部属培育

授权与分派
分派：接受人接受责任，执行做法。
授权：被授权人接受责任与权限，在权
限范围内决定与执行做法。
授权种类
职务授权：主管的工作交给部属做
职位授权：职务再分配
培育实施的技巧 —— 克服沟通障碍
1、维护部属的自尊 2、使部属产生自我提升及自我启发 的意愿 3、善用肯定与表扬
4、鼓励部属积极参与
5、对事不对人
部属培育
培育部属的意义
1、达成工作目标 部属工作表现不佳的因素： NOT ABLE 不会做 NOT KNOWING 不知道方法 NO WILLING 没意愿 2、组织竞争力养成 —— 人力资本 3、减轻主管负担
培育部属流程
1、需求分析 2、培育设计
3、培育实施 4、培育追踪
需求分析
1、岗位分析
工作授权时机判断（可或不可）
1、调查明天晚上愿意加班工作的部属。 2、与部属讨论过分迟到的问题。 3、计算本月份加班工作的总时数。 4、检查是否有足够的物料。 5、计算团体保险的费用。 6、命令部属清理他自己的工作地点。 7、聆听部属的投诉。 8、与客户研商贷款的细节。 9、品管工作是否能达到预定的标准。 10、填写物料申请表。
工作评估观念判断（同意或不同意）
1、对部属工作表示甚为赞赏会令他们期望大幅加薪。
2、部属管理人员对他们日常工作批评的好坏及次数便可知道自己的工作 表现。
3、要帮助部属改善工作技巧，与他们讨论工作表现和讨论个人态度同样 重要。 4、管理人员应对部属每项工作的最低标准和表现都须有基本的概念。 5、部属对本身表现做自我评价往往过于主观，这读管理人员没有多大参 考价值。
7、有发生错误的准备
工作授权步骤
1、说明原因及重要性
2、讲明工作内容
3、询问意见
4、教导、确认
5、说明授权范围
6、追踪检讨
职务、责任、权限与职责
任务 责任 职责 职务 权限 职务：组织责成其成员所担当的工作内容及工作权限。 权限：在组织内，可以公开执行责任事项的权力。 责任：职务的工作内容（任务）及其职责。 职责：对任务执行结果所负的压力。
6、无论从任何角度看，大多数部属对管理人员的赞赏均抱持怀疑态度。
7、有些部属会比其他部属更需要管理人员经常就其工作表现提出意见。 8、对工作进度评核时，集中评核部属的错处会更有效。
9、与部属讨论工作表现时，在一对一的情况下最为理想。
10、批评部属工作表现欠佳会使部属自尊心受损。
工作评估步骤
1、部属自我评估
工作教练步骤
1、肯定好的工作表现
2、说明标准、提出问题点
3、询问意见
4、提供方法、进行教导 5、追踪检讨
工作纪律
管理者要善用纪律处分，以改善员工工作表
现，又不引起员工反感与反弹。
纪律处分要公开、公平、公正并立即进行。
纪律处分要渐进执行。
工作纪律观念判断（同意或不同意）
1、因为每个部属不同和每次遇到的问题都不同，管理人员执行纪律处分
7、如果管理人员留意每一项规章细节，便会忽略其他更重要的事。 8、纪律处分的用意，是要使每个员工知道不遵守规章所带来的不良后果。 9、管理人员不应当众惩罚违反纪律的部属。 10、确实执行纪律处分，可以防止同类的问题发生。
工作纪律步骤
1、肯定好的工作表现
2、说明标准，指出问题点
3、询问意见
4、讨论改善方法 5、执行纪律 6、追踪检讨
5、黄建明早上完成了 28 件输入工作，但下午只完成 16 件。
部属培育技巧——事实的客观性陈述练习
以下是主管对部属工作表现的评价，请加上适当陈 述，使句子变成客观描述。
1、艾丽每次利用电话交谈的时间太长。
2 、张三是一个出色的品管助理，远胜过品管部其他同仁。 3 、小平一向不能全面做好他的工作；当他的产量增加时， 品质便下降；反之亦然。 4 、谢成最令我头痛，他时常离开工作岗位、经常迟到、 又喜欢和同事争辩与工作无关的事；还有他的工作地 方总是一团乱。
部属管理能力的培育方法
1、责任感与理解力 —— 让部属去监督别人 2、自信心 —— 派部属向上级报告 3、分析力与判断力
——让部属掌握事实并询问
部属对事情的看法
部属培育的环境——启发性的环境（学习型组织 ）
1、经营资讯公开化，无论由上而下或由下而上皆能适时 共有且毫无滞延。 2、组织的目标及方针明确，且员工参与目标的拟订工作。 3、每个人的任务划分清楚，并随着能力的进步，会适当 调整工作岗位。 4、所有问题的解决，乃透过自我计划、命令、控制及评 估循环进行。 5、绩效评估标准明确，评估结果适时正确传达给本人， 并赏罚分明。 6、有制订员工前程发展计划，且员工知道，并能得到计 划及其启发资料与方法。
工作评估
工作评估是管理人员与部属一起讨论部属的工作
表现，以建立和维持部属的成就感，并激励部属不断 改进、提升业绩的方法。 工作评估时，管理人员不应只针对部属表现不佳 的地方指正而不给予正面的鼓励。
工作评估要正面且有建设性的进行，必须依照具
体的标准来衡量，且有明确的资料及具体的行为。
工作评估不仅要阶段性进行，更要经常进行。
岗位职责分析
岗位条件分析：知识、态度、技能
2、部属能力掌握 3、培育内容分析
培育设计
1、目标设定 分清必须知道T.（OFF THE JOB TRAINIG）离岗训练 O.J.T. （ON THE JOB TRAINING）在职训练 S.D. （SELF DEVELOPMENT）自我发展（自我启发）
难以晋升的郭君
郭大源的服务经历，算是非常丰富的。他又爱运动，也是他服务单位的棒坏球
队成员之一。而且，他更喜欢参加其他活动，所以，他在公司人缘相当不错，同
事们也非常喜欢跟他在一起，不过，只有一件事，他觉得不太如意，那说是，他 从来没有晋升的机会，在过去一年中，他曾经有过两次晋升主任的机会，但是事 实上升主任的人，并不是他，而当主任的，两次都是比他晚进公司服务的同事。 这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任， 所以，他感到非常苦闷。于是，廖本善厂长就把他叫来，想跟他好好地谈一谈这 件事。 到了下午三点钟，郭大源就去找廖本善厂长。厂长很亲切地迎接了他。当他们 两人在检讨郭大源的人事记录时，话题又扯到有关运动的事。运动这一件事，对 郭大源而言是最拿手的事，于是，他无所不谈，连很小的数字都可以马上举出来。
方法： 工作教导、工作教练、工作纪律、工作评估、 工作授权 3、制订培育计划表
工作教导步骤
1、准备
2、示范 3、试做 4、追踪检讨
工作教导——准备
1、制作工作分解表
2、告知所要学习的工作 3、确认是否做过 4、引发学习动机及兴趣
工作分解表
作业名称： 使用物料： 使用工具： 要 点 主 要 步 骤 就每一步骤列出下列事项： 1、 工作成败的关键 —— 成败 （进行工作时，主 2、 会使工作人员遭受伤害的危险 —— 安全 要的工作顺序） 3、 能使工作易于进行的事项（如秘诀、技巧等） ——易做
接着，廖本善厂长问起了他最喜欢阅读的专门杂志在内的书籍，同时也提起
难以晋升的郭君（续）
了知不知道最近实施的业务调查报告内容情形如何？结果，郭大源回答说，对这些
事毫不关心，并且一点也不知道到底是怎么回事。他的回答是如此地不清楚且不
行要领。 廖本善厂长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下来的工作 完成，虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。当然，公司所要选定 的晋升对象是，目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工，不过，有兴趣参 加运动或其他活动，这也很不错，但是，自己不求上进的话，那说永远无法保证 你能有个晋升的机会。而且，这样下去的话，最感到头痛的还不是自己吗？ 郭大源听了厂长的话后，就大大地自我反省了。显然地，他过份热衷运动和其 他活动，而对自己的那一份工作，却没有时间去想如何改进做好，不当重要的事 处理；他以为升上主任以后，才去学习该学的事就可以。
3、你对该事件有何看法？
工作授权观念判断（同意或不同意）
1、有些工作绝对不应授权给部属处理。 2、要工作做得妥善，最佳的方法就是自己做。 3、授权是激励部属的重要方法。 4、职务授权包括将责任转予部属。 5、授权的多少决定于部属对工作的胜任程度。 6、授权的最大问题之一是会增加错误的可能性。 7、授权的必要注意事项包括：预定标准、留意部属工作进度、 适时提供意见。 8、授权应人而定 9、大多数主管人员都需要将工作授权予部属。 10、有些紧急工作不授权予部属办理的原因是授权所花的时 间比较多。
工作授权的作用
1、使管理者工作专注
2、培养代理人
3、激励部属
4、培养部属
工作授权原则
1、 严格说明授权的内容与目标。
2、明确被授权人应有的权限。 3、根据内容与目标选择被授权人且考虑被授权团队。
4、建立适当的控制（检查授权效率的方法）——报表
与报告 5、分清原本工作的必须保留部分与可授权部分，对于 可授权部分尽量授权 6、授权不授责
时要有弹性。 2、对大部分纪律处分进行事后的检讨工作是非常重要的。 3、虽然许多职员违反同一工作守则，有时候，管理人员要杀一儆百，以 收纪律之效。 4、对付不遵守工作程序的部属，严厉的责骂是最有效的纪律方法。 5、大部分纪律问题的产生，是由于部属的态度不佳。
6、所有纪律处分的进行，都必须记录在员工的档案内。
工作教导——示范
1、做，讲主要步骤
2、做，讲要点 3、做，讲理由 4、问他是否了解，并解决疑问
工作教导——试做
1、请他做，纠正错误
2、请他做并讲主要步骤 3、请他做并讲要点 4、请他做并讲理由 5、请他做，确认没有错误
工作教导——追踪检讨
1、指定协助他的人
2、检查指导 鼓励发问 逐渐减少检查指导
2、肯定好的工作表现