龙湖集团营销分供方招投标管理规定

集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

龙湖集团营销分供方招投标管理办法

（2013年12月版）

本规范较2012年6月版本差异点说明：

●将单次招投标适用合同范围调整为大于等于10万金额含所有框架合同●根据成本系统中营销合同分类明确了营销招标适用范围

●明确招标小组成员构成和分工

●明确招标和议标的适用范围和执行流程

●修改定标工作联系单审批确认流程

此制度包含附件

●附件1：《营销评定表报告》模版

●附件2：《营销议标比价说明》模版

一、招标目的

为规范各地区公司营销招标采购工作的相关原则及流程，减少人为随意性，保证招标质量，合理控制成本，集团营销中心制定本办法，今后各地区公司均须按照本办法确定的原则严格执行。集团鼓励地区公司通过招投标集中采购，签订集采框架合同，以减少合同总量，提升管理效率。

二、招标适用范围

1)招标适用于营销费效下，营销设施建造运营费、调研、推广、广告、活

动代理费、咨询业务等，明确资源不具唯一性且单次合作金额大于等于十万人民币，必须通过招标方式评选方案、资源及价格最终选择合作分

2)涉及到全案广告服务，沙盘视频效果图制作，网站制作、营销活动合

作，招标分供方需从龙湖集团最新发布《营销推广分供方资源库》中选择。如分供方不在最新版《营销推广分供方资源库》中，需由招标工作组对该公司资质文件进行审核，中标需在定标工作联系单中将资质文件扫描电子版作为附件上传，并在《营销评定标报告》详细说明本次特殊邀标理由。

3)对于其他类型营销体系范围内涉及的招标，分供方如从未与龙湖签署商

务合同，需在定标工作联系单中提交资质文件。

4)资质文件应包括《公司法定代表人资格证书》,《税务登记证及营业执

照》复印件，投标授权委托书（如法人直接参与投标，可不提供）如是广告类、户外广告类资源，还应包括相应的广告发布授权许可或经营资质文件。

三、招标工作启动

1)凡符合招标制度的商务合作，地区公司营销部均应成立招标工作小组。

2)招标小组成员必须要包含且不仅限于：地区营销职能负责人、所属项目

营销经理，策划负责人、本次招标召集人，地区财务或造采部门指定人员。

3)本次招标的召集人默认为本次招标负责人，负责分供方投标文件和谈判

过程文件管理。

4)招标小组需共同拟定本次招标需求，由本次招标负责人编写《招标说明

5)招标小组需根据分供方曾与龙湖合作评价，房地产行业服务经验，企业

团队配置和执行力共同建议此次邀标的分供方。

6)由招标负责人向分供方发送《招标说明》文件，同时向各参与招标分供

方做详细介绍和答疑。

7)地区公司年度框架采购合同招标金额大于等于50万人民币，例如年度

全案广告策划服务，户外广告发布，营销活动年度框架合作等，地区公司总经理需参与招投标。

四、招标与议标方式

?招标：市场上有多个分供方可提供相应服务，我方招标小组通过对投标

单位提供的策划方案，资源优势，价格等综合因素，由参与招标小组每位成员通过《评标打分表》进行打分，遵循公正公开原则最终选定入围单位或中标分供方，招标相关过程需由招标负责人完成《营销评定标报告》文件。

?议标：对招标分供方拥有技术、资源垄断优势，例如（指定媒体广告资

源合作，政府授权户外广告位发布，独家销售代理等技术、满足要求的分供方数量不足三家或不具备市场竞争条件），通过谈判议价方式执行。议标应参考龙湖同等规模公司分供方提供服务价格标准。议标由议标小组负责人完成《营销议标比价说明》文件。

五、中标原则

1)价格最优中标：需参照同行业及公司内部价格，在招标小组依据招标内

容及招标单位在同量级范畴内相同资源合理低价来确定中标分供方。

（如：户外广告等）

2)方案最优中标：招标小组通过《评标打分表》打分方式选出方案最符合

本次招标内容，且价格在集团价格指引范围内或符合在房地产行业服务合理范围分供方。

3)非最低价或方案最优方式选择中标分供方，评标小组应在不偏离公平公

正原则对评标过程和结果做出合理说明，并由招标负责人将原因记录在《营销评定标报告》文件中。

4)小组每位成员根据所招标内容选择对应评标工具进行打分评标，评标打

分项具体参看营销各业务单元操作指引中评标打分模版，原则上汇总分数最高分供方将中标。

5)如需要二次招标，应根据需要选择至少两家综合分数最高分供方，再次

进行比标并最终选择中标方，执行过程与首次招标一致。

六、定标工作流程

1)招标负责人需在投标或提案结束后，收取小组成员签字确认过纸质《招

标评分表》文件，完成本次《营销评定标报告》。

2)招标流程结束，由招标责任人提交定标工作联系单及附件。

3)提交合同审批时，定标工作联系单链接必须作为合同附件上传。

4)招标小组成员必须参与定标工作联系单会签。

营销类定标工作联系单填写内容应至少包括：

?本次招标需求概要

?首次开标时间

?二次开标时间和入围分供方（如涉及）

?最后的中标分供方及中标价格

附件包含如下：

1)不在本年度最新发布的《营销推广分供方资源库》中且与龙湖首次合

作，分供方需提供招标单位资质证明扫描文件；

2)《招标说明》文件；

3)小组成员签字《招标评分表》扫描件；

4)《营销评定标报告》电子版；

5)如采取议标需完成《营销议标比价说明》电子版；

6)本次参与招标分供方提供：投标方案、样稿、报价（如单个文件压缩后

仍大于10M，招标负责人需在工作联系单中说明并交由营销文员留档以备审查）；

?“营销类定标”工作联系单的审批界面：

发起：招标负责人

会签：招标小组所有成员（手动添加）

审批1：地区公司营销中心职能负责人

审批2：地区公司总经理（招标金额大于等于二十万人民币）

七、招标文件管理

从招标开始到结束的所有相关文件由招标负责人汇总在营销文员处归档，包括但不限于招标小组成员提交的过程文件、招标谈判记录、各分供方资质文件和投标资料等。

八、招投标检查制度

集团营销中心依据此招标管理办法，将定期抽查地区公司招投标执行情况，如发现不符合招投标管理制度或在《营销评定标报告》《营销议标比价报告》对招标、议标过程填写不真实，将进行通报批。

* 本管理办法发布之日起正式生效，原《龙湖集团营销招标采购管理办法（2012年6月）》作废。

集团投资发展与营销部 - 营销中心

集团风险管理中心

2013年12月3日

公司投标管理办法版

投标管理办法（初稿）第一章总则第一条为进一步加强规范公司招投标工作，规范投标工作的管理，明确投标过程各环节的责、权、利，充分调动各部门工作积极性，特制定本管理办法。第二条投标工作必须遵守《招投标法》、《合同法》等法律法规，执行国家及行业颁布的有关标准，规范公司制定的相关文件规定。第三条公司投标工作实行在董事长领导下，副总经理监督、投标小组具体负责的责任人制度。第二章管理机构和责任第四条公司实行在董事长领导下，副总经理监督、投标小组具体负责的责任人管理体系，各业务职能部门相互配合的运行机制。第五条项目投标前，由项目销售负责人向副总经理汇报投标项目基本情况，副总经理组织召开项目投标专题会议，设立组建投标小组，并对小组成员工作进行分工明确任务， ; 第六条投标小组组成：总指导：董事长、副总经理组长：投标联络负责人组员：项目销售负责人、技术部负责人、工程部负责人、采购部、行政部（可根据项目类型及大小难易程度邀请其他部门及人员参加）。

第七条主要责任人职责 ` 1、副总经理职责副总经理负责项目投标工作监督把关、协调及标书最终审核决策。 2、投标小组组长职责投标小组组长负责投标商务方案的撰写及投标小组的整体协调、监督、任务分摊、审核各类投标文件、标书装订、现场投标、中标后合同签订、投标保证金的退还等工作； 3、项目销售负责人职责项目销售负责人负责项目在投标期间各项工作协调，督促投标小组各项工作进展，为投标工作做好全面支持配合工作。 4、技术部（技术支持）职责技术部（技术支持）负责投标技术方案撰写、方案初审及配合小组长标书装订等工作； ' 5、工程部职责涉及集成工程类的项目，工程部负责投标文件技术方案撰写、方案初审及配合投标小组长标书装订等工作；第八条配合部门职责 1、采购部负责提供投标项目中涉及的设备采购价格、公司营业执照、资质

公司招投标管理办法

合肥百货大楼集团股份有限公司招投标管理办法(2014版) 为加强合肥百货大楼集团股份有限公司（以下简称集团公司）招投标管理,规范招投标活动，维护招投标双方的合法权益，推行项目集中招标，有效提高投资效益，强化事前、事中监控，根据《中华人民共和国招标投标法》，制定本办法。一、适用范围本办法适用于集团公司及各成员企业的招投标活动本办法按照招标范围划分为以下六类： 1.工程施工类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及的土建、安装、强弱电、给排水、消防、人防、暖通、幕墙、内装饰、LED店招等工程。 2.设备材料采购类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及的空调系统、电梯、监控广播系统、信息系统、大宗材料等大型设备材料采购。 3.咨询服务类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及项目建设管理、工程监理、工程审计、方案及施工图设计、地质勘探、工程测量、各类检测等工程咨询服务。 4.办公及经营耗材类：办公用品及办公设施采购、经营设备采购，计算机硬件设备及耗材、系统软件等信息系统设备采购等； 5.物品回收类：废旧包装材料回收、废旧办公用品回收、废旧设备与线材处理等；

6.业务外包类：保卫、保洁、空调系统清洗维保、节能改造、病虫害治理等。如遇特殊情况需单独报批，由使用部门或各企业提出申请，报招标投标管理委员会批准。二、机构与职责（一）集团公司设立招标投标管理委员会，是集团公司招标的最高决策机构，决定集团公司招标的方针、政策，全面负责集团公司招标投标的监督管理工作。招标投标管理委员会由集团公司董事长担任主任委员，总经理担任副主任委员。设委员5人，由集团公司分管发展、财务、资产工程、营运的副总经理及纪委书记担任。集团招标投标管理委员会主要职责是： 1.依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规制定、修订集团公司招投标管理办法； 2.审批集团及各成员企业招标申请，批准发布招标公告，审批集团及各成员企业评标报告，批准发布中标公示； 3.按照招标项目组成评标小组成员； 4.监督、检查集团及各成员企业各类项目的招标工作； 5.受理投诉，依据相关文件进行调解、仲裁及撤销中标资格，批准列入或移出招标黑名单； 6.定期审核、调整集团公司合格供应商会员库名单。（二）招标投标管理委员会下设招投标管理办公室，由分管资产工程的副总经理担任办公室主任，资产工程（安全）管理中心负责人、招投标专员作为办公室成员。招投标管理办公室主要负责

(管理与人事)龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法 1、目的为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分（1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘；（2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分

（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息；（2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分（1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等；（2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；

集团招投标管理办法

XX企业股份有限公司工程招标管理办法（第二版） 1.目的规范XX集团工程招标，以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益。 2.范围本办法适用于XX集团各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务。3.原则： 3.1.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。 3.2.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。 3.3.廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。 3.4.维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 3.5.保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。 3.6.可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。 4.职责分工 4.1.集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。4.2.分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。 4.3.工程管理部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务。 4.4.成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。

龙湖地产建筑工程管理规定

龙湖地产建筑工程管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

龙湖地产建筑工程管理制度（工程部篇2007年版）目录

一、分供方评价制度（试行） 1、目的为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》链接地址： 4、对分供方的评价

根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语工程项目部建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。项目监理机构监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

项目经理部施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。竣工图建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查工程项目部

公司招投标管理办法

合肥百货大楼集团股份有限公司 )版招投标管理办法(2014 为加强合肥百货大楼集团股份有限公司（以下简称集团公司）规范招投标活动，维护招投标双方的合法权益，推,招投标管理行项目集中招标，有效提高投资效益，强化事前、事中监控，根，制定本办法。据《中华人民共和国招标投标法》适用范围一、本办法适用于集团公司及各成员企业的招投标活动本办法按照招标范围划分为以下六类：

工程施工类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所1. 涉及的土建、安装、强弱电、给排水、消防、人防、暖通、幕墙、店招等工程。内装饰、LED 设备材料采购类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工2. 程所涉及的空调系统、电梯、监控广播系统、信息系统、大宗材料等大型设备材料采购。咨询服务类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所3. 涉及项目建设管理、工程监理、工程审计、方案及施工图设计、地质勘探、工程测量、各类检测等工程咨询服务。办公及经营耗材类：办公用品及办公设施采购、经营设备4.

采购，计算机硬件设备及耗材、系统软件等信息系统设备采购等；物品回收类：废旧包装材料回收、废旧办公用品回收、废5. 1．旧设备与线材处理等；业务外包类：保卫、保洁、空调系统清洗维保、节能改造、6. 病虫害治理等。如遇特殊情况需单独报批，由使用部门或各企业提出申请，报招标投标管理委员会批准。机构与职责二、

（一）集团公司设立招标投标管理委员会，是集团公司招标的最高决策机构，决定集团公司招标的方针、政策，全面负责集团公司招标投标的监督管理工作。招标投标管理委员会由集团公司人，由5 董事长担任主任委员，总经理担任副主任委员。设委员集团公司分管发展、财务、资产工程、营运的副总经理及纪委书记担任。集团招标投标管理委员会主要职责是：《中华人民共和国合同、1.依据《中华人民共和国招标投标法》法》等相关法律法规制定、修订集团公司招投标管理办法；

集团招投标管理规定定稿版

集团招投标管理规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

1.2.4广告制作与发布、礼品印刷品订制 1.2.5设立售后服务网点 1.2.6原材料、另部件采购 1.2.7餐饮类蔬菜、肉、食品、调料等采购 1.2.8定牌生产 1.2.9计算机软件、网络合同 1.2.10技术类合同、建立实验室等 1.2.11其他类合同，金额在2万元以上的。 1.3以下项目对外付款可不需合同： 1.3.1国家法律规定的行为：如公检法系统的诉讼费、保全费、执行费、罚款，工商机关的规费、年检费、公司设立登记费，公证、鉴证费，以及其他国家机关在其职责范围内依法征收的费用。 1.3.2公用事业的各类费用：如水、电、汽、煤气、电话、邮电、邮政等的费用。 1.3.3对外招待、宴请，外出参加学习、培训，支付各类稿酬等费用。 1.3.4各单位临时性项目一次性金额在2万元以下的项目，如设备维修、设备另部件、印刷品、礼品、花卉、树木、果品、办公用品、日常用消费品、低值易耗品、部分修建业务等。 1.3.5其他资金流事业部长认为不需要附合同的。 1.4如无合同对外付款，资金流经办人应承担责任，标的额在10万元以下的，每次扣经办人100元；标的额在10—100万元之间的，每次扣经办人200元；标的额在100万元以上的，每次扣经办人500元；因此给公司造成的损失，由经办人负责赔偿，公司可从其每月工资中扣除，具体由人力资源部门办理。

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作

(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；

总公司投标管理办法

绵阳佳成建设有限公司投标管理办法第一章总则 1、为进一步加强公司市场开发工作，规范投标工作管理，明确投标过程各环节的责、权、利，充分调动公司参与市场竞争的积极性，特制定本管理办法。 2、投标工作必须遵守《招投标法》、《合同法》等法律、规章，执行国家及行业颁布的标准、规范及公司质量体系文件的规定。3、公司投标工作实行在公司总经理领导下，部门主管领导负责制度。第二章管理机构和职责 1、公司实行在总经理领导下由部门主管负责的投标管理体系和公司经营部具体负责、各业务部门相互配合的运行机制。 2、公司成立投标领导小组，负责研究制定重大或重要项目公关方案和投标策略，由由投标法人委托代理人负责实施。公司经营部负责投标文件的编制工作。 3、经营部职责：（1）在公司总经理的领导下，对投标工作履行归口管理和协调、服务、监督职能。（2）做好市场调查和预测，召开投标例会与投标有关的专项会议。（3）负责对信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反馈

等工作。负责投标前的信息评审，并将评审意见书面报告公司总经理批准后进入投标程序。（4）负责编制资格预审文件、投标文件、并组织合同评审，提出投标策略供公司总经理决策；负责办理投标项目在当地投标注册等手续。（5）参加中标项目的合同谈判，并负责中标项目资料的收集、整理、传递和归档保存。（6）根据领导安排，协助公司领导做好公关工作。（7）负责与有关部门的信息沟通，保持正常友好的业务关系。第三章投标管理 1、投标可采取公司独立投标和与其他单位联合（合作）投标等多种方式。 2、是否参与工程项目的投标由公司经理会议决定。 3、公司经营部负责跟踪工程项目的投标，并实施投标（资审）文件编制责任人制度。（1）凡公司决定参与投标的工程项目，从购买投标文件、踏勘现场起至投标文件编制完成全过程实行责任人制度。每个投标项目组织一个由责任人负责的编标小组，负责投标文件的编制工作。（2）责任人的选定，由公司经营部根据投标项目的具体情况决定并报公司经理批准。（3）编标小组人员的确定，根据投标项目的类型、工作量的大小

XX地产集团招投标管理制度

XX地产集团招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于地产项目工程类的招标工作，其他类项目的招标可参考本制度执行。第二条招标权限(主要指范围种类或金额) 下述范围内的工程由各地区公司自行招标： 1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等项目。 2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化的装修工程由地区公司自行招标。 3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。 4、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与该区域的集团战略施工单位直接议标。 5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。 6、新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。 7、绿化工程由园林集团负责招定标，地区招投标部与其签订合同。

8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。超出以上范围的由集团各招投标中心组织招标。第三条集团各招投标中心的工作范围 1、集团第一招投标中心负责集团权限内土建类项目的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政项目等;负责审核地区报审的土建类项目的定标和补充合同核价,具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、监理及防火门等项目。 2、集团第二招投标中心负责集团权限内装修园建类项目的招标，具体包括室内外装修、园建、幕墙及铝合金门窗年度标等;负责审核地区报审的装修园建类项目的定标和补充合同核价,具体包括室内外装修、园建、幕墙及超出铝合金战略协议标准范畴的铝合金门窗等项目。 3、集团第三招投标中心负责集团权限内设备安装类项目的招标，具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光及安装设备材料类集团年度标等;负责审核地区报审的设备安装类项目的定标和补充合同核价,具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视及人防（含人防门）等项目。 4、集团招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；受理

龙湖集团项目阶段性成果管理办法

集团项目阶段性成果管理办法 1. 项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 2. 目的集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。 3. 支持文件《集团项目阶段性成果定义及审批流程》明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。《阶段性成果参考模板》通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。 4. 管理办法集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；具体管控办法详见下表：（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批延缓土地合同签订延缓土地款支付【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前延缓概念设计合同签订【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内延缓概念设计尾款和方案设计首款支付【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交延缓概念设计尾款和方案设计首款支付【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签

公司招标管理办法(国有企业适用)

XX公司招标管理办法（国有企业适用）第一章总则第一条为规XX公司（以下简称“公司”）招标采购行为，确保采购质量，降低采购成本，提高招标工作效率，依据《招标投标法》及其实施条例、规章、规性文件和公司采购管理制度的相关规定，结合公司实际，制定本办法。第二条公司招标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，不得将依法必须进行招标的项目化整为零，或者以非采购实施单位所能预见或非采购实施单位拖延造成采用招标所需时间不能满足用户或公司紧急需要的以外原因等其他任式规避招标。第三条公司招标活动根据项目规模和特殊性可实行前置性评审管理，由招标主管部门组织相关部门和专家成立招标活动评审专家组对招标项目围、容、金额及准备情况进行审核评价并确定是否需对拟招标项目开展造价咨询工作，审核通过的，可进入公司招标流程。第四条本办法适用于公司本部、分公司和全资子公司以招标式进行的工程、货物与服务采购活动。第二章职责与分工第五条公司XX部为招标管理职能部门，履行下列招标管理职责：（一）拟订招标管理办法；（二）对实施单位要求采用邀请招标采购的式进行合规性审查；（三）组织公司采购实施单位等确定货物、工程或服务邀请招标的邀请投标人；（四）组织公司招标文件审查，督促指导项目具体实施单位安排现场踏勘、标前会等；

（五）协同有关部门对招标中的投诉或违规行为进行调查并提出处理意见和建议；（六）主持或委托招标代理机构主持公司招标项目开标、评标；（七）审查发布公司招标公告（或投标邀请书）、评标结果公示、中标通知书，督促指导采购实施单位办理合同谈判与签署手续；（八）负责公司招标业主代表评标专家库的建立和更新管理；（九）负责招标项目熟悉招标项目情况的业主代表的选取；（十）其他招标采购管理职责。第六条工程管理部在公司招标活动中履行下列职责：（一）对涉及工程的招标文件进行审查把关；（二）根据需要配合派出人员作为业主代表参与评审；（三）对相关工程合同的签约进行审查；（四）主持工程项目的验收活动；（五）其他招标采购管理职责。第七条采购实施单位在公司招标活动中履行下列职责：（一）负责组织设计单位（或相关单位）及招标代理机构编制招标文件；（二）协助招标主管部门组织招标文件审查，具体负责安排现场踏勘、标前会等；（三）协助招标主管部门或招标代理机构组织招标项目开标、评标；（四）负责发起拟订、办理招标工作流程中的各类网上审批流程；（五）负责具体组织合同谈判与签署工作；（六）其他招标采购管理职责。第八条法律事务主管部门在公司招标活动中履行下列职责：（一）负责招标工作相关招标文件与招标程序的法律风险防，确保招标活动合法合

某公司招标管理办法

招标管理办法北大纵横管理咨询公司

1. 目的为了最大程度地保证公司和投资者利益，通过事先公布采购条件和要求，众多的投标人按照同等条件进行竞争，将采购活动置于透明的环境之中，来保证招标项目获得最佳的质量和成本。 2. 适用范围公司项目开发建设过程中合同金额超过万元以上的勘察、规划、设计、施工、监理、物业等合作单位的选择以及重要设备、材料等的采购，必须进行招标。 3. 相关文件《经济合同管理办法》《材料设备采购管理办法》 4. 执行原则凡确定的招标项目必须严格按照本办法执行，真正体现"公开、公平、公正"的市场竞争原则。公司的领导和员工均可以在规定期限内推荐投标单位，所有被推荐的投标单位必须进行资格预审，没有通过资格预审的单位不具备投标资格。入围的投标单位一经确定不得变更。必须严格遵守保密原则，招标的各种相关信息是公司的机密必须是最少人知晓，对知晓的人要加强控制和监督。 5. 职责计划预算部作为招标活动的组织者，负责组织和协调招标流程；业务部门作为招标活动的专业参与者，对招标项目提出详细的需求。招标小组作为招标活动的决策支持机构，负责监督招标程序的执行和控制关键环节的决策。评标专家组负责对投标书进行评价，对中标单位的选择提出专业性的意见。勘察、设计、工程、监理单位招标的主管业务部门是工程管理部；规划、物业单位招标的主管业务部门是规划部；材料设备供应商招标的主管业务部门是材料设备部。计划预算部的职责： a.负责制订和修改招标管理办法及流程；

b.负责组织招标活动； c.负责组织制作投标单位资格预审文件、招标文件及标底，负责制作其中的相关条款； d.负责招标活动的对外联络，如发布招标公告、与政府的招标管理部门联络办理有关手续等； e.参与合同谈判，提供标准合同文本； f.参与签订合同。业务部门的职责： a.参与制定和修改招标管理办法及流程； b.负责提出拟招标项目的计划，并提出拟招标项目的名称、范围、条件、时间及技术指标； c.参与制作投标单位资格预审文件、招标文件，负责制作其中的相关条款； d.负责组织对投标单位的考察、踏勘答疑、编制答疑补充文件； e.负责组织合同谈判，编制合同文本； f.组织签订合同。招标小组的职责： a.负责审查资格预审文件； b.负责进行投标登记、发放招标文件、接受投标书； c.负责对投标单位进行资格预审，提交资格评审报告； d.负责审查招标文件、答疑补充文件和标底； e.主持开标并监督公开开标过程。评标专家组负责评标，提交评标报告。招标小组和评标专家组的任职资格与要求参见附件三：《招标小组与评标专家组的管理规定》 6.招标程序招标计划在项目建设总体计划中明确该项目的招标计划，包括招标项目、招标形式、招标范

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 目录第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)

某集团招投标管理办法

某集团招投标管理办法一.目的：规范各单位项目的招投标，真正使招投标工作作到公开、公平、公正，为公司创造较高的经济效益，维护海尔的美誉度。二.适用范围：海尔集团所有单位，各单位所有对外付款项目。三.招投标原则： 1.所有对外付款都必须有合同。 2.对外处理企业财产都必须有合同。 3.所有合同都要经过公开招标确定。 4.所有招投标都要公开、公平、公正。 5.所有招标都要经过法律中心参加或书面审查。 6.所有招标人员都要经过培训，有资格。四.管理内容： 1.所有对外付款都必须有合同。该项工作的闸口部门是资金流。以下对外付款必须有合同：设备、生产线采购等加工承揽项目建筑、装修、修建等项目施工房屋租赁、仓储保管、货物运输广告制作与发布、礼品印刷品订制设立售后服务网点原材料、另部件采购餐饮类蔬菜、肉、食品、调料等采购定牌生产计算机软件、网络合同技术类合同、建立实验室等其他类合同，金额在2万元以上的。以下项目对外付款可不需合同：国家法律规定的行为：如公检法系统的诉讼费、保全费、执行费、罚款，工商机关的规费、年检费、公司设立登记费，公证、鉴证费，以及其他国家机关在其职责范围内依法征收的费用。公用事业的各类费用：如水、电、汽、煤气、电话、邮电、邮政等的费用。

对外招待、宴请，外出参加学习、培训，支付各类稿酬等费用。各单位临时性项目一次性金额在2万元以下的项目，如设备维修、设备另部件、印刷品、礼品、花卉、树木、果品、办公用品、日常用消费品、低值易耗品、部分修建业务等。其他资金流事业部长认为不需要附合同的。如无合同对外付款，资金流经办人应承担责任，标的额在10万元以下的，每次扣经办人100元；标的额在10—100万元之间的，每次扣经办人200元；标的额在100万元以上的，每次扣经办人500元；因此给公司造成的损失，由经办人负责赔偿，公司可从其每月工资中扣除，具体由人力资源部门办理。 2.对外处理企业财产都必须有合同，如废品处理等。 3.所有合同都要经过公开招标确定。该项工作的闸口部门是法律中心、各单位印鉴管理员。所有合同都要建起价格平台，没有价格平台就不能签合同。所有需专家出意见的单位都要建一个专家网络，专家报酬要确定，专家人数需3-5人以上，每次招标的专家人选在招标前24小时由第三人随机选中。报审合同中无招投标资料，法律中心应不予审核，印鉴员不予盖章，否则哪一个环节没有闸住，由其承担责任，标的额在10万元以下的，每次扣责任人100元；标的额在10—100万元之间的，每次扣责任人200元；标的额在100万元以上的，每次扣责任人500元；造成损失，由责任人负责赔偿，由人力资源部门闸口。 4.所有招投标都要公开、公平、公正。公开的标准是：所有项目都必须进行招标；招标应该公开：在媒体上公布招标公告；或向不限于本地区的5家以上单位（或属已优化的网络内单位在3家以上）发放招标书，且：非本地区单位至少应有1家，每次都有新的单位参加投标，有在本地区或全国同行业中排前5名的单位投标（本地区和非本地区单位至少各一家）（行业无排名的，以其在当地完成的着名项目来证明）；且符合资质有回执的投标单位不少于5家；或属于行业管理的，按主管部门统一公布的单位名单全部邀请，投标的单位不少于5家(或不少于邀请数的2/3)。只要有投标人投诉招标过程中招标人、投标人有不正当行为，影响中标结果，经查证属实的，中标无效。

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗

龙湖集团竣工交房项目质保期内返修管理制度(2012版)

鸿坤物业项目质保期内返修管理制度（2016版） 1.目的规范竣工交房项目质保期内返修工作标准及流程，及时有效处理客户报事和投诉，提升客户满意度。 2.适用范围鸿坤集团所有竣工交房项目。 3.相关定义 1.1.集中返修期：自项目集中交房结束后至少30个日历日，且未完结户均报事量连续7个日历日≤0.5 条为止。 1.2.未完结户均报事量：备注：按不同交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事 1.3.质保期内原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方愿意承担质保责任并及时响应的工程整改项目。 1.4.质保期内无原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方不愿或不能按《施工合同保修维修条款》要求承担质保责任，需委托第三方处理的工程整改项目。 1.5.报事完成：报事问题已整改完毕，内部现场验收合格视为报事“已完成”。 1.6.报事完结：报事问题整改完成且客户已确认的，视为报事“已完结”。 1.7.非正常完结：报事问题已整改完成，但客户主观上拒不配合完结的；或是客户提出超出合同约定和法规要求的个性化需求，确实无法满足且沟通不能达成一致的，可通过非正常方式完结。 4.管理原则 1.1.地产监督、物业协作原则： 1.1.1.地产负责返修决策、资源配置及协调，并对返修结果负责。 1.1. 2.在地产的统一组织下，各职能部门依据本制度第5条的职责内容分工协作。 1.2.分级分类管理原则： 1.1.3.根据报事处理的不同时长，按照集团颁布的《客服系统管理制度》报事升级规则，建立相应的升级管理机制，匹配资源对升级报事进行处理。 1.1.4.其它重大问题、系统性问题或重点客户报事的升级不受4. 2.1升级报事处理时长的限制，由物业返修负责人或地产项目工程负责人提议，升级召开专题会议或提交PMO会议讨论处理。

股份有限公司投标管理办法

股份有限公司投标管理办法中通建设股份有限公司投标管理办法北大纵横管理咨询公司第一章总则第一条本投标管理办法适用范围为工程、采购等所涉及的项目。第二条本办法依据中华人民共和国《招投标法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况制定，与《市场协调制度》一并作为公司投标管理的准则。第三条本办法对公司各部门及所属分公司、企业的投标一律适用。第二章资格第四条公司由总经理委以部门负责投标。第五条公司投标的责任部门为市场部。分公司投标的责任部门为分公司市场部。第六条国家重点项目，中国电信、联通、网通、移动、铁通等总部项目，由公司或公司组织分公司负责投标。各省内的干线工程项目，由各分公司在大区经理的授权下进行投标。地方网项目，原则上由各分公司在公司的授权下各自进行投标，分公司由分公司经理委以部门负责投标。但公司调解委员会

可根据实际情况的需要，对特殊区域委托大区经理按照省内干线工程项目进行管理。第七条投标者应具备承担投标项目的能力。第八条公司需要配置专门的机构和人员，对投标的全部活动过程加以组织和管理。具有投标资格的组织和人员，由主管副总经理确认报总经理批准。第三章程序第九条公司本部项目由公司总经理或委托副总经理下达工程项目投标任务书。分公司项目由分公司经理或委托副经理下达工程项目投标任务书。第条公司市场部依据任务书进行投标工作。第一条需要分公司投标的项目由公司市场部向分公司授权。第二条负责投标部门应做好以下工作：一、填写资格预审调查表，申报资格预审。省内干线工程须按照《市场协调制度》向大区经理通报投标信息，并获取资质授权。二、购买招标文件（当资格预审通过后）。三、标书初审。四、组织投标班子。五、进行投标前调查与现场考察。六、选择咨询单位。七、分析招标文件，校核工程量，编制施工规划。