀現任聯想中國總經理陳紹鵬体现, 聯想真正旳渠道優勢還在于渠道分銷, 據統計, 聯想在中國已擁有3800家合作伙伴、5000個店面、15萬銷售服務人員、100%覆蓋國內縣級市場。
渠道旳管理無外乎嚴格旳规定與充足旳支持。
聯想企业体现, “我們對各級渠道均有功能规定。
如對分銷商有產品運作、物流支持、資金管理和支持二級渠道旳功能规定, 還有在信息化方面, 如按時填報產品出貨量情況等信息；此外對分銷商還有維護市場秩序等规定。
联想的分销渠道模式分析
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
4不断积累客户资源实施数据库营销以低成本方式主动找上门去销售第三类大型企业和大客户联想强调采用单纯的渠道销售寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴并且持续经营这些大客户第四类全球大客户2006年联想专门成立了销售部门并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系2005年联想开始实施集成分销战略进入新的发展阶段
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
联想电脑分销渠道
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能 大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
协同合作
lenovo社区
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为 “lenovo社区”。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的 市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、 小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员 可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴 发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的 配套服务。
联想市场级别划分标准
城市级别
Байду номын сангаас1级
城市
北京、上海、广州
2A级
2B级
济南、南京、杭州
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
3B级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、 南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原
大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、 乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999 年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、 联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁 平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联 想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理 和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
集成分销的特点将是一体化设计、客户指导、专业分工和协同作 业。
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体化 设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、市场 推广等企业运作的方方面面 考虑到合作伙伴
联想笔记本分销渠道设计
联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指联想集团生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国罗利（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与联想的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加10.9%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的14.9%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，环比增幅高达40％，是整个行业平均水平的将近两倍。
联想电脑分销渠道设计(最新)
4、品种花色的多样化
•
• •
• • • 对软件品种花色的需求 电脑的用途决定其对于软件种类的需求， 商业用户电脑用途往往具有一定的复杂性，使 用的范围也较广泛，这就决定了其是三类用户中 对软件的品种需求是最高的； 家庭用户使用电脑往往是最简单的，他们也许 只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此 是三类用户中对软件品种需求最低的。 个人电脑品牌的需求 商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家 庭用户中则是最高的。学生用户都是处于商业用 户和家庭用户之间中度要求。
5、服务支持
•
家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高， 一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维 修服务具有一定的依赖性。 • 商业用户其自身拥有这方面的专业技术人员与维 修设备，对技术支持和维修服务的需求相对低，对 信贷、延期付款、商业折扣等方面的需要支持高。 • 在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提 供服务的成本，商业用户提供服务的成本低。
8、生产商－电话销售－个人
• • • • • • 1、成本很低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
9、生产商－网上销售－客户
• • • • • • 1、成本低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
10、生产商－品牌专卖店－最终用户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
低
高
家庭 买低 售后服务 低
购买高 售后服务 高
软件低 品牌高
软件中 品牌中
前低 后高
前中 后高
高
高
中
高
1、批量规模
在个人电脑市场，一般而言，商业用户多 为集团采购，采购量比较大；家庭用户和学生 用户却不同，一般情况下每次只需购买一台。 • 商业用户对批量规模的要求比较低，而家 庭用户和学生用户对批量规模的要求较高。
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
联想分销渠道管理案例分析
3.加紧对直销模式的尝试。尽可能采用一层渠道的短链思路（优化
渠道），在启动“大客户营销”的同时，在上海和北京建立了两个电话营 销中心。 然而“大客户营销+电话营销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。联 想与分销商竞相压价和抢单现象造成联想渠道管理的混乱。
4.宣布“整合分销”策略，将原有的七大区合并为四个区域总
部，设18个分区108网络，覆盖全国பைடு நூலகம்个区域市场缓解分销商的抵触情绪。
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明： 1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。 2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。 3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件， 利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把 商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市 场的扩大和成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为了 降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当加大随自身渠道 的调整，主要是压缩渠道层次，较少渠道流通环节，从而提高渠道 的运作效率。理想的渠道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经 销商—用户，甚至压缩其中的层次。
3.直销和专卖店模式的转型
联想分销渠道分析
建立大联想"学院、 全面负责对联想现有 渠道体系的培养。 "大联想"学院在整体 规划之下，逐步完善 了一套渠道认证体系， 明确各类代理的资格 标准，进一步规范了 渠道。
第一、观念一致 第二、有价值 第三、诚信 第四、实力
七大区域市场
区域市场ห้องสมุดไป่ตู้公司
每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作， 在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一 大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心 合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代 理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理 商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直 接从联想进货的权利。
二、渠道管理
渠道的战略管理 价格及产品 实体流程管理
冲突管理
激励和约束机制
提出战略转型后，联想以客 户为导向进行了内部组织结构 的重大调整，形成了六大业务 群组，即：消费IT业务群组、部 件/合同制造业务、企业IT服务、 信息服务业务、手持设备、IT服 务业务六大群组。配合六大业 务群组，联想积极引导渠道向 服务转型，并提出了物流配送、 渠道支持、客户体验、系统集 成等"六盏明灯"，为为渠道合作 伙伴指出了转型的六个方向。 沿着这个思路，今年联想力争 对渠道的管理做到‘三化‘： 即功能化、专业化、精细化。
渠道本身的关系错综复杂
渠道扁平化的挑战
渠道转型的问题
联想有非常完整的价格保护措施对于恶性价格竞争和串货问题联想有非常严厉的惩罚措施同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限
联想分销渠道分析
晏传奇 08130021 0811市场营销
渠道的建设
渠道的管理
渠道存在的问题
一、渠道的建设