人力资源管理战略与规划

外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，
从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预
测。

影响外部供给的因素主要有：

外部劳动力市场的状况。
企业的吸引力。
五、人力资源计划的平衡

通过对人力资源大预测结果，可能会出 现三种情况，
1、供给和需求总量平衡，结构不匹配



2、供给大于需求 3、供给小于需求 那如何去平衡呢？
小案例：


夏普科制造公司的营销经理马克· 斯旺在每周经理例会上说： “我有个好消息，我们可以与麦多德公司签定一大笔合同。 我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉 过他们，我们能做到”。 然而，人力资源副经理琳达· 克兰的话却使每个人都必须面 对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具备按麦多 德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两 年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。 但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上 招聘那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一 步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们 要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅 度地上升。不错，马克，我们能够做到这一点，但是由于有 这些约束条件，这个计划的效益会好吗”？
二、人力资源预测的特点
1.人力资源预测是综合性的预测 2.人力资源预测必须与组织的发展目标 相联系



3.人力资源预测的对象是人力资源的动态群体 结构 4.人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展 5.人力资源预测应注重经济效益
三、人力资源需求预测的方法



1.管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和 直觉，自下而上确定未来所需人员。 2.经验预测法 这种方法也叫做比率分析，即根据以往 的经验对人力资源需求进行预测。
外部影响因素
内部影响因素
企业发展目标
企业经营计划
人 力 资 源 需 求
人力资源 计划平衡
人 力流动
企业员工位置空缺 人力资源供求缺口
员工培训
员工招聘
员工解聘
其他
人力资源供求预测图



人力资源需求由三个方面的因素所决定： 一是企业发展目标。 二是企业的经营计划。 三是企业现有的员工位置空缺。 人力资源的供给也由三方面的因素所决定 一是现有人力资源的存量。 二是企业内部的人力资源流动。 三是企业员工的培训。
三、人力资源规划的主要内容


人力资源规划有两个层次： 一是企业的人力资源总体规划；人力资源 总体规划是关于组织在计划期内人力资源 开发和利用的总的战略目标、总的政策措 施、总的筹划安排和总的实施步骤以及总 的预算。 二是企业具体的人力资源管理规划。
人力资源规划的主要内容
计划项目 总体规划 配备计划 退休解聘计 划 补充计划 使用计划 主要内容 人力资源管理的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务或工作类型的人 员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在 岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数 量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作 的岗位情况、人员情况、轮换时间 预算内容 预算总额 人员总体规模变化而引起的 费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化


3.德尔菲法
德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域 的发展的看法（例如组织将来对劳动力的需求） 达成一致意见的结构化方法。


4.综合分析法
由组织内的各下属部门或基层单位，根据各自 生产任务状况，技术设备状况和人员配备状况， 对自身的人力资源需求进行初步的预测，在基 层预测的基础上，组织的职能部门再对基层的 预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终 形成组织对人力资源需求的总体预测。
（二）外部因素 1、劳动力市场的变化 2、政府相关政策变化 3、行业发展状况变化
4、科学技术的发展
第三节 人力资源的预测
一、人力资源预测的含义 人力资源预测是用人组织对未来发展所 的人力资源供求状况进行的判断和分析。 人力资源预测是人力资源管理活动的基 础。人力资源供求双方及其关系，可以 用下图加一说明。


3、人力资源供给预测 供给预测包括两方面：一是内部人员拥有 量预测，另一方面是外部供给量预测。 4、确定人员净需求 人员需求和供给预测完成后，就可以将本 企业人力资源需求的预测数与在同期内企 业本身可供给的人力资源数进行对比分析， 从比较分析中可测算出各类人员的净需求 数。


5、确定人力资源目标 人力资源计划的目标是随组织所处的环境、 企业战略与战术计划、组织目前工作结构 与员工工作行为的变化而不断改变的。 6、制定具体计划 这包括制定补充计划、使用计划、培训开 发计划、配备计划等。计划中既要有指导 性、原则性的政策，又要有可操作的具体 措施。
Y=2.321+0.891X
也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年 将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：
Y=2.321+0.891×1 000=893.321≈894（人）
四、人力资源供给预测



人力资源供给预测，也称为人员拥有量 预测，人力资源供给预测分为内部供给 预测和外部供给预测。 （一）组织内部人力资源供给预测 根据企业内部人力资源状况预测可供的 人力资源以满足未来人力资源变化的需 求。
企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点 永久性的裁员或是辞退员工。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。
3、供给小于需求


应对措施：
从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率。 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工离职率，减少员工流失，进行
供需平衡方法的比较
方法 裁员 减薪 降级 供给 大于 需求 工作分享和工作 轮换 退休 自然减员 再培训 速度 快 快 快 快 慢 慢 慢 员工受伤害的程度 高 高 高 中等 低 低 低
1、供给和需求总量平衡，结构不匹配


应对措施：
进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降 职等，来弥补空缺职位。 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从 事空缺职位的工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员， 弥补需要的人员，以调整人员结构。


2、供给大于需求


应对措施：
培训开发计 培训对象、目的、内容、时间、地点、 培训总投入、脱产人员工资 划 教员等 及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬 福 利 计划 劳动关系计 划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法； 薪酬结构、工资总额、工资关系、福 利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系 的目标和措施 （含在上项中） 薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
四、人力资源规划的程序

人力资源信息的收集 人力资源需求预测


人力资源供给预测
确定人力资源净需求
制定人力资源规划方案
人力资源规划的执行与 评估


1、搜集准备有关信息资料 信息资料是制定人力资源计划的依据。 2、人力资源需求预测 企业应根据企业发展战略计划和本企业 的内外条件选择合适的预测方法，然后 对人力资源需求的结构和数量进行预测。
第二章人力资源管理 战略与规划
第二章人力资源战略与规划

人力资源战略 人力资源规划 人力资源预测
本章学习要义
组织为了实现自己的发展目标，提高人力 资源的效率，必须科学地预测人力资源供求 关系，有效地配置人力资源，这就要求组织 制定人力资源计划。计划是组织发展总体规 划中的有机组成部分，对组织来说甚至比物 资配置计划更为重要。本章将阐述人力资源 规划及其人力资源预测
人力资源接续模型示例
调入6人 现有人员30人 降职 3人 调出和离职10人
未来的供给28人
晋升 5人
调入10人
现有人员40人 降职 4人
调出和离职5人
未来的供给47人
晋升 8人
内部 供给 总量 为115 人
调入6人
现有人员50人
调出和离职12人
未来的供给40人
马尔科夫模型模型应用举例
假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D， 各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。 职位 A B C D






人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。 人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。 人力资源规划工作的内容非常丰富。 人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获 得所需数目且具备相应技能的员工。 人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资 源的战术规划和人力资源的行动方案。 人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可 通过下面的案例来说明。
A B C D 预测的供 给
（二）组织外部人力资源供给预测

长期地看，任何企业都必须面对招聘和录用 新员工的问题。无论是由于企业生产规模的 扩大、多元化经营、跨国经营还是由于员工 队伍的自然减员，企业都必须从劳动力市场 上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工 队伍。
（二）组织外部人力资源供给预测


第一，人员核查法。即对现有企业内人力资源 质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进 行核查，以确切掌握人力资源拥有量。 第二，管理人员接替模型。即对管理人员的状 况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人 员人选，又称管理者继承计划。

第三，马尔柯夫分析法。这种方法的基 本思想是：找出过去人事变动的规律， 以此来推测未来的人事变动趋势。
人数
40
80
100