创新从同理心开始
如何通过方法论实现持续创新
如何通过方法论实现持续创新在当今竞争激烈的时代，创新已成为企业和个人发展的关键驱动力。
然而，要实现持续创新并非易事，它需要一套行之有效的方法论来指导和支撑。
那么，究竟如何通过方法论来实现持续创新呢？首先，我们需要明确创新的概念。
创新并不仅仅是指创造出全新的、前所未有的东西，还包括对现有事物的改进、优化和重新组合。
它可以是产品的创新、服务的创新、流程的创新、商业模式的创新等等。
创新的目的是为了满足市场需求、提高效率、增加竞争力或者创造新的价值。
要实现持续创新，第一步是培养创新思维。
创新思维要求我们打破常规，敢于质疑和挑战现有的观念和做法。
我们不能局限于过去的经验和模式，而应该以开放的心态去看待问题，尝试从不同的角度去思考和解决问题。
比如，当我们面对一个产品的设计问题时，不要仅仅满足于现有的解决方案，而是要思考是否有更好的材料、更优化的结构或者更便捷的使用方式。
持续学习也是实现持续创新的重要基础。
世界在不断变化，新的知识、技术和理念层出不穷。
只有不断学习，我们才能跟上时代的步伐，获取新的灵感和启发。
我们可以通过阅读书籍、参加培训、与同行交流等方式来拓宽自己的知识面和视野。
同时，我们还要学会将所学的知识应用到实际工作中，通过实践来检验和完善自己的想法。
在创新的过程中，观察和倾听是不可或缺的环节。
我们要密切关注市场动态、用户需求和竞争对手的动向。
通过观察和分析，我们可以发现潜在的机会和问题，并及时做出调整和改进。
例如，一家餐饮企业通过观察顾客的用餐习惯和反馈，发现了顾客对于健康饮食的需求日益增长，于是推出了一系列低糖、低盐、低脂的菜品，受到了市场的欢迎。
此外，建立创新的团队文化也是非常重要的。
一个鼓励创新、包容失败的团队文化能够激发成员的创造力和积极性。
团队成员之间应该相互信任、相互支持，敢于分享自己的想法和观点。
对于那些创新的尝试，即使失败了，也不应该受到批评和指责，而应该从中吸取教训，总结经验。
创新还需要有一套有效的流程和方法。
创新原理期末考试题及答案
创新原理期末考试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 创新的英文单词是什么？A. CreativityB. InnovationC. ImaginationD. Invention2. 以下哪项不是创新的基本原则？A. 需求驱动B. 风险规避C. 持续改进D. 价值创造3. 创新管理中，哪个阶段是创新过程的起点？A. 概念验证B. 市场研究C. 创意生成D. 产品开发4. 以下哪项是创新过程中的常见障碍？A. 团队合作B. 资源限制C. 技术进步D. 市场接受5. 创新思维中的“六顶思考帽”是由谁提出的？A. 爱德华·德·博诺B. 彼得·德鲁克C. 斯蒂芬·柯维D. 吉姆·柯林斯6. 创新的“S曲线”理论中，哪个阶段是创新的成熟期？A. 引入期B. 成长期C. 成熟期D. 衰退期7. 创新的“开放式创新”概念是由哪位学者提出的？A. 亨利·切斯布罗B. 约瑟夫·熊彼特C. 克莱顿·克里斯滕森D. 汤姆·彼得斯8. 以下哪项不是创新的分类？A. 产品创新B. 过程创新C. 组织创新D. 个人创新9. 创新的“蓝海战略”中，哪个概念是指开辟新的市场空间？A. 价值创造B. 价值链C. 价值网络D. 价值曲线10. 创新的“设计思维”方法中，哪个阶段是关于用户需求的深入理解？A. 同理心B. 定义问题C. 创意生成D. 原型测试答案：1. B2. B3. C4. B5. A6. C7. A8. D9. D 10. A二、简答题（每题10分，共30分）1. 简述创新的五个主要特征。
2. 解释什么是“破坏性创新”，并给出一个例子。
3. 描述创新过程中的四个主要阶段，并解释每个阶段的重要性。
答案：1. 创新的五个主要特征包括：新颖性、实用性、可行性、价值性和可持续性。
2. “破坏性创新”是指一种创新产品或服务，它通过提供更简单、更便宜或更易用的产品，来满足低端市场或新市场的需求，最终颠覆现有市场和价值网络。
创造性思维种类与方法
创造性思维种类与方法1. 联想思维（Associative Thinking）-比喻和类比：将一个问题或概念与其他不相关的概念进行比较和类比，以产生新的视角和思路。
-随机词汇法：选择一个随机的词汇作为刺激，然后将其与问题进行联想，找出新的解决方案。
-概念融合：将两个或多个不同的概念融合在一起，创建一个新的创意。
2. 反转思维（Reverse Thinking）反转思维是一种通过破坏传统思维模式，将问题从不同角度看待以及寻找变通解决方案的方法。
这种思维方式可以通过以下几种方法实践：-逆向思考：从问题的相反方向思考，寻找与传统思维截然不同的解决方案。
-逆向分析：从问题的结果开始，逆推回原因和可能的解决方法。
-反向假设：假设问题的解决方案已经存在，然后找出逆向实现这个假设的路径。
3. 脑暴思维（Brainstorming）脑暴思维是一种集体创造思维的过程，通过集思广益、大胆发散的方式产生新的创意和解决方案。
这种思维方式可以通过以下几种方法实践：-自由发散：放松思维，尽可能多地提出所有可能的想法和解决方案，不加以限制或批判。
-鼓励联想：鼓励所有参与者提出与问题相关的想法，以促进不同的联想和启发。
-合并和改进：在整理和讨论提出的想法时，找到共性并改进它们，以进一步丰富和完善创意。
4. 设计思维（Design Thinking）设计思维是一种以用户为中心、开放和合作的创新方法，通过了解用户需求、定义问题、探索多种解决方法、原型制作和测试等步骤来寻找创新的解决方案。
这种思维方式可以通过以下几种方法实践：-同理心：通过深入了解用户需求和体验，为他们设计和提供有价值的解决方案。
-原型制作：通过制作、测试和改进各种原型，以快速验证创意并从中学习。
-迭代和反馈循环：通过多次迭代和不断获取用户反馈，逐步改进和完善解决方案。
5. 侧重思维（Lateral Thinking）侧重思维是一种通过打破常规思维模式，跳出传统思维的限制，从不同的角度来思考问题，找到不同寻常的解决方案的方法。
同理心在创造成功企业中的作用
同理心在创造成功企业中的作用同理心在创造成功企业中发挥着至关重要的作用。
它是一种关心、理解并尊重他人感受和需求的能力，是建立成功企业所必需的核心价值观之一、在下面的文章中，我将探讨同理心在创造成功企业中的作用，并提供一些相关的案例研究和实用建议。
首先，同理心对于建立强大的团队和领导力是至关重要的。
一个成功的企业需要一个和谐、协作的团队，能够相互合作并共同追求共同的目标。
如果领导者缺乏同理心，他们将很难建立起这种和谐的工作环境。
同样，员工对于企业的忠诚度和工作投入也与领导者的同理心密切相关。
团队成员感受到领导者对他们的尊重和关注，他们更有可能在工作中表现出更高的积极性和工作动力。
以谷歌为例，该公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在组建公司之初就倡导同理心文化。
他们鼓励员工倾听和尊重彼此的观点，着力于建立一个关注员工幸福与满意度的工作环境。
谷歌因此成为了世界上最受尊敬和受欢迎的雇主之一其次，同理心对于市场营销和客户关系的成功也起到了重要的作用。
企业不仅需要了解和满足客户的需求，还需要与他们建立真正的情感连接。
同理心可以帮助企业了解客户的意愿和期望，并通过提供个性化的服务来满足他们的需求。
例如，日本的丰田汽车公司成功地将同理心作为其市场营销的核心策略。
该公司深入研究了全球消费者的生活方式和价值观，并根据这些洞察力来设计和推广其产品。
丰田汽车因此成为了全球汽车制造商之一，并在各个市场上获得了广泛的认可和喜爱。
此外，同理心在创新和问题解决中也起到了关键的作用。
创造一个成功的企业需要不断地创新和解决问题。
同理心可以帮助企业领导者和团队成员理解和关注客户和员工遇到的问题和困难，并提供切实可行的解决方案。
亚马逊公司的创始人杰夫·贝索斯就是一个很好的例子。
他雇用了一支充满同理心的团队，密切关注消费者的需求以及竞争对手的动态。
亚马逊因此不断推出创新产品和服务，比如Kindle电子阅读器和Prime会员服务，帮助该公司成长为全球最大的电子商务巨头之一最后，同理心在员工的培养和激励中也起到了重要的作用。
如何在项目中运用创新思维
如何在项目中运用创新思维在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为项目成功的关键因素。
无论是开发新产品、改进服务流程，还是解决复杂的业务问题，创新思维都能为项目带来独特的价值和竞争优势。
那么，如何在项目中有效地运用创新思维呢？首先，要培养开放的心态。
一个封闭的思维模式会限制我们的视野和创造力。
项目团队成员应该愿意接受新的观念、方法和技术，不轻易否定那些看似“离经叛道”的想法。
鼓励多样性的观点和思维方式，因为不同的背景和经验往往能带来意想不到的创新灵感。
其次，深入了解用户需求是创新的基础。
项目的目标是为用户提供价值，只有真正理解用户的痛点、期望和行为，才能开发出具有创新性的解决方案。
通过用户调研、市场分析、观察和与用户直接交流等方式，获取全面而准确的用户需求信息。
例如，在设计一款新的手机应用时，如果只是基于技术团队的想象，而不考虑用户在实际使用中的场景和需求，很可能会导致产品的失败。
再者，打破常规的思维定式至关重要。
我们常常习惯于遵循既定的规则和流程，而这些惯性思维可能会阻碍创新的产生。
在项目中，要敢于质疑现有的做法，思考是否有更高效、更独特的方式来实现目标。
比如，传统的制造业可能一直采用线性的生产流程，但通过创新思维，引入模块化生产或 3D 打印技术，可能会大大提高生产效率和灵活性。
鼓励跨领域的知识融合也是激发创新的有效途径。
不同领域的知识和经验相互碰撞，往往能产生新的创意和解决方案。
例如，将医疗领域的传感器技术应用于运动健身产品，或者将互联网的大数据分析方法应用于农业生产。
项目团队可以组织跨部门的交流和合作，促进知识的共享和融合。
在项目的规划和执行过程中，要预留一定的时间和资源用于创新探索。
不能仅仅为了赶进度而忽视了创新的机会。
可以设立专门的创新环节，如头脑风暴会议、创意工作坊等，让团队成员有充分的空间去思考和尝试新的想法。
另外，善于借鉴和学习其他成功的创新案例也能为项目带来启发。
但要注意的是，借鉴不等于抄袭，而是要从中领悟创新的思路和方法，并结合项目的实际情况进行应用和改进。
design thinking 方法论
design thinking 方法论
设计思考（Design Thinking）方法论是一种以人为本的创新解决策略，它强调从人的需求出发，为各种问题寻求创新解决方案，并创造更多可能性。
设计思考与分析式思考有很大不同，它是一种较为感性的分析方法，注重了解、发想、构思和执行的过程。
设计思考的过程可以概括为五大步骤：
1. 同理心（Empathy）：站在用户的角度去了解他们的需求、感受和期望，以便更好地解决他们的痛点。
2. 需求定义（Define）：明确问题的具体需求和目标，将问题转化为可以解决的具体任务。
3. 创意动脑（Ideate）：在了解用户需求的基础上，充分发挥想象力，提出多种创新解决方案。
4. 制作原型（Prototype）：将创意转化为实际的产品或服务原型，以便更好地展示和评估解决方案。
5. 实际测试（Test）：通过实际测试来验证解决方案的有效性，并根据测试结果不断优化和改进。
设计思考方法论的应用领域非常广泛，包括产品设计、服务设计、体验设计等。
通过运用设计思考工具，如同理心、实验等，可以帮助企业和个人更好地解决实际问题，创造有竞争力的产品和服务。
设计思考不仅有助于提高创新能力，还可以培养团队协作和沟通能力。
值得一提的是，设计思考并非一成不变的方法，而是一种灵活的思维方式。
在实际操作中，可以根据不同问题和场景进行调整和优化。
总之，设计思考是一种极具价值的创新方法论，适用于各个领域和层次的设计活动。
巧用同理心，搭建沟通的桥梁——班主任德育创新案例
巧用同理心，搭建沟通的桥梁——班主任德育创新案例背景：同理心又叫做换位思考、神入、共情，指站在对方立场设身处地思考的一种方式，即在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。
对教师而言，同理心也是至关重要的。
有同理心要求教师能站在学生的立场和角度了解学生的心情，思考问题。
对任何事物的看法，教师和学生之间都不可能完全一致。
如果教师只一味强调自己的观点，忽视学生的感受，甚至带着有色眼镜看待学生，就易让学生产生逆反心理，被学生疏远、拒绝，甚至讨厌。
学生平时最感苦恼的就是不被人理解，尤其是不被自己的师长理解。
所以教师要设身处地从学生的角度去观察和分析，了解学生的心情，找出与学生产生不同看法的原因，让学生感到老师是理解自己的。
学生接受了你，沟通才能有效地继续。
典型案例过程：我班学生小瑞，自控能力很差，上课有时爱走神，不爱听课，常常望着窗外发呆，有时和同桌说悄悄话。
作业总是最快完成，但很少检查，书写质量很差，往往错字连篇。
书写速度快为的就是能出去玩，如果老师让其返工往往带有抵触情绪。
我了解到，小瑞的爸爸有一定文化，但后来因为意外双目失明，对孩子寄予很大期望，但是因为自身原因无法辅导孩子，而且自认为是家庭的负担。
所以，对于孩子犯错往往无法容忍，动辄大打出手。
妈妈是个体商贩，没有文化，家庭的重担使得其对孩子的教育缺乏耐心，经常把辅导孩子作业的任务放到作业辅导班上。
小瑞思维活跃，想象力丰富，爱读课外书，课外知识相对比较丰富。
上课发言积极，回答问题往往有独到的见解。
他入学前很自信，但后来由于自我约束能力差，被各科老师批评的次数较多，所以渐渐地变得不那么自信了。
二年级下学期开学有一段时间，情绪消沉，不记作业，不完成作业，多次在学校骗老师，回到家里给家长说慌，有厌学倾向。
怎么办？首先是学会了解。
正面管教有这样一个观点：请相信孩子的行为背后，总有他认定的想法，请试着了解他。
创新设计思维的基本原则
创新设计思维的基本原则1. 说到创新设计思维，可别以为这是什么高大上的东西！其实就像是给我们的脑袋装上了一个神奇的万花筒，让我们用不同的角度看问题。
2. 要说创新思维的第一个法宝，那就得是"换位思考"。
就像你戴上了用户的眼镜，感受他们的酸甜苦辣。
比方说，设计老年人用的手机，咱得想想老人家的手指不灵活，眼神不太好，这样设计出来的东西才贴心。
3. 打破常规也特别重要！这就像是把一个积木拆散了重新搭，原本是座房子，没准儿就能变成一艘宇宙飞船！记得那个发明魔术贴的人吗？就是因为看到狗身上粘满了植物种子，才想到了这个点子。
4. 观察生活中的细节，这个厉害了！大自然就是最好的老师，蜘蛛网启发了防弹衣的设计，蝙蝠的回声定位催生了雷达的发明。
这些创意就藏在我们身边，就看咱们能不能捕捉到。
5. 创新不是闭门造车，得和别人多交流。
想想看，要是把理发师和园丁凑一块儿聊天，没准就能想出新型的园艺修剪工具呢！不同领域的碰撞，往往能擦出意想不到的火花。
6. 失败是创新路上的老朋友，可不能怕它！就像小孩学走路，摔跤是难免的。
每次失败都是在告诉我们："嘿，这条路走不通，咱换个方向试试！"7. 简单就是美！设计东西的时候，不要把它搞得太复杂。
就像我奶奶常说的："能用一个按钮解决的事，干嘛要用十个？"把复杂的东西变简单，这才是真本事。
8. 创新要讲究实用性，光好看不中用可不行。
就像那些设计感超强但坐着特别不舒服的椅子，这不是舍本逐末嘛！得想办法让美观和实用性握手言和。
9. 环保意识也得有！现在可是讲究可持续发展的时代，设计个东西得想想它对环境的影响。
要是能用可回收材料，那就再好不过了。
10. 创新还得有前瞻性，得想着未来。
就像当年设计智能手机的人，他们可不是光想着今天用户需要什么，还得琢磨明天、后天可能需要啥。
11. 团队合作也是创新的催化剂。
一个人的脑洞再大，也比不上一群人集思广益。
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创新从同理心开始几年前，出版商要我写本关于创新的书。
多年来，他们读了很多我写的关于创新的文章。
虽然这种被恭维的感觉很好，但我还是拒绝了。
市面上关于创新的书太多了，没必要再写一本。
然而我给了他们另一个选择：也许这个世界更需要一本关于“同理心”的书。
在Jump Associates公司工作期间，我和同事有机会与一些全球最棒的公司合作。
如果说从中学到了什么的话，我想就是企业只有具备了与广泛世界的同理心后才能获得蓬勃发展。
我们每个人都是从个体层面理解同理心的：一种能够走出自我，体味他人生活的能力——去了解他们从哪里来，去感知他们。
广泛的同理心让组织中的每个人对于购买产品或服务的人都拥有一种本能直觉。
有多少次你盯着竞争对手的新产品然后说，“这个想法我们两年前就有了，只不过没采取行动罢了。
”为什么不呢？是不是你认为市场调查并不太准确？是不是你确信当没办法将人们为此召集时，就认定它不是个好想法？是不是在你努力过程中有人用愚蠢和无关的问题把你的团队拖入了分析瓶颈？当你的组织演化出一种氛围，对于世界上正在发生的事情积极分享和凭直觉体验之时，你就能比竞争对手更快发现机会，比他人更早地从《华尔街日报》上读到它们。
对于新事物你拥有冒险的信念和勇气，并且有即使最初受挫也能继续坚持下去的激情。
拥有广泛同理心的公司即便不全力以赴，也可确保产品品质。
在耐克，制作跑步鞋的人往往自己平时就经常跑步。
所以即便市场调研不尽完善，鞋子最终也表现出众。
这与市场调研无关，也与顾客呼声无关。
这关乎战略和文化。
试想如果公司里的每个人都拥有跟这个世界的一种直觉联系——不只市场和设计领域的人们，还有财务、人力资源和法务等部门的人，公司内外的界线开始模糊——你会发现自己实现了一个真正的人应该承担的责任，以及别人对你的期望。
面对面许多年前，一群来自戴姆勒的高管想要了解如何做出吸引美国年轻人的汽车。
他们担心奔驰的品牌和富裕的婴儿潮一代联系过于紧密，这可能会和新一代司机在情感联系上有些问题。
他们需要重塑自我，他们需要创新。
考虑到这一目标，一组由20个高管组成的团队到旧金山和创新方面的专家见面。
作为行程的一部分，他们邀请了Jump的团队参与了一个下午的讨论。
会议在旧金山的费尔蒙酒店举行。
对方刚到不久，我就快速地对Jump 的工作和价值观做了一个全面展示，并指明他们所缺少的是同理心，而并非创新。
我不禁感叹为何戴姆勒团队从德国一路来到加州，只为了把时间花在酒店会议室。
如果他们真想为美国年轻一代制造汽车，应该去见见这些人。
我的同伴打开了会议室的门，介绍了10位来自旧金山湾区的男孩女孩，他们都是20多岁。
我解释说，这些人是志愿者，他们愿意花点时间和戴姆勒谈一谈，他们的生活是什么样的。
戴姆勒的团队两人一组，负责和一名志愿者做访谈，我要求每个组找出更多关于志愿者的东西。
半小时后，我询问高管们访谈情况。
他们中有些人认为已经非常了解被访者了，还有人表示需要更多时间来更好地了解被访者。
一些高管称非常惊讶，这些人和自己的思维方式完全不同。
尤其惊人的一点是很多志愿者其实并不关心车，其中一两个人还表示他们不希望拥有自己的汽车，即便有了购买豪车的能力。
而这些汽车业高管几乎每人都曾有过自己喜爱的车。
在完成了捕捉这些来宾最初本能反应之后，我们开始了第二部分的工作。
每个高管团队拥有两个小时，50美元现金和一张旧金山城区地图。
他们的任务很简单，为刚才每组见过的志愿者选一件礼物。
这个活动可以反映出这些高管多大程度上理解了受访者。
毕竟当你送出一份礼物时，既可以反映出你的特征，又可以看出你对受赠者的理解。
照此而论，团队成功的标准只有一个：你的受赠者有多么喜爱你送的礼物。
两个小时后，各队带着截然不同的成果回来了。
有些队伍带来的是一些普通的旅游小摆设。
当我问他们为什么给一个住在旧金山的人买一个旧金山旅游纪念品时，他们承认并没有考虑这个问题。
一支队伍带回来一个鲜红色的腰包，同样没能俘获这些平均年龄25岁的参与者的心。
一些队伍表现相对出色。
有一组访谈了一位名叫Cam的、在硅谷一间大技术公司工作多年的人，他正准备自己创业。
我们的高管们为他买了本关于创业的书，剩下的钱作为创业的种子资金来投资。
当他们在表述为何觉得Cam会喜欢这份礼物时，很明显已经对他有了不错的了解。
他们细致描述了Cam对于生活中不确定性的内心纠结。
其他一些高管窃笑夹在书中的剩下的20美元，但团队成员坚持认为，当你出来单干的时候，任何一点帮助都是有用的。
其他很多精美包装的小礼物，也是各团队在短时间内以同理心思考的结果。
这项工作要传达的要点非常直接。
首先，我们希望戴姆勒的高管们可以接触一些真实生活中的美国人。
其次，我需要他们走到美国某个大城市的街道上，用各种感官搜集信息。
但最为重要的是，我需要他们开始对所制造的车进行全新思考。
从某种意义上来说，一个好的产品就如一份好的礼物。
这种物理关系，既能体现送礼者的身份，又可以表现出对于受赠者的理解。
当你得到一份好的礼物时，你自然会觉得这个人了解你。
当你得到一份极差的礼物，你会想他们是否曾考虑过你的感受。
产品也是一样。
好的产品会让你感觉好像有人知道你是谁。
不好的产品让你怀疑这个公司究竟在想些什么，甚至怀疑他们究竟有没有想过。
汽车高管们如果想赢得顾客关注，就需要让他们的汽车变成贴心的礼物。
旧金山之行让戴姆勒团队对于汽车目标人群的生活略有了解。
这份记忆可作为长期项目中需要权衡时的路标。
换位思考推动企业在面对巨大压力时仍然关注对客户重要的方向。
所谓感性的一面，给予了他们勇气和力量。
仔细观察一下大脑如何运作就能明白。
创建企业的边缘系统人脑是经过百万年进化后的结果，它的结构反映了其进化过程。
将大脑想象为一个苹果，中心是一个硬核，通过最基本的感官收集信息：视觉、触觉、疼痛、平衡和温度。
它同时确保肺部正常呼吸，心脏保持跳动。
这种爬行动物的大脑提示我们的饥饿状态、兴趣状态，甚至是最原始的情绪——恐惧。
现代爬行动物，包括蛇和蜥蜴被理所当然地看成了冷血动物，因为他们没有另一脑。
我们是幸运的，人类大脑要远胜过一个苹果核。
苹果的外皮就是我们所说的大脑皮层。
大脑皮层是大脑发展最迟的部分，负责所有复杂需求。
较低阶的哺乳动物如老鼠，大脑皮层很薄，和苹果皮没什么区别。
人类的大脑皮层很厚，占人类大脑重量的80%，其复杂的灰色褶皱肩负着语言、象征、抽象、分析和推演系统。
正是大脑皮层让人类变得如此聪明。
这两类大脑代表两个极端：爬行动物的大脑仅负责维持生存，但大脑皮层意味着更高的智商。
这两者间存在着苹果中最甜美的部分：边缘系统。
它通过收集处理器和荷尔蒙控制器，来控制记忆和情感。
边缘系统还使我们能够理解别人的情绪。
这是大脑中需要真正关注的部分。
所有哺乳动物都有边缘系统，包括人类、马和仓鼠。
边缘系统让我们结伴旅行，和伴侣更紧密，以及培育后代。
保罗·麦卡特尼的大脑皮层让他写下《昨天》这首名曲。
我们的边缘系统让我们在每次重温这首披头士的经典歌曲时感动不已。
边缘系统汇集了很多大脑的不同元素，来形成处理情感信息的一个总体结构。
其中有两个区域在帮助我们学习如何关心别人时有特别意义：杏仁体和海马回。
杏仁体专门来处理我们和他人的情绪。
海马回是长期信息记忆的关键部分。
它们共同帮助我们与他人形成持久的情感联系。
事实证明，越是充满情感的事件，越是对我们的杏仁体产生生动印象，从而帮助海马回保持对这个事件更长久的记忆。
这就是为什么大多数人最生动的情感记忆也是印象最深的：大脑对这此的记录能力比其他内容都强。
人类是一个社会群体。
边缘大脑让我们对他人或动物的感受产生好奇。
这一移情能力将人类和低等动物区别开来。
它能够允许我们和他人沟通合作，允许我们通过字里行间收集那些没有明确告知的信息。
根据这一标准，大多数企业是蜥蜴一样的公司——伦理上中立的野兽，专注于自我保护。
他们不是不道德，而是无关道德。
他们缺乏用行为影响他人的能力。
而这可追随到他们的结构。
他们用爬行动物的大脑行事，用大脑皮层去思考。
他们没有任何感觉渠道，没有边缘系统，公司没有任何同理心和勇气。
现代资本主义系统性地试图压制我们与他人的联系。
管理者和经济学家都鼓励数字评判机制，而不是看人。
当我们在工作状态时，他们就要求我们将其他心思放在外媒。
这是看得见的代价。
通过对数据和清晰事实的关注，我们可能无意中创造了这样一代人，他们单纯地认为靠PowerPoint中仅有的几个有趣观点就足以了解了市场。
他们已经失去了脱离纸面的现实判断，这些在真实世界里。
这种恐怖的趋势可用一句熟悉的俗语概括：“这不是个人私事，这是生意。
”描述一个占据生活中如此之多的活动是很奇怪的，也是不真实的。
所有的商业都与人有关。
人不是机器——推动资本主义运转的引擎。
人不是机器，他们在购买产品及服务。
不论你是卖泰迪熊还是飞机引擎，你的公司在客户深入洞察方面的获益远大于直白的数字。
拥抱顾客计划20世纪90年代早期，IBM处于危机之中。
该集团历史上首次因机构庞大几近崩溃导致数千人被裁员。
大多数专家认为，这个业务范围从巨型数据中心到个人打印机的科技巨头的时代已经过去。
事实上，当郭士纳被任命为CEO时，很多人都认为他的工作就是将这个糟糕的大家伙分拆。
除了郭士纳的每个人都相信这个公司需要以此求生。
为弄清问题，他让公司的50名顶尖经理到世界各地，每人至少亲自拜访五个客户。
他将其称为拥抱顾客计划，这个世界五百强中最缺少人情味的公司的一个文化移情方案。
这些经理不用考虑出售产品，相反，他们需要听取客户意见从而思考IBM可以做些什么，这些高管的200条报告都是如此。
拥抱客户计划在为客户提供帮助方面效果显著，同时更多关注到新的市场商机。
这种与现实世界顾客的移情联系帮助管理者看清，任何一个特定决定为客户增加价值还是毁掉它们。
这还关系到一些重要机会。
管理者发现大企业客户对互联网很感兴趣却不知道该如何面对它。
除了销售产品外，IBM意识到为大企业客户提供基础网络设施来提升他们的网络技能。
这种先发制人的网络生意结果为IBM带来广泛成功，将IBM 带上一条长期增长之路。
随着时间的推移，郭士纳对于客户的不断关注改变了这间公司本身，使IBM变得少一些狭隘，少一些傲慢，多一些开放性。
在他来到公司的第二年，公司业绩全面提升，带来了连续十年的收入和利润的两位数增长。
领导者之所以拥有面对挑战的勇气，源于他们与客户面对面对话。
互动的力量当我们面对面互动时，边缘系统反馈更强。
如果戴姆勒和IBM没有真诚地直接从用户身上学习，它们不会变得像今天这么成功。
直接接触为边缘系统提供了一个仔细权衡大脑皮层所做决定的影响的人文环境。
决定长期记忆和个人联系的生物机制，面对那些没有人文背景支撑的数字很难运作。
人们很少能仅仅通过阅读数字获得启发，我们需要建立一个更全面的融入情感记忆的图景来改变现状。