联想电脑分销渠道分析
联想分销渠道
集成分销大联想的渠道新秘笈2005年08月01日 16:526月13日，联想消费PC提前15天超额完成一季度三大经营指标；6月20日9:30～11:30，联想笔记本暑促机型首日两小时接单超过5万台，单日订货量即超过月度目标；6月20日下午五点，联想中国提前十天完成一季度销售任务。
一张张优秀的答卷，让我们又看到联想人久违的笑脸。
经历了近三年销售增长趋缓的考验，化解了渠道对联想“直销”和“网格业代”置疑不断的危机，回归到PC主业、收购了IBMPC业务的新联想又开始焕发青春。
在联想更加明晰了未来的渠道策略以后，“18个分区”、“101个网格”，这些在开始被误认为是联想要抢渠道商客户的做法，现在反倒成为驱动渠道和联想一起向“狼性”转变的动力。
在联想的渠道架构中，渠道的地位不但没有被削弱，反而因为对客户的细分而得到了实质性的强化。
博鳌，吹响集成分销的号角5月18～19日，联想在海南博鳌召开合作伙伴大会。
这次大会是联想集团完成对IBMPC业务收购、宣布新联想成立以来的首次大规模盛会。
这次会议不仅是中国业务核心管理团队的首次齐亮相，也是联想中国与联想国际（中国区）合作伙伴的首次互动，由于恰逢大联想合作伙伴体系成立10周年，会议更受到业界的广泛关注。
在本次大会上，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军表示：“大联想的十年实践、十年成就，充分证明了大联想体系是中国IT业界最优秀的渠道分销体系。
可以说，大联想就是联想赖以成功的法宝。
”面对新联想时代，刘军表示大联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入第三阶段――集成分销，而大联想也面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，因此联想必须选择主动变革、积极突破，对大联想进行一次新的理念飞跃，实现大联想体系的改革和升华，打造一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。
刘军强调，集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。
联想集团渠道模式分析
1998年至2004年：紧密分销时代
在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅 提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易， 但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求 有了更加细分的认识。 2005年后：集成分销 集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体， 面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加 强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企 业战略在联想体系中的自然延伸。
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能
协同合作
大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
集成分销优点分析
1、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试；
2、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营 销理念上的转变； 3、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力；
启示
一、营销观念的改变是进行渠道改革的前提
在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业 原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。
二、集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力
从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场 的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小 客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在 很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控 能力和对市场的反应能力。我们其他企业就要学习联想压 缩自己渠道的长度，也就是渠道要扁平化。
联ห้องสมุดไป่ตู้价值定位
企业 定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品
使命
为客户利益而努力创新 ；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像 对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的 技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
联想公司如何做好渠道工作
2023-10-29
目 录
• 引言 • 联想公司渠道现状分析 • 联想公司渠道存在的问题及原因分析 • 联想公司做好渠道工作的对策与建议 • 联想公司实施渠道改进的预期效果分析 • 结论与展望
CHAPTER 01
引言
ห้องสมุดไป่ตู้
背景介绍
• 联想是一家全球知名的科技公司，其业务涵盖了个人电脑、 智能手机、服务器等多个领域。在这样一个竞争激烈的市场 中，渠道工作对于联想来说至关重要。好的渠道工作能够提 高产品的市场覆盖率、提高销售业绩，同时还能增强公司的 品牌影响力。
联想公司渠道存在的问题及 原因分析
渠道问题一：渠道冲突
联想公司的渠道冲突主要表现在各 级渠道成员之间的利益矛盾，以及 公司内部不同渠道部门之间的利益 冲突。以下是几个可能的原因
价格差异：不同渠道成员的销售价 格存在差异，导致渠道冲突。
多层级的渠道结构：联想公司采用 的多层级渠道结构容易引发不同层 级渠道成员之间的利益分配问题。
了较好的成果。
研究不足之处
本研究主要关注联想公司的渠道工作策略和成效，但未涉及具体执行细节和操作 流程等方面，因此需要进一步深入探讨。
本研究主要基于现有文献和资料的分析，缺乏实地调研和访谈等一手数据的支持 ，因此可能存在一定局限性。
对未来研究的建议
进一步深入研究联想公司渠道工作的具体执行细节和操作流程，探讨其成功经验 和教训。
渠道管理
01
02
03
渠道政策统一
联想公司制定统一的渠道 政策，确保各级渠道成员 的行为规范和利益均衡。
渠道关系维护
联想公司重视与渠道成员 的关系维护，提供必要的 培训和支持，建立长期稳 定的合作关系。
联想渠道模式版
加强市场调研
优化销售流程
对市场趋势和竞争对手进行分析，及时调整 营销策略，保持竞争优势。
通过优化销售流程，提高销售效率和客户满 意度，促进渠道销售的增长。
渠道支持策略
提供培训支持
为渠道伙伴提供专业的培训 和支持，包括产品知识、销 售技巧、市场营销等方面， 提高其业务能力和竞争力。
制定激励政策
制定合理的激励政策，鼓励 渠道伙伴积极推广联想产品 ，提高销售业绩。
间接渠道
定义
间接渠道是指联想通过合作伙伴或中间商销售产品，例如通过经销商、代理商、零售商等 销售产品。
优势
通过间接渠道，联想能够借助合作伙伴的销售网络、客户资源和专业能力，快速扩大销售 规模，提高市场覆盖率。同时，合作伙伴能够分担一部分运营成本和风险。
挑战
由于间接渠道需要与合作伙伴进行利润分配，因此联想的利润率可能会受到一定影响。此 外，如何有效管理合作伙伴和中间商也具有一定的挑战性。
向多元化发展
随着人工智能、物联网等技术的发展 ，联想渠道模式可以向智能化方向发 展。例如，通过智能化的销售管理系 统，提高销售过程的自动化程度和效 率。
联想可以进一步拓展销售渠道，如发 展线下体验店、与电信运营商合作定 制产品等，实现销售渠道的多元化发 展。
03
向全球化发展
联想可以通过全球化战略，进一步拓 展海外市场，提高品牌知名度和市场 份额。
成长期
联想集团在成长期进一步 扩大了渠道合作伙伴队伍 ，同时开始建立完善的分 销体系。
成熟期
联想集团在成熟期对渠道 模式进行了多次调整和优 化，以适应市场变化和用 户需求。
联想渠道模式的优势与挑战
优势
联想集团通过完善的渠道体系，能够快速覆盖广泛的终端用户和合作伙伴， 提高市场占有率。此外，多样化的渠道策略也有助于满足不同用户群体的需 求。
联想渠道
联想渠道分析
小组成员：胡晔，刘义，周震，军 统（徐念）
联想电脑产品
• 台式机系列有：Idea Center系列，开天系列、 启天系列、扬天系列、补 天系列、ThinkCenter系列 等。 • 笔记本系列有：ThinkPad 列，3000系列、ideapad 系列、昭阳系列、加固笔 记本系列等
影响联想电脑营销渠道的因素
联想电脑营销渠道策略
• 联想营销渠道的发展回顾 • 从联想的开创到至今，联想经历了不同的 分销模式。传统分销模式→紧密分销模式 →整合分销模式→集成分销→联想社区模 式，每个模式都是针对不同时期的发展而 制定。
联想分销模式的策略
• 联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份 额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办 法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有： • (1)细分市场，采用差别化的渠道战略 (1) • (2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 • (3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要 是针对行业用户 • (4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店 • (5)以客户为导向，做深做透区域市场
联想电脑渠道冲突成因
• • • 从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道 冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力 的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠 道结构，可知联想电脑河北分区渠道冲突分为： （1）垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类由销售目标差异造成；由联想实施规范控制 行为造成。第一类渠道冲突，是由联想与省代的销任务差异造成的渠道冲突。 （2）水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分 成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加 县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。对于联想而言，网格内的渠道； 中突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务人员为了完成总 部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持 良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系，导致渠 道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的 价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平渠道冲突。 （3）多渠道冲突。要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、省代和 省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的 限制，因此，网络渠道和传统渠道之问由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠 道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务， 但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此， 他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突
联想渠道文档
联想渠道1. 引言联想是一家全球知名的科技公司，专注于计算机硬件、软件和电子设备的开发与销售。
作为全球领先的计算机制造商之一，联想一直致力于建立强大的渠道网络，以确保其产品能够高效地传递到终端用户手中。
本文将介绍联想的渠道策略和管理，以及如何通过渠道优化实现销售增长。
2. 渠道策略联想的渠道策略是基于多个关键因素制定的，包括市场需求、竞争环境和产品定位。
联想通过合理的渠道选择和建设，确保产品能够快速、有效地进入市场，并获得更广泛的市场覆盖。
2.1 渠道类型联想采用了多种渠道类型，包括直销渠道、经销商渠道和电子商务渠道。
•直销渠道：联想通过直销渠道向一些重要的企业客户销售产品。
这种渠道能够提供快速、定制化的解决方案，满足企业客户的特定需求。
•经销商渠道：联想与一些经销商建立合作关系，利用其广泛的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
经销商渠道可以帮助联想更好地接触到各个地区的客户，提高销售效果。
•电子商务渠道：随着互联网的快速发展，电子商务渠道已成为联想的重要销售渠道之一。
联想通过在线商店和电商平台，直接向终端用户销售产品，提供更便捷的购买体验。
2.2 渠道管理联想注重渠道管理，确保渠道的有效运作和持续发展。
•渠道合作伙伴选择：联想通过严格的渠道合作伙伴选择程序，选择合适的合作伙伴与其合作，建立长期稳定的合作关系。
•渠道培训和支持：联想为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助其了解产品特点和销售技巧。
通过定期培训和经验分享活动，提高合作伙伴的销售能力。
•渠道激励机制：联想设立了多种激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩的增长。
例如，联想会给予销售额度提成、奖励和销售补贴等激励措施。
3. 渠道优化联想不断优化渠道管理，以实现销售增长和市场份额的提升。
3.1 数据分析联想通过数据分析来了解市场趋势和客户需求，为渠道决策提供科学依据。
通过大数据分析，联想能够深入了解不同地区、不同渠道的销售情况和潜在机会。
3.2 渠道合作伙伴关系管理联想注重与渠道合作伙伴的良好合作关系管理。
联想的营销渠道
联想的营销渠道【篇一：联想的营销渠道】第三个趋势，无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会向集约化、模式化、专业化方面发展。
在这样的发展趋势下，未来分销两字还会继续存在，唯一不同的是，分销商必须学会旧瓶装新酒【篇二：联想的营销渠道】成立于1984年，由计算所20万元、11名人员创办，到今天已经发展成为一家在内多元化发展的集团。
到今天已经发展成为全球领先之一，由联想集团和原事业部而成。
本文就来分析联想的.一、现状指的是将中的任务进行，并给能以较低或更多销量较好完成该任务的渠道。
通常能使企业获得更大范围的。
通过一个的渠道模式，大多数企业都能实现较高的和。
尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向的强有力工具。
在实行的中，做得颇为成功。
下图为联想公司pc的整合示意图这里，联想更具自己的特点，联想根据不同和对产品及的不同要求建立了。
在这个中，选用多条渠道来pc，有些渠道由联想自己拥有和，有些渠道由独立的或经营，不同渠道向不同的和用户销售产品。
例如，联想销售公司主要负责一些大、用户，联想公司则主要负责向和一些个人用户(如、等)销售计算机及其配件，销售方式是订购户。
这两个渠道由联想。
联想的第三种是一些专门向某些领域销售计算机的，包括计算机、店和各类经销商，它们向购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如、、、等的用户。
二、目前的对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在的乏力。
面对在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家伙伴的集成。
在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。
联想“集成”的推出，就很难判断是出于自身积极的调整还是出于与和的妥协。
1．到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。
除了在某些特大上可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想的是分销商下游的二级。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
浅谈联想分销渠道策略
浅谈联想分销渠道策略浅谈联想分销渠道策略摘要营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织，也称贸易渠道或分销渠道，是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道，其最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费。
当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；强调整合大联想在各方面业已形成的优势；2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补；3、培养各自的核心能力；推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式)；强调通过分工、一体化运作，形成新的优势；4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变；增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
联想渠道营销ppt
联想的分销营销模式
联想电脑坚持二级分销体系 二级分销体系，即从联想公司到消费者中 二级分销体系 间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的 分销体系，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销 商去管理更多的经销商。 联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控 制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到70%-80%， 有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的 电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。
1影响联想营销渠道的因素
2联想营销渠道的发展
5联想分销模式的措施
6分销渠道优劣势 3联想分销营销模式
7联想渠道的问题及建议
4分销渠道的分类
微 观 因 素
竞争者环境
消费者环境
供应商环境
宏观环境
信 息 技 术 环 境
供 应 商 环 境
政 治 法 律 环 境
经 济 政 策 环 境
社 会 文 化 环 境
引进直销渠道， 引进直销渠道，使直销分销互补
完善分销渠道， 完善分销渠道， 促进渠道扁平化
在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本 相比，分销增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而 产生的成本；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而 产生多余的摩擦成本。 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过 分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成 “三赢”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本 配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府 和企业)之间的三角关系可能不复存在，联想可以在商用PC领域加大直销 力度，使直销与分销互补。 早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2 个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额。直销 实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾 齐驱。
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中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
00商
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
3B级
大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、乌鲁木 齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
联想分市销场渠级别道划模分式标设准计
最终用户
联想销用差别化的渠道策略。 ➢ 大力发展第二渠道，加强管理和控制二级渠道。 ➢ 对商用电脑渠道采取集成分销，主要针对行业 用户。 ➢ 采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店。 ➢ 以客户为导向，做深做透区域市场。
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费 者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前 最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去管理更 多的经销商。
联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可 以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到 70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场 上仍有20%-30%的电脑不受联想控制。
服务。生产企业直接与最终消费者进行交易，提供包括产 品运输、组装调试、维修保养、技术支援在内的全方位服 务，保证渠道运营的高效率。直销意味着与最终消费者的 接点是单一的，因此其目标客户通常被生产企业锁定在批 量采购的大中型企业上。
▪ 2) 代理销售制 代理制度在我国电脑市场的流通销售体
制中占据着主导地位。大多数国内电脑生产企业普遍采用 “分公司(驻外办事处)~代理店一零售店”销售方式，分 公司直接负责当地销售网点系统的筹建工作，形成了以分 公司为顶点的小金字塔型组织结构。
2003年
3
市场营销环境
区域市场需求分析
其他 21% 宏基 5%
联想
联想 30%
戴尔
惠普
华硕
索尼 6%
索尼
华硕 10% 惠普 13%
戴尔 15%
宏基
其他
市场营销环境
市场竞争分析
竞争对手
优势
劣势
成功原因
惠普 东芝 戴尔 华硕
产品服务好；应用 方案支持能力强;
服务能力强
价格较高； 响应市场变化慢
研发实力、工业设 计能强；品牌知名 度高；渠道覆盖面
零售商
用户
代
制造商——全国总分销——区域核心经销商——零售商——用户
表
企
制造商——区域分销商——零售商——用户
业
制造商——用户
•越下级渠道，越分散
渠 道
•渠道差别主要在分销商到零售商之间
特
•渠道按照产品分为消费类渠道和行业客户渠道
点
•各级渠道盈利模式不同
7
分销渠道类型选择分析
▪ 联想的分销渠道大致可以分成三种类型： ▪ 1) 直销 直销的特点就是生产企业负责承担一揽子专门化
实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要 从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司
非签约 经销商
指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司
签约商
指上述与联想签订正式合作协议的 公司，包括代理商、分销商、签约 经销商和专卖店
Company Logo
国内电脑行业营销渠道特点
制造商
分销商
二级代理商
联想电脑分销渠道案例分析
Lenovo computer distribution channel case analysis
8415 程晓兴 周海波 汪强 程东泽 费鹏鹏 陈瑶瑶
1
目录
000000000000
NO.1
NO.2
NO.3
市场营销 环境分析
分销渠道 类型选择
分销渠道 模式设计
Company Logo
分销渠道类型选择分析
3) 专卖店: 专卖店的最大特点就是它的专属性， 可以用“四个一致”加以归纳，即:管理方式一 致、经营理念一致、市场服务一致、企业形象 一致。专卖店的专属性大大缩短了电脑生产企 业与销售网点之间的距离，降低了流通成本， 稳定了市场价格。同时，速度的经济性和规模 的经济性也加快了专卖店自身的发展。通过面 对面的咨询服务，专卖店可以迅速地了解每个 消费者的消费心理和购物特征，应对不同层次 的客户需求，因此数量庞大且分散的家用电脑 消费者成为专卖店的主要目标客户。