3.国有企业与家族企业
国有企业与家族企业简介
1937
丰田佐吉—— 创建丰田汽车 公司 丰田英二和丰 田喜一郎这对 表兄弟的少年 时代的大多数 时间是在日本 西部纺织作坊 度过的。（丰 田喜一郎的父 亲）
1967
丰田英二 领导公司
1982
21世纪
丰田
英二按惯 例转到公 司董事会
1.丰田喜一郎的 儿子丰田助一 郎是公司的名 誉主席
2.丰田公司已经 不再为丰田家 族控制,丰田作 为企业的名号 闻名世界
基于儒家文化的中国家族企业的特征
❖5 家长制的管理模式
❖ 企业的董事长、总经理通常是一家之主，家族 成员位居要职，整个企业被视为一个大家庭。 家族企业控制者具有至高无上的权威。
❖ 管理企业如同管理家庭一样，对重大问题大多 数直接做出决策，对企业日常事务也常常过问， 不考虑权限、职责范围。
中国 美国 日本 西欧——家族企业 的传承及现状
❖2 家族企业文化以家庭伦理为道德准则，具有血 缘、地缘、情缘的特征
❖ 我国的家族企业普遍以家庭为核心，以家庭伦理 为道德标准，企业的经营管理层多由复杂的血缘 管理构成。
❖老板普遍认为：血浓于水 亲戚靠得住 ❖ 企业内更加注重乡亲、熟人和朋友。
基于儒家文化的中国家族企业的特征
❖3 家族企业文化形成了人情任免及分配中的亲情 化
社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人 进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。 大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” • 企业越做越大，创业者管理能力不足时，需要职业经理人
决策问题
• 不科学的决策程序导致失误 • 决策的独断性是许多民营企业初期成
• 企业产业分布：中国分布最集中的是制 造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建 筑业(5.9%)与农业(5.6%)。
家族企业：伟大的中国式管理
第一讲导言中国有三种企业：国营企业（国有）、跨国公司（民营）、家族企业（民营）。
前面二类企业因为不熟悉，所以无法学习和模仿，家族企业则是我们的研究对象。
第二讲家族企业的定义与评估一、家族企业的定义和特点1．家族企业的定义家族企业是指通过一个或几个血缘关系清晰家族掌控的企业。
中国实名注册的有限和无限责任公司基本属于此例。
大陆99%的民营企业应属于家族企业的范畴。
2．家族企业的特点财产所有权是按血缘关系继承掌控企业的权力，表现在企业财富、社会声誉等方面的损益，控制者占有最大比例 掌控企业的权力，又表现在掌控方可以随时更换管理层。
如比尔·盖茨、沃尔玛家族和李嘉诚等就可以做到。
在家族企业中，与家族血脉关系相联的财产继承关系，形成了主要的管理基础。
血脉为主的财产传承特征，使亲情成为家族企业中实施有效管理的特殊“财富”。
因此，从经济和管理学的角度对这一特殊群体的研究，应拥有重要的实践意义和学术价值。
按照这样的定义，三年全球连续排名第一的由山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司应属此例；福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田应属家族企业的佼佼者；欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64%，其他国家也都接近50%；香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港币；中国大陆的希望集团、东方电子、华为、方太、万向、格兰仕等，都是成绩斐然的家族企业；中国大陆近几年成功崛起的企业：网易、盛大、国美、百度、搜狐、携程、QQ、TOM、慧聪等都属此类。
大陆民营企业的99%应属家族企业的范畴。
二、功过评述：家族企业是恶魔还是美女1．慧聪网对上万网民进行调查后的结果如下(1) 毕业大学生的就业选择从图中看出，意愿去外资企业工作的大学生最多，而家族企业最少。
(2)您认为大学生在家族型企业中工作是否会得到尊重？从图中看出，认为不会的占62%，和上图中的调查结果匹配。
而慧聪为了招到人才，对刚招的大学生给股权、住房等优惠政策，这种现象在其他企业是很少见到的。
家族企业与国有企业代理成本的比较—来自中国上市公司的经验证据
比较 家 族 企业 与 国有 企 业 代 理 成 本 兼具 理 论 和实 践 两 方 面 的意 义 ： 理论 上 ， 国有 企业 和 家族 企 业 果 真如 传 统 观 点 所 若
企业 的成员之间通常存在着血缘 关系 ， 而这种关系本身就 隐含 了人们之 间的 目标一致 （ 为利他主义者 ） 正如 Ｄ ｉ 互 ａｙ等 ｌ
人 【 以及 Ｋ ｎ ［１ 指 出 的 ， …】 ａｇ Ｉ 所 ］ 家族 成 员 的利 他 主 义 意 味 着 家族 企 业 是 成 本最 低 和最 有 效 的组 织 形 式 利他 主 义可 以 减 少 一 些 代 理 成 本 ［２， 同 时也 可 能 为企 业 带 来 特 有 的代 理 问题 ， 因 是 利 他 主 义 的存 在 会 增 加 解 决 １］但 原 企业 某 些 冲 突 以及 约 束 不 利 行 为 的 难度 Ｄ ］ ４ 基 于 此 ， ｈ ｓ ａ 人 ［ 】 利他 主义 产 生 的代 理 成 本 纳 入 到 企业 总的 代 ３Ｄ ］ Ｃ Ｈ ｍ ｎ等 １将 ５
汕头大 学 学报 （ 文社会 科 学版 ） 人
第２ 第 期 ＨＮ ＵＮＥ Ｉ ＵＮＬ ＵＡＴＳ Ｓ Ｉ Ｉｃ Ｂ ！ ！ ５ 卷 ４ Ｓ Ｔ ＩＲＴＪ ＲＡ（ＭＮＩ ＆ＯＡＳＥ ｆ ｌ Ａ Ｏ ＵＶ ＳＹＯ Ｈ Ｉ Ｅ ＣＬＣＮ
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家族企业 与 国有企业代理成本 的比较
姚 明安 ， 孔
二 、 族 企 业 与 国有 企 业代 理 成 本 比较 的理论 分 析 家
家族企业和国企哪个好
家族企业和国企哪个好家族企业和国企是两种不同类型的企业组织形式，在许多国家的经济系统中都有各自的发展格局。
家族企业通常是由家族成员创建、所有和经营的企业，而国有企业是由政府全盘控制和所有的企业。
虽然两种类型的企业都有其独特的优势和劣势，但在某些方面，家族企业与国企相比，更具有优越性。
家族企业的优势1.灵活性：家族企业往往更为灵活，可以更快地做出决策，并更容易适应市场变化。
2.快速决策：由于家族企业通常由少数家族成员控制，决策过程更为简单，可以更快地做出战略调整。
3.长期视野：家族企业通常以长期利益为导向，更注重企业的可持续发展，而非短期利润。
4.家族文化：家族企业往往有更浓厚的企业文化，家族成员之间的信任和默契更容易建立。
家族企业的劣势1.继任问题：家族企业易受到继任问题的困扰，家族成员之间的传承和继承可能导致企业管理层的动荡。
2.专业化不足：家族企业在某些领域可能缺乏专业知识，难以实现高效运营和创新。
3.缺乏资本：家族企业可能面临资金短缺的问题，难以进行规模扩张和市场竞争。
国有企业的优势1.资源优势：国有企业通常拥有政府支持和控制的资源优势，有更多的资金和政策支持。
2.公共责任：国有企业通常对社会责任感更强，可以更好地参与公益事业和社会建设。
3.稳定性：国有企业通常更为稳定，不受市场波动和竞争的影响。
国有企业的劣势1.效率低下：国有企业通常管理体制繁重，决策过程复杂，导致效率低下。
2.缺乏活力：国有企业缺乏市场竞争的压力，可能导致企业缺乏活力和创新能力。
3.腐败问题：由于国有企业容易受到政府干预，存在一定程度的腐败和不正当竞争问题。
综合比较家族企业和国有企业各自有利有弊，其优势与劣势在不同的情况下会有所体现。
在某些情况下，家族企业可能更为适合特定行业或市场环境；而在另一些情况下，国有企业可能更为适合承担特定的社会责任或战略任务。
最终，家族企业和国有企业在经济发展中都有一定的作用和价值，合理的市场竞争机制和管理制度设计可以更好地发挥两者的优势，推动经济的健康发展。
大家对家族企业的看法
大家对家族企业的看法家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在许多国家和地区，家族企业在经济中扮演着重要的角色。
但是，家族企业也面临着一些争议和挑战。
在本文中，我们将探讨大家对家族企业的看法，并就其优势、劣势以及影响等方面展开讨论。
家族企业的优势1.家族文化：家族企业通常秉承着家族的传统和价值观，这种文化有助于建立企业的认同感和凝聚力。
2.长期经营：由于家族企业通常由家族成员管理和控制，他们更倾向于长期经营和发展企业，有利于业务的稳定性。
3.灵活性：家族企业在决策过程中可以更加灵活，快速适应市场变化和需求，有助于在竞争中脱颖而出。
家族企业的劣势1.继任问题：家族企业在继承上存在较大压力和挑战，如果没有明确的继任计划，可能导致经营不善或者内部纷争。
2.管理风险：家族企业在管理运营上容易陷入家族利益和企业利益的冲突，可能影响企业的决策和发展。
3.专业化不足：有些家族企业由于在经营管理上缺乏专业人才，可能会影响企业的竞争力和发展潜力。
大家的看法对于家族企业，人们的看法褒贬不一。
一些人认为家族企业具有家族传承的优势，能够保持企业的稳定性和文化传统；而另一些人则认为家族企业存在继承问题和管理风险，有时缺乏创新和专业化。
无论如何，家族企业在社会经济中扮演着重要角色，其发展对于经济的稳定和增长至关重要。
在未来，我们需要更多地关注家族企业的发展，促进其创新与传统的结合，完善家族企业治理结构，培养和引进专业管理人才，以促进家族企业的可持续发展和长期成功。
只有在家族企业与时俱进、稳步发展的基础上，才能更好地服务社会、推动经济增长。
家族企业的优点和缺点
家族企业的优点和缺点家族企业是指由家族成员共同经营管理的企业，其拥有一些独特的优点和缺点。
本文将探讨家族企业的优点和缺点，并分析其对企业经营的影响。
一、家族企业的优点1. 中长期战略规划稳定：家族企业通常以长期目标为导向，家族成员在企业持有股份的情况下，更愿意将企业发展为可持续发展的长期计划。
因此，他们更容易形成稳定的中长期战略规划，不受外部股东的短期利益追求干扰。
2. 企业文化传承和价值观一致：家族企业通常有着浓厚的家族文化和共同的价值观，这有助于企业的传承和延续。
家族成员通常对企业有情感依赖，更愿意将自己的价值观融入企业经营中，形成独特的企业文化，有利于形成高度凝聚力和忠诚度的团队。
3. 决策效率高：家族企业在决策过程中，由于家族成员紧密协作，决策效率相对较高。
家族成员之间沟通相对容易，决策更加灵活，能快速适应市场变化和企业需求。
4. 制度灵活性高：作为家族企业，家族成员往往比较灵活，在制定企业政策和制度时更加注重实质效果而非程序条文。
这使得企业在应对市场变化、调整经营策略时更具灵活性，更能迅速做出反应。
二、家族企业的缺点1. 继承和领导权问题：家族企业通常面临继承和领导权传承的问题，因为家族成员之间的人际关系复杂，但并非所有的继承人都具有合适的管理能力。
如果领导权传承不当，可能导致企业经营困难甚至衰败。
2. 没有专业经营者：家族企业多数情况下由家族成员来管理，但并非所有家族成员都具备专业的经营管理知识和技能。
在某些领域或特定时期，缺乏专业经营者可能影响企业的发展和竞争力。
3. 制约企业发展：家族企业往往受限于家族成员之间的利益协调和权力平衡，对于外来人才的吸引和利用较为困难。
这可能制约了企业在市场竞争中的发展和创新能力。
4. 家族成员之间的冲突：家族企业中，家族成员间的利益冲突和人际关系问题可能导致企业内部的摩擦和不稳定。
对于企业长期稳定经营和团队协作来说，这些问题可成为一大挑战。
三、总结家族企业作为一种特殊的企业组织形式，其优点和缺点是存在的。
家族企业怎么成为国企单位
家族企业如何转变为国有企业单位1. 简介家族企业通常是由家族成员掌控、经营的小型或中型企业。
随着企业发展的壮大，有时家族企业希望转变为国有企业单位，以获得更多发展机会和资源支持。
本文将探讨家族企业如何转变为国有企业单位的方法和步骤。
2. 制定发展战略家族企业要想成为国有企业单位，首先需要制定清晰的发展战略。
这包括确定目标市场、产品定位、发展规划等，确保企业的发展方向和目标与国家战略相符合。
3. 完善治理结构家族企业通常以家族成员为主导，决策权高度集中，这在转变为国有企业单位时可能会成为障碍。
因此，家族企业需要完善治理结构，引入专业化管理团队，建立科学的决策机制和监督机制。
4. 提升企业规模和实力要成为国有企业单位，家族企业需要具备一定的规模和实力。
通过合并收购、战略合作等方式，扩大企业规模，提升市场竞争力和行业影响力。
5. 建立诚信品牌形象国有企业单位通常被认为具有较高的社会责任感和诚信度。
家族企业在转变为国有企业单位时，需要建立诚信的品牌形象，遵守法律法规，履行社会责任，确保企业的声誉和形象。
6. 寻求政府支持家族企业要想成为国有企业单位，通常需要政府的支持和引导。
通过与政府部门合作、申请国有企业单位认定等方式，获取政府支持，推动企业转型升级。
7. 推行国有企业改革家族企业在转变为国有企业单位后，还需适应国有企业的管理制度和运行机制。
推行国有企业改革，建立规范的企业管理体系，提高管理效率和企业竞争力。
8. 加强内外部交流国有企业单位通常与政府部门、行业协会等有着密切的联系。
家族企业在转变为国有企业单位后，需要加强与内外部各方的交流与合作，获取更多资源支持和合作机会。
9. 持续学习与创新转变为国有企业单位只是家族企业发展的一个阶段，企业需要不断学习、创新，适应市场变化和形势发展，保持竞争力和可持续发展。
结语家族企业转变为国有企业单位是一项复杂而艰巨的任务，需要家族企业家的智慧和勇气，也需要政府部门和社会各界的支持与帮助。
家族企业相关的法律规定(3篇)
第1篇家族企业作为一种特殊的企业组织形式，在全球范围内广泛存在。
在我国，家族企业也是经济发展的重要力量。
然而，由于家族企业的特殊性，其在经营管理和法律关系方面存在诸多问题。
为了规范家族企业的经营活动，保障家族企业的合法权益，我国制定了一系列与家族企业相关的法律规定。
以下将从家族企业的定义、法律地位、股权结构、经营管理、继承与传承等方面进行详细阐述。
一、家族企业的定义与法律地位1. 定义家族企业是指由一个或几个家族成员投资、经营、控制的企业。
家族企业具有以下特点：（1）所有权与经营权高度统一；（2）家族成员在企业中担任重要职务；（3）企业文化和价值观与家族文化紧密相连。
2. 法律地位我国《公司法》对家族企业并未作出特别规定，但根据《公司法》及相关法律法规，家族企业享有与普通企业相同的法律地位。
家族企业作为企业法人，应当依法设立、登记，承担相应的法律责任。
二、家族企业股权结构1. 股权结构类型家族企业的股权结构主要包括以下几种类型：（1）单一股权结构：企业所有权归一个家族成员所有；（2）联合股权结构：多个家族成员共同持有企业股权；（3）股份制股权结构：企业通过发行股份，吸收家族内外投资者持股。
2. 股权结构规范（1）股权比例合理：家族成员持股比例应当合理，避免因股权过于集中而导致企业决策僵化；（2）股权传承有序：家族企业应当制定股权传承计划，确保家族成员权益得到保障；（3）股权激励与约束：企业应当建立健全股权激励与约束机制，激发员工积极性，防止内部腐败。
三、家族企业经营管理1. 经营管理特点家族企业的经营管理具有以下特点：（1）家族成员担任核心管理层；（2）家族文化在企业内部传承；（3）决策过程相对封闭。
2. 经营管理规范（1）建立健全企业管理制度：家族企业应当建立健全企业管理制度，规范企业内部管理；（2）提高决策透明度：企业决策过程应当公开、透明，避免决策失误；（3）加强人才培养：家族企业应当注重人才培养，提高企业核心竞争力。
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1．包括家族企业 内部的转移分配， 2．包括家族企业 核心经营权拥有者 的改变。
1．创业者自身的 “传位”意识 2．家族内部利益 冲突所导致的分家 析产现象 3．继任者权威的 树立问题。
制度问题 （不建立，制度不完善，不 实行）
• 随着家族企业的成长，其内部会形成 各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关 系，使得领导者在处理利益关系时会处 于更复杂，甚至是两难的境地。企业领 导人的亲属和家人违反制度时，管理者 很难像处理普通员工那样一视同仁,这给 企业内部管理留下了隐患。
人力资源问题
反方观点：MBO的本义是管理者为了控制所在公司
而购买该公司股份的行为，其核心在于控制权。但这 种控制必须在法人治理结构完善，法规健全的环境下， 在有效的约束和监管之下行使，否则必将加剧内部人 控制，使整个制度创新南辕北辙。
家族企业的概念
家族企业是现代市场经济中一种重要的微观经济组织形式， 在当今世界各国的经济中都占有重要的地位。
基于儒家文化的中国家族企业的特征
1 家族企业文化体现在家族企业家的价值观，具 有鲜明的惟意志色彩。 家族企业文化在很大程序上取决于企业家个人的 文化素养和思想境界，实质是企业家文化的一种 体现。企业家的理念和价值观决定着企业文化的 发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关 键因素。
基于儒家文化的中国家族企业的特征
中国家族企业现状
• 企业主年龄分布：中国集中于20岁～49 岁年龄段，其中30岁～49岁的占74%,50 岁以上只占5.5%。 • 企业主学历分布：中国的学历集中于高 中/中专(41.9%)和大学(33.5%)，硕士仅 占3.2%。
中国家族企业现状
企业接班问题： • 1.子女接受国内外大学教育； • 2.子女独立创业，这在学历为大学的企 业主中较常见； • 3.在家族企业内工作，这是主要的接班 方式。实收资本超过1000万元的家族企 业中，53.4%的企业主有子女在其企业 内工作。
美国著名企业史学家钱德勒提出： 企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有 大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系， 且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务 政策、资源分配和高级人员的选拔方面。 他认为，家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有 权和经营控制权，而是大部分和基本掌握上述两种权 利的企业组织形式。
美国家族企业现状
美国的现代企业制度己相当成熟和完善， 90%以上的企业属于家族企业，家族控 制的企业对美国新增岗位的贡献率达 78%，占美国雇员人数的65%，创造了 半数以上的美国国民生产总值。在美国 《财富》杂志提供的500家大型企业中， 被家族控制的就达175家之多。
日本家族企业传承——丰田汽车
中国家族企业问题
• 创业型企业主的能力与意识滞后于事 业的发展 • 关键词：胆识、毅力、冒险、机遇、 专制
中国家族企业问题
• 企业管理未能及时提升至规范化的程度
• 关键词：家族影响、面子、亲情、元老、 观念
中国家族企业问题
• 企业人力资源及经营者继承问题浮现 • 关键词：所有权、经营权让渡，不敢放 权、激励无效
西欧
中国著名家族企业
• • • • • 荣氏家族 李氏集团 英东集团 恒基兆业 台塑集团 • • • • 方太集团 力帆集团 希望集团 金利来集团
中国家族企业现状
• 企业规模：中国家族企业平均年销售收 入为580万元人民币，约合70.7万美元， 平均雇工60人。 • 企业注册形式：独资、合伙、有限责任 公司是中国家族企业的主要注册形式。 2001年开始呈现独资与合伙减少，有限 责任公司增加的趋势。 • 企业产业分布：中国分布最集中的是制 造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建 筑业(5.9%)与农业(5.6%)。
美国学者克林· 盖尔西克指出：“世界范围内80%以上的 企业归属于家族企业。家族企业创造了美国生产总值的一 半。 我国改革开放最大的成就之一就是家族企业的不断成长。 家族企业不仅有效地促进了我国经济的持续快速发展，而 且还缓解了日益严重的就业压力，家族企业发展状况直接 影响中国经济与社会的发展前景。
中国家族企业问题
• 发展中未处理好与利益相关者的关系
• 关键词：唯己、损他、小范围利益
中国家族企业问题 • 宏观环境制约着家族企业的正常演化
• 关键词：观念落后、有失平等、公平环 境、外部支持
成败关键之-----环境
• 资本市场的压力 市值的推波助澜 信誉 决策 • 在美国，股权的稀释是否是必然？ 资本市场的完善 优秀的经理人队伍 • 高新技术产业是否适合家族企业？ 家族传统与多变的市场 一个家族能否衍生出宽阔的视野和不断接受新事物
从所有权和经营权相结合的角度定义家 族企业
江苏社科院的潘必胜认为： 当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部 或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这 个企业就是家族企业。同时，他还根据家族关系渗入 企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种： 1 所有权和经营权全为一个家族所掌握 2 掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权 3 掌握部分所有权而基本不掌握经营权
2 家族企业文化以家庭伦理为道德准则，具有血 缘、地缘、情缘的特征 我国的家族企业普遍以家庭为核心，以家庭伦理 为道德标准，企业的经营管理层多由复杂的血缘 管理构成。 老板普遍认为：血浓于水 亲戚靠得住 企业内更加注重乡亲、熟人和朋友。
基于儒家文化的中国家族企业的特征
3 家族企业文化形成了人情任免及分配中的亲情 化 我国家族企业在人事任免上常常以与家族血缘关 系的亲疏远近为准绳来进行选择和取舍。
从所有权角度定义家族企业
美国学者盖尔希克认为，不论企业是以家庭命名 还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都 不能由此确定某一企业是家族企业，能确定家族 企业的，是家庭拥有企业所有权，也就是，所有 权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分 家庭企业与非家庭企业的分水岭。
从所有权和经营权相结合的角度定义家 族企业
西欧和东南亚家族企Байду номын сангаас现状
• 在欧洲，家族企业是一种普遍的企业模 式，影响十分广泛，地位非常突出，在 社会、经济、文化生活中发挥着重要作 用。 • 据统计，欧洲目前有20个财产超过10亿 美元的历史悠久的家族。这些家族的财 产至少由三代人创造，继承人是本族人， 在企业既是股东又是经理。在英国最大 的116家企业中，29%是家族企业，法国 最大的200家企业有50%是家族企业，联 邦德国最大的150家企业中48%为家族企 业。
家族企业的特征
中国的家族企业大多采用家族式管理模式，这 是与中国的传统文化息息相关的。在中国的传 统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其 他组织。中国社会构造的根基在家庭，中国人 缺乏集团生活而重家庭生活。 在上述文化背景下，中国人就自觉或不自觉地 把家庭和家庭运作模式引入到企业管理模式中。
国有企业改制的难点问题
产权界定难 资产评估具体操作难 兼顾企业的社会效益难 企业债务包袱处理难 企业重组前离退休人员的包袱解决
难 国有土地使用权处置难 剥离的资产管理难 摆脱行政干预难、总经理责权利统
国有股转让的五种模式
深发展模式：转让给外商。
科龙模式：转让给民营企业。
• 家族式企业对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由 于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只 是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才， 企业更高层次的发展会受到限制。 • 不能公平公正的招聘，而是凭个人喜好 • 正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于 社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人 进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。 大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” • 企业越做越大，创业者管理能力不足时，需要职业经理人
我国国有企业最根本的问题在于：
所有国企均能政企分开吗？
共用品必须由国企提供吗？ 《公司法》适用于所有国企吗？ 股份制适用于一切的国有企业
吗？ 国有独资公司是国有企业的最 主要形式吗？
国有企业的分类与性质
政府企业：政府所有并经营，
政企不能分开 特殊法人企业：受特殊法律规 范，如《烟草专营法》、《铁 路法》等，政企不能完全分开 股份公司：国有经济或政府参 股或控股，政企分开
国有企业与家族企业
产权清晰、
权责明确、
政企分开、
管理科学。
国有企业在中外的区别
比重不同
环境不同
管理方式不同 内部机制不同 结局不同
1995年国家正式倡导在国有企业中
建立现代企业制度，一个基本假设 是：
一旦国有企业的所有者明确，并有
董事代表其利益，国企面临的“内 部人控制”问题就能有效的得到解 决。
决策问题
• 不科学的决策程序导致失误 • 决策的独断性是许多民营企业初期成 功的重要保证，许多企业家在成长过程 中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一 两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随 着企业的发展，外部环境的变迁，企业 主的个人经验开始失效，生意越做越大， 投资的风险也越来越大，不像创业初期 那样，一两次失误的损失还可以弥补回 来。这个时候，保证决策的民主性、科 学性就显得越发的重要。
1 家族成员以他与公司的关系决定个人一生的事业 2 家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位 3 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这 家公司的股票 4虽然家族企业成员未正式参与公司的管理，但他的行 为却代表这家公司的信誉 5 公司与家族的整体价值合而为一 6 现任或前任董事长或经理的妻子或儿子位居董事 7 家族关系为决定继承经营管理权的关系