中国传统商超变革之道
传统经销商的六大转型方向
传统经销商的六大转型方向，不知道就惨了！前有狼，后有虎，受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击，更受如火如荼的电子商务重创，在各大中城市，许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然，其战略转型迫在眉睫。
在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。
具体而言，笔者（罗建幸）总结出传统经销商的六大战略转型方向。
方向一：专业化――专业配送商理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能（如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等）、信息收集与反馈（训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任）、售后服务（一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷）。
而经销商的当地仓储配送和融资（资金垫付）功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。
为牢牢掌控市场和渠道，宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组，由厂方代表全面负责管理。
只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。
即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。
厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、华联等门店遍布全国，如何与时配送？除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3％－8％不等。
定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定（坐享其成）等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择（最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险）。
投入产出不成正比,详解经销商转型之术
【营销工具】投入产出不成正比，详解经销商转型之术！现下多数经销商都在面临市场投入越来越高、产出越来越小，而经营费用却不见下降的局面。
面对这种状况，经销商到底应该怎么办？从去年下半年开始，不少经销商明显感觉到市场乏力，原来制定的促销活动对市场拉动的边际效应也在递减。
其实，以上只是冰山一角。
综合来说，现下多数经销商都在面临市场投入越来越高、产出越来越小，而经营费用却不见下降的局面。
面对这种状况，经销商到底应该怎么办？本文将立足目前经营新形势，探讨经销商的转型方向及具体策略，并提出经销商管理改进的要点所在。
行业调整，经销商转型在即经历多年高速增长之后，中国进入新的变革转型阶段。
整体经济在减速，结构调整速度在加快。
在这样的经济环境下，食品行业也步入了全新阶段，行业结构性调整加快，产品渠道进一步细分。
目前国内食品市场的总体需求大规模增长有限，整体处于结构性调整阶段，行业集中度逐渐提升。
在饮品行业中，植物蛋白饮料份额增加，碳酸饮料的市场份额就下降。
而在大行业中的各个品类内部，也都进行着结构性调整。
比如说，刚刚讲到的植物蛋白饮料行业集中度提升，目前总共有200亿元的品类规模，其中养元六个核桃就占到了70%。
而在市场经济条件下，最先成熟的永远是消费者。
随着90后及00后消费者群体的逐渐成熟，产品渠道实现了进一步细分。
KA商超、BC类超市、连锁便利店、流通小店、KTV、餐饮等渠道，都成为食品企业重点开发的目标。
此外，传统渠道成本逐渐提高，在一定程度上也促使了电商渠道崛起。
行业结构在调整、渠道在细分、电商渠道崛起，在这种形势下，大多企业会提出“全网营销”的口号。
在线下，发展立体渠道、专业覆盖、全网营销、立体协同；在线上，以垂直电商、平台型电商再加上第三方倒流等形式，进行全网推广。
企业整合线上与线下，以O2O模式进行运作，从小、散、杂，转向大、精、专。
伴随着企业竞争规则的变化，经销商所面临的各方面压力也就越来越大。
首先，企业对经销商的压力逐渐增加。
千城万店的三商模式
千城万店的三商模式随着社会经济的不断发展，商业模式也逐渐多样化和细分化，其中千城万店的三商模式逐渐成为主流趋势。
本文将从三个方面阐述三商模式的运作方式，以及所带来的经济效益和社会意义。
首先，三商模式指的是商业企业通过三种主要的渠道进行销售，即实体零售店、电子商务平台和移动终端。
三种渠道互为补充，在不同场景下提供消费者购买商品的便利性。
实体零售店不仅能提供实物展示和现场体验的机会，还能在产品售后服务、退换货等方面给消费者更多保障。
而电子商务平台和移动终端则提供了更加灵活和方便的购物方式，能随时随地进行下单和支付，更适合忙碌的消费者和消费群体。
第二，三商模式的运作方式为商业企业带来了诸多经济效益。
首先，多渠道销售能够实现销售额的多元化和风险分散，降低了企业的运营风险。
其次，多渠道销售也能提高企业的市场占有率和品牌知名度，促进业务的长期稳健发展。
最后，三商模式也促进了营销手段和营销方式的升级，不断以新的方式吸引消费者，提高销售业绩。
第三，三商模式的运作方式也具有一定的社会意义。
三商模式不仅能够满足消费者的购买需求，还能促进就业和拓展市场。
特别是在当下，疫情和数字化进程的推动促进了三商模式的发展，为更多的在线商家和外来企业提供了发展的机会。
同时，三商模式也能够加强企业的社会责任感，提供更加优质的商品和服务，帮助消费者解决生活中的实际问题，增强社会福利和幸福感。
总之，千城万店的三商模式是一种有效的商业模式，能够满足不同群体的购买需求，并为商业企业带来诸多经济效益和社会意义。
在未来，三商模式还将继续发挥作用，成为商业领域数字化和智能化发展的核心支撑。
三商模式是随着中国市场的变化和消费习惯的转变而崛起的一种新型商业模式。
其根据消费者日益多元化的购物需求和行为，不断地做出更新和改进，最终形成了一种千城万店的销售体系。
而这一体系，正是由实体零售店、电子商务平台和移动终端构成的。
这种多重销售渠道相互补充，能够最小化营销成本，最大化销售收益，是未来商业发展的一种趋势。
新零售业态下传统商超数字化转型研究——基于大润发的纵向单案例研究
1引言在数字经济飞速发展的时代，零售行业掀起了一场线上融合线下、虚拟数字改造传统实体的浪潮。
零售企业进行数字化转型不仅能够顺应发展要求，而且能够带动企业经济的发展。
在2021年3月发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确指出，要打造数字经济新形势，推进数字产业化和产业数字化。
根据有关数据统计，2020年中国数字经济规模高达39.2万亿元，占GDP比重的38.6%，且份额不断提升。
在数字经济领域飞速发展的促进下，我国企业数字化转型也迎来了新的发展机遇。
2018-2020年间，我国企业数字化转型对企业增加的贡献份额提升了2.23%，进一步推动了经济产出的拉动作用。
在“线上+线下”的新零售商业模式时代下，零售行业进入智能化、数字化转型升级的加速发展期。
然而，企业进行数字化转型的道路并非一帆风顺的，许多企业思维保守，缺乏经验，以及转型自身存在的不确定性导致众多企业对于数字化转型处于观望态度。
因此，在新零售时代，如何突破传统商超在数字化冲击下的发展困境进行数字化转型成为主要研究问题。
根据现有研究发现数字化能力、价值创造能力、场景适配性对于零售企业数字化转型起到了正向促进作用。
本文旨在通过对大润发进行深入剖析，为传统商超提供参考和借鉴。
2案例介绍大润发（RT-MART）是一家中国台湾的大型连锁量贩超市，成立于1996年，在1998年7月在中国内地开设门店，大润发成为中国第一家完全由中国人自行设计规划营运管理的大型超市。
在“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念下，大润发给消费者带来了一站式购物并成为最值得信赖的大卖场。
结合大润发企业年报，截至2020年，大润发在中国共开设了484家大卖场及6家中型超市，所开设的大卖场遍布了华东、华北、华南、华中、东北和西北6个区域。
在大卖场的开设地点和选址上，大润发不仅看到了大城市的潜力，更看到许多二、三线城市对于大型商超的现实需求，正因如此，大润发在开设门店时不再被大城市局限，开始在地级、县级城市去建立大卖场。
传统百货商场如何在管理上进行创新
王府井百货集团总经理郑万河说，欧美的百货业正在谋求进入中国，而目前则是我们民族百货业发展的时间差，也是王府井百货的重要战略机遇期。30万人口的商圈可以养活一个百货店，10万人口的商圈可以养活一个大卖场。目前全国大中城市的经济水平大抵可以达到这个要求，所以在外资进入中国百货业之前，发展全国连锁是民族百货业生存的最佳途径。
不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发。对此，友谊阿波罗集团总裁胡子敬表示，我们不怕竞争，我们欢迎外资企业的竞争，惟其如此，百货业才会从沉睡中惊醒，不断创新。
到目前为止，一大批如湖南友谊阿波罗、北京王府井、上海一百等百货业集团，正凭着大胆的探索精神，引发了百货业进入低谷后奇迹性地反弹。因此，有人认为，百货业在经历一番艰难爬行之后，随之而来的是一次新的腾飞。
“车到山前必有路”。在百货业遭遇瓶颈之时，也有诸多商家正从不同的角度和层面突围，如北京王府井、上海一百、长沙友பைடு நூலகம்阿波罗等，这就说明百货业这一商业形态不是一成不变的。因此，百货业要突出重围只有走创新和特色经营之路。
目标市场重新定位，开创传统百货的新思路
随着社会经济的发展，百货业已进入多事之秋。所谓“穷则变，边则通”，百货要发展，改革已时不我待。
走过十几年的辉煌，百货业每况愈下。随着社会的不断前进和发展，百货业因为自身的原因渐渐失落。传统百货采取的是出租柜台的经营方式，即把角色从经营者转变为“二房东”，从而导致同质化。而在同质化的市场中价格无疑是最有效的最简单的进攻利器。由此，各大商场除打折活动外就似乎没有别的高招了。同时，传统百货最大的弊病在于“大而全”、“千店一面”，使得顾客“进一店而知千店”，达不到吸引顾客注意的目的。
传统商超向智慧零售转型的探索者永辉超市商业模式创新案例
相比传统商超，智慧零售具有许多优势。首先，智慧零售能更好地满足消费 者的个性化需求，通过大数据分析为消费者提供更加精准的推荐和服务。其次， 智慧零售的运营效率更高，能够实现线上线下一体化和物流配送优化，降低运营 成本。最后，智慧零售能够更好地与新兴技术结合，如人工智能、物联网等，进 一步提升零售业的智能化水平。
为了证明上述观点，我们可以引用一些数据和事实。根据艾瑞咨询的数据， 永辉超市的线上业务在2021年的增长率达到了70%，同时也实现了线下门店的稳 步扩张。此外，永辉超市还通过与达达等物流公司合作，将配送时间缩短至30分 钟以内，大大提高了购物便利性。这些事实都说明，永辉超市在向智慧零售转型 的过程中取得了显著成果。
主体
1、永辉超市新零售模式的基本 概念和原理
永辉超市新零售模式是基于“实体店+电子商务+智能化”的创新模式。它将 线上线下消费者数据打通，实现资源共享和优势互补。通过智能化技术手段，对 实体店进行数字化升级，提高购物体验和销售效率。同时，永辉超市还通过自营 生鲜电商、会员积分、配送服务等业务，进一步拓宽了营收渠道。
4、跨界合作：加强与其他行业的合作，如物流、金融等，实现资源共享和 优势互补，提高整体竞争力。
参考内容
引言
பைடு நூலகம்
随着电子商务的快速发展，传统零售业正在经历着一场革命性的变革。新零 售概念应运而生，它打破了线上线下的界限，将实体店和网络销售相结合，为消 费者提供更加便捷、个性化的购物体验。作为中国零售业的重要代表，永辉超市 在新零售背景下进行了积极的商业模式创新。本次演示旨在探讨永辉超市在新零 售背景下的商业模式创新，分析其存在的问题和不足，并提出改进建议。
4、永辉超市新零售模式的优劣 势分析
中国传统百货如何成功转型
中国传统百货如何成功转型前言20世纪90年代前半期是中国百货业发展的黄金时期。
当时，在中国大中城市，年销售额在1 .2亿元以上的大型百货商场由1992年的98家扩大到1997年的近1000家。
但盲目建设造成的百货业“千店一面”，加上经营理念落后和管理体制僵化等因素，使企业经营成本居高不下，竞争力持续下降。
近年来，随着中国经济快速发展，消费需求不断变化.传统的以百货业态为主的零售业态正日趋向多样化模式转变，以连锁为组织特征的超级市场、便民连锁店正异军起，与百货商场共同构成中国零售业态主体结构模式。
世界50家最大的零售商，已有半数进人中国。
这对中国各种零售业态而言，都是巨大的挑战，自然包括传统大型百货.尽管中国零售企业早在数年前便直面国际零售巨头的竞争，但随着入世后中国零售对外放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深人，这种竟争将进一步加剧。
未来的百货业将出现两个发展趋势：一是百货业将走向主题化、专业化，从细化市场中找到市场空间，不能大小通吃；另一方向是向大型综合性购物中心靠近，成为进驻购物中心的主力店。
一、中国百货店发展历程中国第一家百货店诞生于1900 年，即俄国人在哈尔滨开设的秋林公司。
20世纪初，若干家百货店相继在上海开业，如先施百货、永安百货、新新百货等纷纷开业，形成南京路上百货店三足鼎立的局面。
建国后，到改革开放的20 世纪80 年代初，中国零售市场都是百货店的黄金时期。
他们靠短缺环境、垄断政策、中心地段，就可财源滚滚，创造了一个行业几十年“只赚不赔的神话”。
进入20 世纪90 年代以后，到90 年代初期，百货店进入鼎盛发展时期。
这一时期，由于居民收入、购买力大幅度提高，消费需求空前旺盛，市场商品极大丰富，使百货业成为一个高增长、高利润、高回报的新投资热点。
百货店成为零售业中发展最成熟的业态。
然后，1995 年以来，由于新业态的崛起、外资的进入，以及百货店本身经营守旧、不思进取等诸多原因，百货业的经营日渐不景气1996 年，在中国212家大型商场中，有199 家的利润出现有史以来的负增长。
中国商超的发展历史
中国商超的发展历史中国商超行业历经了多个阶段的发展，从起步阶段到如今的数字化转型和绿色环保趋势，每个阶段都呈现出不同的特点和变革。
以下是对中国商超行业发展历史的概述：一、起步阶段在改革开放初期，中国商超行业开始起步。
这一阶段的主要特点是物资匮乏，商品种类单一，消费需求有限。
商超主要以国营为主，经营方式较为传统，规模较小。
随着经济的逐步开放和居民生活水平的提高，商超行业开始逐渐发展壮大。
二、扩张阶段随着经济的快速增长和居民消费需求的提升，中国商超行业进入扩张阶段。
外资商超品牌开始进入中国市场，带来了先进的管理经验和经营模式。
本土商超企业也开始迅速扩张，开设更多门店，扩大经营规模。
此阶段的商超行业呈现出蓬勃发展的态势。
三、竞争阶段随着商超行业的不断扩张，竞争也日益激烈。
各大商超品牌纷纷采取差异化战略，通过提供特色商品、优化购物环境、提高服务质量等方式吸引消费者。
同时，价格战也成为竞争的常态，商超企业通过降低价格吸引顾客。
竞争的加剧促进了商超行业的创新和发展。
四、整合阶段面对激烈的竞争和不断变化的消费需求，中国商超行业开始进入整合阶段。
一些实力较弱的商超企业被并购或退出市场，而实力较强的企业则通过收购、兼并等方式进一步扩大规模。
同时，商超行业开始出现区域性整合的趋势，地方性商超企业通过合作、联盟等方式共同应对市场竞争。
五、数字化转型随着互联网技术的发展和普及，中国商超行业开始向数字化转型。
电商平台、移动支付、智能物流等新技术在商超行业中得到广泛应用。
数字化转型为商超企业提供了更高效的管理和运营方式，提升了用户体验和购物便利性。
同时，数字化转型也加速了商超行业的洗牌和整合。
六、新零售兴起在新零售概念的推动下，中国商超行业开始进行线上线下融合的探索。
商超企业通过开设线上商城、提供送货上门服务等措施，满足消费者全渠道购物需求。
新零售模式的兴起重塑了商超行业的商业模式和竞争格局。
七、绿色环保趋势随着社会对环保问题的关注度不断提高，中国商超行业也开始注重绿色环保。
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穷则变，变则通，通则久—《周易系辞》中国传统商超变革之道2020制作时间：2020年3月制作人：山东惊人电子商务有限公司山东惊人电子商务有限公司目录C O N T E N T S数据解读行业变迁大数据解读传统商超营收状况及行业变迁01行业视角看竞品变革同业竞品企业方向与改变，商超的未来发展之路。
02变革之道中国传统商超变革挑战及解决方案03合作方式04Part.01山东惊人电子商务有限公司数据解读我们要不要变！这个时代不是我们要不要变，而是我们什么时间去变！山东惊人电子商务有限公司2020数读变迁ü商超业态评估要素ü行业销售额大数据ü门店总数对比分析ü企业数大数据ü业务收入大数据ü从业人数对比分析ü销售额对比分析ü营业面积对比分析山东惊人电子商务有限公司评估靶向评估靶向法人企业数行业分法人企业数（百货、超市、无店铺、邮购/电子销售）商品销售额行业分零售商品销售额（百货、超市、无店铺、邮购/电子销售）主营业务收入行业分年度主营业务收入（百货、超市、无店铺、邮购/电子销售）营业面积业态分连锁零售企业营业面积（万平方米）门店总数业态分连锁零售企业门店总数（个）从业人数业态分连锁零售年末从业人数（人）山东惊人电子商务有限公司法人企业数变化趋势重点解读：百货及超市法人企业数在16年有少数增长，17、18年都处于大幅度下滑状态，无店铺及邮购企业数呈现爆发式增长状态，并且无店铺企业数在16年后已经超越传统的百货、超市行业，邮购企业数也在快速缩短差距。
山东惊人电子商务有限公司商品销售额变化趋势重点解读：百货、超市的销售额在16年以后进入下滑趋势，且下滑幅度明显，而无店铺及邮购、电子销售的销售额呈现快速增长，并于18年超于超市，资金及消费习惯已经发展转变，成为主流消费渠道。
山东惊人电子商务有限公司主营业务收入变化趋势重点解读：主营业务收入的数据无可置否的证明百货、超市已经被超越，拐点已出现，并且按照经济规律，一旦进入下滑趋势会存在缓冲，不会在短时间内（5-10年）逆转，下滑大势难挡。
山东惊人电子商务有限公司数据分析解读以百货、超市为代表的传统零售企业，已经在16年触顶，并进入下滑态势，风光不在。
而以无店铺、邮购、电子销售为代表的新业态已经呈现爆发式增长，改变了零售行业的整体状态。
市场份额已经开始倾斜，原有百货、超市业态的红利时代已经不在。
新型零售对传统零售的挑战将会逐步恶化，商机蕴藏其中。
“战胜了所有对手，却输给了时代”——大润发黄明端（陆战之王、偷师之王）山东惊人电子商务有限公司传统商超流量消失的原因“人”在转变1.消费群体“年轻化”人群年轻：70、80、90心理年轻：老年人也在向网络化倾斜。
2.消费目的多元化，吃、喝、玩、乐、购。
3.消费节奏快捷化、全日化，生活节奏快。
4.消费心理情绪化，脱离理性消费转向感性消费。
“货”在转变1.产品丰富程度在变化，从市到网的转变，从本地化到全球化的转变。
2.购物途径多元化，对超市依赖性降低。
3.商品的吸引性在改变，商超产品更新慢，消费者产生审美疲劳（网红产品）。
4.货物体验性需求性增加，商超仅限于看而一些体验式、描述性的消费在增强。
“圈”在转变1.社交化、圈子化的影响“被动式、推动式”消费增强，引导式的消费格局在扩大。
2.社区团购、到家购物方式的兴起，围绕社区生成一个社区商圈，分流传统商超的人流。
3.“宝妈圈、老年圈、美妆圈”等围绕兴趣或硬性需求的圈子在增加。
“场”在转变1、格局滞后，商超布局等已经存在多年，失去新鲜感，只是承担买的作用，不能存在逛的作用（网红打卡地）。
2.购物地点更倾向于便捷化、社区化。
3.互联网交易场地化，直播、小视频、微信网购等互联网平台渗透购物群体。
4、供货商也在向社区化建设推进。
山东惊人电子商务有限公司02行业视角看竞品变革ü同业典型数据分析ü数据分析解读ü传统商超新零售ü相关数据分析对比ü商超品牌的战略调整ü传统商超转型趋势山东惊人电子商务有限公司同业典型数据分析品牌营收/增长率净利/增长率生鲜店便利店说明永辉超市343.91/21.47%9.33/11.54%永辉mini 500多1000家永辉生活APP、社区mini 人人乐42.69/-10.54%0.24/亏损1616研发线上平台卜蜂莲花52.57/5.5% 1.38/31.27%— —— —生鲜带动增长家家悦62.27/11.84% 1.94/35.63%自营生鲜品牌8社区店295、农村店236 红旗连锁36.16/5.34%1.55/57.15%半年增38家2765以便利店为主沃尔玛 4.3%— —腾讯合作小程序京东合作1小时达生鲜增长明显家乐福177%— —— —扫码购腾讯合作智慧门店效果显著高鑫零售521.63/-0.3%17.58/0.1%大润发优鲜开拓大润发mini店开店萎缩/转型中百集团78.25/1.60%6.23/324.74%中百超市734生鲜79中百罗森超300家直营+加盟备注：1、数据周期：2018年上半年 2、食品、生鲜占主要营收方式并且带动利润增长。
山东惊人电子商务有限公司重点解读：从营业面积看，超市、大型超市、百货店都已处于下滑状态，营业面积在萎缩，而便利店却反向上升，特别在17年以后上升幅度在30%以上，这是一个非常重要的数字。
当前经济情况下，有这么快速增长率的业态非常少。
山东惊人电子商务有限公司重点解读：从门店总数看，便利店已于18年超越了超市门店总数，而超市、大型超市、百货店均处于下滑状态。
说明便利店被市场高度认可，新生力增强。
山东惊人电子商务有限公司重点解读：通过从业人数看，便利店增速并不明显，说明便利店的人力资源投入较小，存在便捷化、智能化、无人化的趋势。
超市等业态从业人数也处于下滑状态。
人力资源投入的大小直接影响着企业的利润率。
山东惊人电子商务有限公司业态商品销售额变化趋势重点解读：便利店销售额在逐步增加，传统零售企业也处于下滑状态。
并且便利店与传统商超坪效对比明显。
便利店凸显面积小、效率高、人数少，覆盖面广的特点。
便利店坪效大幅度领先，山东惊人电子商务有限公司数据分析解读通过数据分析不难看出，以便利店、社区店为代表的新业态版图在不断扩张，增速明显，利润率在提升。
超市、大型超市、百货店等业态均处于下滑趋势，预后不乐观，商业格局已经发生转变。
随着便利店、生鲜店、社区团购、到家平台、互联网巨头的扩张，传统商超未来面对的挑战将会愈发明显。
按照目前新业态的增速和传统商超下滑对比，预计3-5年内将对传统商超的营收构成较大威胁。
山东惊人电子商务有限公司商超品牌的战略调整线下布局便利店、社区店、MINI店、生鲜店商超供应链、当日达、到家线上APP 云仓、社团重构大润发，重点大润发mini店、菜鸟驿站、社区团购、优鲜、飞牛、淘鲜达,大润发布局社区店，社区店销售额增长30%，线上与腾讯合作小程序，与京东合作1小时送达。
沃尔玛步步高布局小步优鲜，鲜食演义，发力社团拼团。
步步高便利店超过400家，店庆线上4天销售额10个亿，线上成倍增长。
华润苏果永辉mimi店，永辉生活，超级物种，mini店半年营收5亿，搭建到店+到家，大店+小店，线上+线下永辉超市合肥百货布局阿福鲜生、世纪华联鲸选，新华都海物会，盒马鲜生盒马mini店其他疫情加速到家购物体验，疫情期间临沂大润发服务器崩溃、淘宝淘鲜达崩溃，十分钟之内抢光货物。
山东惊人电子商务有限公司传统商超新零售商超店/到店/场线上购物/人社区店/到家/货重构业态传统商超向社区化方面发展不是重启，而是延伸，优化资源，联动效应。
调整经营商超是计划性消费，社区便利店是即时性消费，商超交易大额低频，社区店交易小额高频新零售人、货、场 - 新零售山东惊人电子商务有限公司传统商超转型趋势深入社区，贴近生活社区化线上线下互动相互促进线上化更便捷符合年轻人消费习惯到家化降低资产比重，向轻资产方面转型，减轻资金压力。
轻资产化发力社团电商，通过社群拓展影响力。
社交化提升竞争力竞争强化山东惊人电子商务有限公司数据解读我们要怎么变！这个时代不是我们要不要变，而是我们什么时间去变！山东惊人电子商务有限公司03变革之道ü传统商超转型优势ü经典案例分析ü传统商超变革解决方案ü传统商超转型面临的调整ü传统商超变革布局ü传统商超变革的核心山东惊人电子商务有限公司传统商超转型的优势运营能力基础良好运营能力相对完整，营收链条清晰，运维经验成熟。
公司架构完善企业管理、风控、培训、流程等基础架构完整。
人力资源充足，人才储备良好。
供应链完善传统的供应链渠道完善，供应链管理体系成熟。
地域性品牌在一定的地域拥有良好的品牌知名度，消费者的信任程度较好，存在一定的辐射圈。
优势市场认可度较强消费者处于需求性消费，对传统商超存在一定依赖性和认可度。
山东惊人电子商务有限公司传统商超转型面临的挑战思维挑战概念陷阱资本陷阱战运维协同差投资陷阱巨头垄断挑战思维挑战极度考验高层战略定位，管理层与时俱进的能力，全体员工的协同化作战能力。
概念陷阱盲目跟随生鲜、到家等热点概念，没有做好资源配置、发展规划，生搬硬套。
资本陷阱战耗不起的资本陷阱，与竞品对决疯狂砸价、补贴、烧钱陷入资本陷阱。
运维协同差懂超市的不懂流量，懂流量的不懂超市，在综合运维方面无法达到协同效果。
投资陷阱投资冲动盲目，店面升级、营销渠道、app网络平台、概念性投资等收效甚微。
巨头垄断挑战以阿里、腾讯、京东、美团等资本巨头动辄几百亿的投资，垄断式挑战。
山东惊人电子商务有限公司经典案例分析010203040506盒马鲜生盈利挑战（概念、消费力）永辉 新华都超级物种店面调整，新华都海物会（定位）华润万家门店战略调整（决策、转型）社区团购平台呆萝卜破产重整，松鼠拼拼倒闭。
（供应链、资本战）顺丰优选从嘿客到顺丰优选（运维、供应链）其他平台苏宁的苏鲜生、美团小象生鲜，京东便利（供应链、认可度）山东惊人电子商务有限公司传统商超变革布局线上：数字化改造提高管理数字化，涵盖办公、运营。
建设运营数字化，APP、ERP等数字化建设线下：产业格局改革改变现有产业格局，开拓便利店、社区店。
优化供应链与云仓建设，布局到店、到家。
改造运维机制携手美团、饿了么等建立全域流量通道。
自建全渠道，聚拢私域流量。
改革运营模式以点带面，“钉钉子”，建设辐射圈品牌化建设，布局“店中店，牌中牌、工坊”发力智慧购物，推进到“楼下”山东惊人电子商务有限公司传统商超变革解决方案低进高出向低走依托商超供货商优势，关注平民化消费，做大众化战略，提升品牌的亲和力，收拢大众化消费人群，做到高端不高价。