从战略到行动培训教材

制定战略的基本假设（如对顾客的基本需求和成功关键因素的认 识）存在问题 战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标， 又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）
战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实 施的进程
缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图 没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化 授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为 管理重心或组织资源配置不当 缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息
燃料
飞行速度、高度
方向
目的地
……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达
第十六讲 从战略到行动
主要内容
要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏 的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩 效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的平 衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要 介绍平衡计分卡的原理和运用，内容包括：
一、战略实施的误区 二、平衡计分卡的基本构成 三、战略地图 四、关键绩效指标的选择 五、基于平衡计分卡的战略管理过程
六西格玛管理的七步骤方法
第一步：寻找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关 员工，成为改善主力,并选出项目领导人。
第二步：研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据，并作整理。 第三步：为问题找出原因。结合有经验工人，利用头脑风暴、质量管理
表或鱼骨图表，找出每一个可能发生问题的原因。 第四步：计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才，通过
一、战略实施的误区
麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明 的，但你能付诸实施吗？” 两位专家指出：
一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业 力所不能及的战略，能取得更好的成果。 战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换 型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游 戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数 公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。 一些公司的事例说明在经营型战略中掌握正确衡量标准的重要性， 改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各 级管理者专注的工作。
平衡计分卡的战略地图架构
财 务
股东价值
角
生产率
度
增加营收
因果关系
界定无形资产转化 为价值的逻辑链条。
顾 客
产品属性
角
度 价格 质量 时间 功能
关系
伙伴
形象
品牌
顾客价值主张
澄清为顾客创造 价值的条件。
过
程 角 度
运营 创新 顾客 法规 管理 管理 管理 管理
学 习 与 人力资本 成 长
信息资本
组织资本
例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图
财务角度 顾客角度
过程角度
人力资本角度
增加费用收入
增加净利
从核心顾客 争取最大营收
将信用成本 降至最低
加强成本控制
成为美洲最大 外籍批发银行
成为可靠的 信用来源
提供全球 网路银行业务
提供快速 准确的服务
营收成长
风险管理
提高效率
瞄准区隔机会
预防性风险管理
推进技术创新
长期股东价值
提高效率
加速成长
改进成本结构
强化顾客价值
提高资产 利用率
•降低资 金成本
顾客方面：
其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼 睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面 关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业 对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产 品退货率、合同取消数等。
对四个角度的简单解释（续）
不能靠一个仪表驾驶飞机
造成问题的原因
财务指标的不尽如人意来自：
财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果， 很少用来预测未来的绩效。 无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比， 而非与竞争者相比。
改善状况的建议
结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系
要让一线管理者明白战略行动的内涵 以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动
二、平衡计分卡的基本构成
1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan) 与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使 用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的 组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分 卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测 评系统称之为平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。 出发点之一，“只有能够测量，才能够管理” 根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布 的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
把战略转化成行动
要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动， 但许多行动，特别是在战略实施过程中对工作进行持续改 进的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方 案中的“行动”，只能为持续改进指明方向。
许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的 启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带大师、 黑带、绿带等人员组成的人力资源结构，这些资格不仅反 映出相应人员的资质与能力，取得这些资格也是进一步晋 升的条件，企业还采用“七步骤方法”不断引出新的行动。 “七步骤方法”的要点是界定问题，找出原因，然后经过 分析，制定方法及实行改进，最终把改进方法制度化。
头脑风暴方法和各种检验方法,找出各解决方法。 第五步：检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和
达到什么效果。 第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则。 第七步：检讨成效并发展新目标。
有效的持续改进
持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主 要内容都是内生的） ，而战略实施的误区之一正 是过分依靠外部单位（如咨询公司）。 一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们， 如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某 个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动 就会变得毫无意义。 有效的持续改进至关重要，为此
绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑 结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元， 又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中， 战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数 项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层 管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN 关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加 利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下 才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
平衡计分卡在战略绩效测评上的应用
测评指标的指导作用
传统的测评体系
财务指标
短期财务绩效提升
顾客 内部流程 学习与创新
平衡计分卡
企业整体的提升
将使命转化成为希望的成果
三、战略地图
要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述 战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提 供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清 楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担 的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行 单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重 相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下 就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡 献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因， 在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战 略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。
战略思维的断层
一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达 国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研， 发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间， 这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且 股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订 立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到 十分之一。
真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” （卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。 原因之一是战略思维与行动之间出现断层。
战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领 导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
为何战略难以实施
战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立， 就难以把战略转化为行动
价值创造流程
界定将无形资产 转化为顾客与财务 成果的内部流程。
聚合资产与活动
界定为创造价值 而必须获取和整合 的无形资产。
长短期目标的战略平衡
绘制战略地图不只是在几 个战略性衡量项目之间连 上几条线，而更重要的是 明确战略是如何在相互矛 盾的目标之间达成平衡。 一般而言，通过成长来提 高股东价值的过程要比通 过效率的途径来得缓慢， 但更具有长期性。战略应 该明确说明，企业在这两 个方向上希望达到的目的 以及要投入的力量。