安踏绩效考核运行细则细则
鞋厂绩效考核基本方案
精心整理鞋厂绩效考核基本方案鞋厂绩效考核基本方案绩效方案一目的：加强生产效率，提高干部积极性，降低成本。
11．1．率分。
1．1．1．1．1．1．1．2．3生产品质特别扣分：a每报废一双成品扣1分B因本单位品质问题造成其他单位延误进度或停工待料每次扣3分C因本单位品质问题造成翻箱每次扣5分1．3环境整理（20分）1．3．1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出1．3．2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*20=环境整理分数1．4工作配合（10分）（可负分）1．4．1同级干部工作不配合每次扣3分1．4．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分1．22．2．2．2．2．2．2．2．2．2．2．3．2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*10=环境整理分数] 2．4工作配合（10分）（可负分）2．4．1同级干部工作不配合每次扣3分2．4．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分2．4．3不支持上级工作，每次扣5分3采购人员绩效考核方案（标准总分100分）3．1生产效率（70分）：（可超分）3．1．2未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣5分3．1．2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣15分3．1．4如当月未被扣分可加20分3．3．3．3．3．3．3．44．4．4，4．4．4．2．1大货纸版设计错误造成现场工作停顿或影响生产品质每次扣5分4．2．2未能及时跟踪冲刀试做造成现场工作失误每次扣5分4．3工作配合（10分）（可负分）4．3．1同级干部工作不配合每次扣3分4．3．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分4．3．3不支持上级工作，每次扣5分5生产文员绩效考核方案（标准总分100分）5．1工作效率（70分）（可超分）5．1．1工作报表因自身原因填写错误每处扣3分5．1．2工作报表因生产单位上报错误未能发现造成报表错误每次扣1分5．5．5．5．5分5．10分66．6．。
绩效考核方案及细则(实用型)
实用绩效考核方案及细则一、导购员及店助绩效考核方案1、各类货品提成比例类别考核奶粉棉品、童装、孕装（鞋帽袜）其他类别提成发放比例实际毛利额×8%实际毛利额×6% 实际毛利额×4%奶粉（重点奶粉、普通奶粉、流通奶粉）棉品、童装（鞋帽袜）、孕装：含所有衣物外出服、内衣、鞋帽袜、放射服、棉品含礼盒、口水肩、围嘴、肚兜、肚围、床上用品。
其余产品均为其他类2、毛利任务考核毛利额达成率110%≤达成率130%≤达成率150%≤达成率应得毛利超额奖金奖金100元奖金400元奖金700元备注：毛利超额奖金以此类推，上不封顶。
3、员工考核毛利额完成按实际完成考核，销售考核按流通食品的销售额考核，个人销售流通食品不足4000元，考核50元。
流通食品包括雀巢、多美滋、雅培、惠氏、美素、贝婴美、圣元、伊利、雅士利、亨氏等。
个人任务分配原则：1、根据当月实际出勤人数，平均分配。
2、导购员工资=600+货品毛利提成+毛利任务考核奖金正常班员工的毛利任务为两班倒班导购的1.2倍3、新进员工：①试用期：3天——一个月（视业务熟悉情况而定，不参与销售），按底薪1500元/月考核算工资。
②适应期：2——3个月，底薪600元/月+提成，任务按下列标准考核：第一个月按当月门店个人毛利任务的50%考核第二个月按当月门店个人毛利任务的65%考核第三个月按当月门店个人毛利任务的80%考核第四个月按当月门店个人毛利任务的100%考核③完成当月门店个人毛利标准任务的100%，享受各项超额奖励4、店助工资=600+货品毛利提成+毛利任务考核奖金+200店助管理考核工资二、收银员绩效考核方案收银员考核方案基本工资（1200）+短款、假币补贴（100）+收银金额×0.3%备注：提成=所替门店的考勤×日销售平均额×0.3%提成三、店长绩效考核方案、1.1、实际毛利额＜8万/月门店店长完成任务奖励方案达成率达成率≥100% 95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×3.0%毛利额×2.9%毛利额×2.8%毛利额×2.7%毛利额×2.4%1.2实际毛利额（8万≤毛利额＜12万）/月门店店长完成任务奖励方案毛利额达成率达成率≥100%95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×2.5%毛利额×2.4%毛利额×2.3%毛利额×2.2%毛利额×1.9%1.3实际毛利额店长（12万≤毛利额＜20万）/月门店店长完成任务奖励方案毛利额达成率达成率≥100%95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×2.0%毛利额×1.9%毛利额×1.8%毛利额×1.7%毛利额×1.4%2、毛利额达成率所得奖金毛利额达成率110%≤达成率120%≤达成率130%≤达成率应得毛利额奖金奖金300元奖金500元奖金700元3、销售额达成率所得奖金销售额达成率达成率达到140%达成率达到130%达成率达到120%达成率达到110%90%≤达成率低于100%80%≤达成率低于90%达成率低于80%应得奖金奖金200元奖金150元奖金100元奖金50元扣奖金20元扣奖金50元扣奖金100元店长工资=底薪1300+毛利额提成+毛利额奖金+销售额奖金四、前台保底工资设置职位名称导购店长助理店长保底工资标准1350 1550 1800五、营运部、人事部、采购部、销售奖励方案1、总店营运经理、人事经理、采购专员销售奖励方案销售、毛利任务达成率达成率≥100%95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%70%≤达成率＜80%达成率＜70%应得提成发放比例毛利额×0.25%毛利额×0.23%毛利额×0.21%毛利额×0.19%毛利额×0.17%毛利额×0.13%采购专员奖励1400 1200 1000 900 800 200 0 采购主管（全员采购完成相应比例任务）800 700 600 500 300 200 0营运经理底薪设置2400元，达成率＜80%，保底工资1800元营运督导底薪设置2200元，达成率＜80%，保底工资1800元洗浴经理底薪设置2100元，销售任务达成率＜80%，保底工资1800元采购专员底薪设置2100元，销售任务达成率＜80%拿保底工资1800元六、洗浴经理绩效考核标准完成全店任务的70%，按照销售额的0.5%提成，完成率低于70%则取消提成销售任务达成率90%≤达成率＜100%80%≤达成率＜90%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×0.5%毛利额×0.3%2、片区营运督导销售奖励方案（督导任务按划分区域门店的综合计算）每季度进行PK评比，团队的平均销售额、毛利率到达80%才可以参加评比。
安踏客户服务管理制度
安踏客户服务管理制度第一章总则第一条为了更好地满足客户的需求，提高客户满意度，加强公司与客户之间的沟通与合作，确立健康、积极、诚信的客户服务文化，促进公司长期可持续发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于安踏（ANTA）公司的全部客户服务工作，包括但不限于客户咨询、投诉处理、售后服务等。
第三条安踏公司高度重视客户服务工作，要求全体员工要以客户为中心，始终保持敬业的态度，为客户提供优质的服务。
第四条安踏公司将不断完善客户服务管理制度，根据客户需求和市场变化进行相应调整，以确保客户服务质量的持续改进。
第五条安踏公司将建立健全的客户服务团队，优化服务流程，提高服务效率和满意度，为客户创造更大的价值。
第二章客户服务流程第六条安踏公司客户服务流程分为四个环节：客户咨询、服务需求确认、问题解决和满意度调查。
第七条客户咨询环节是客户与公司进行沟通和交流的起点，包括电话咨询、网上咨询等方式，客户可以咨询产品信息、服务政策等相关问题。
第八条服务需求确认环节是客户提出具体需求后，安踏公司客服人员对其需求进行确认，以确保准确理解客户需求。
第九条问题解决环节是客户遇到问题后，安踏公司客服人员及时解决，确保客户满意。
第十条满意度调查环节是安踏公司在客户服务结束后，通过电话等方式对客户进行满意度调查，了解客户对公司服务的评价和建议。
第三章客户服务标准第十一条安踏公司客户服务标准包括服务态度、服务效率、服务质量和服务承诺四个方面。
第十二条服务态度是指服务人员要以礼貌、耐心、真诚的态度对待客户，提高客户满意度。
第十三条服务效率是指安踏公司要建立高效的服务流程，及时解决客户问题，提高服务效率。
第十四条服务质量是指安踏公司要提供优质的产品和服务，确保产品质量达到客户要求。
第十五条服务承诺是指安踏公司要诚信守信，履行对客户的服务承诺，建立和维护良好的客户关系。
第四章客户服务人员培训第十六条安踏公司将定期对客户服务人员进行培训，包括服务技能培训、产品知识培训、客户沟通技巧培训等。
店长助理商品绩效
述及分值 满意120-90分
权重 一般90-60分满意60-0分 不
自评
上级评分 实际得分
积极主动地工作，勇于 有责任心，偶尔需要监督，尽可能完成分内及上级交办的工作 责任心一般，欠缺主动性，经常需要督促，基本能按本岗位要求工作，虽然偶有小状况 3% 承担责任，能令人放心 与他人流通沟通，协调 无间，能以大局为重， 尚能与他人坦诚沟通，寻求合作，偶有小冲突，但都能及时化解 与他人缺乏沟通，应他人强烈要求时才勉强与其合作或根本不合作 3% 顺利完成合作
6% 50% 50%
4% 60% 60%
20%
40% 40%
20%
20%
每周一 每月3次 每月4次 次
90% 100%
20% 85%
要岗位职责完成情况得分小计
成值-门槛值）/（达标值-门槛值）×（达标分-门槛分）+门槛分； 当实际完成值介于 （最高分-达标分）+达标分 最后用该项指标得分×该指标权重就是
序号 1 2 3 4
指标名称
行为锚定描述及分值 非常满意150-120分
对自己在组织中所扮演的角色与承担职责有清晰的认识和强烈的使命感，严格
爱岗敬业 履行岗位职责，主动领受工作任务并出色地完成，在团队中起积极带头作用 团队协作 标与任务
重视且乐于沟通，与他人相互理解、相互支援、默契配合，实现团队共同的目
此项得分计算：所在部门考核业绩得分×20% 得分说明： 得分说明：
六项加权，总分不得超过150分）
审核： 审批：
学习成长 式获得完成任务所需的资源。个人成长速度快 日常报表提交
及时、准确
学习能力强，能很快适应环境及工作要求，举一反三，善于利用恰当的工作方
三、个人职业化行为得分小计
服装店等大系统最新考核体系
营运系统考核体系为加强员工绩效考核，促进经营目标达成，特制定本考核体系。
第一部分营运系统月度考评结构一、营运系统月度考评结构表二、营运系统月度考评结构说明（一）基本说明1. 此表适用于安踏营运系统各大区、小区及自营专卖店。
2. 此表满分100分，综合考评结构由三大项组成，均分配不同权重。
3. 考评密度及采分方式：总部2月内普考及抽考、大区1月内普考及抽考、小区每月至少考评四次、单店每日考评，参与月度考评成绩加权计算的各项得分，以当月每次考核平均值为准。
（二）“销售完成率”考核说明考评结构中“销售完成率得分”即为该小区、专卖店当月销售完成率×100（小区取所辖店铺平均完成率，专卖店以实际完成率为准），销售完成率高低在很大程度上影响区长、店长及副店长的月度考评得分。
（三）“上级考评成绩”考核说明考评结构中“上级考评得分”由总部考评、大区考评、小区考评、单店考评共同组成，满分100分。
1. 实习员工、储备干部、正式导购的上级考评得分由单店及小区考核成绩加权得到，考评要求如下：A、店长是本店实习员工、储备干部、正式导购的考评主体，以月末累计得分为准，占90%权重；B、小区区长也是本店实习员工、储备干部、正式导购的上级考评者，该项考评成绩参照店长对员工的考核得分进行修正，占10%权重；C、小区、大区、总部在巡店走访期间，如对该店实习员工、储备干部、正式导购有惩处或嘉许时，应出具书面奖惩单交店长保存，月末由店长在实际考核成绩上进行扣除或附加。
2. 副店长的上级考评得分由单店、小区及大区考核成绩加权得到，考评要求如下：A、店长是本店副店长的直接考评者，以月末累计得分为准，占30%权重；B、小区区长是专卖店副店长的上级考评者，以当月每次考核平均值为准，占20%权重；C、大区经理是专卖店副店长的最高考评者，以当月每次考核平均值为准，占20%权重；D、公司本部及其它品牌、区域、单店在与本单店发生工作联系时，如对该店副店长有投诉或表扬时，应及时告知自营部备案，月末由自营部在实际考核成绩上进行扣除或附加。
安踏绩效考核运行细则细则
分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：总经理副总经理营运中人力行政客服销售零售业务商品工程市场业务企人事物流拓展区域代商品分陈考核一零售代买培商品I二组．（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成．部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
个人绩效管理制度修改版100323
个人绩效管理制度修改版100323个人绩效管理制度第一条目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司建立以绩效为导向的公司文化，促进公司各项经营目标的实现。
第二条适用范围本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。
安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。
第三条专用语和缩略语1)KPI：Key Performance Indicator 关键业绩指标2)*MBO：Management By Objective 目标管理3)SMART原则是指：S（Specific）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M（Measurable）：可衡量的（量化的）A (Achievable)：可达到的（可以实现的）R (Result oriented)：以结果为导向T (Time-bound)：以时间为基础的（阶段时间内）4)管理人员：指初级管理职及以上管理人员。
第四条个人绩效考核原则（一）个人绩效改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，部门负责人将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
（二）公开、公正、客观原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
用事实说话，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。
（三）比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。
第五条相关机构与人员的职责分工（一）绩效管理委员会绩效管理委员会是公司个人绩效管理的最高决策机构。
该委员会由总裁、执行副总裁、人力资源分管副总裁、人力资源中心总监、经营管理中心总监组成；主任由总裁担任，副主任由人力资源分管副总裁担任。
1、确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。
绩效考核文档
合作供应商名称2012年4月所属材料类别2012年3月项目名称数量(批)达标值挑战值1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月送检总批次7合格批次7送货总批次20合格批次20应入库总批次15准时入库批次15改善方案计划完成的目标数/改善方案实际完成的目标数/本月考核值（当月考核结果）/达标值/接到材料订单直至进入安踏生产的整个过程中出现的所有异常情况的及时处理程度。
未及时处理异常次数05%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00是5.00新材料被选中数/新工艺被选中数/退残占比 1.32%订单占比4.00%供应商在与安踏合作过程中发生的重大质量事故、质量召回事件质量事故次数///100%60分100分100100100100供应商盖章确认：供应商高层确认：审批：审核：制表：陈妃对安踏的意见和建议或需安踏提供的帮助填写注意事项1、 改善措施请针对异常情况来填写。
2、 若使用“加强”、“提高”、“完善”等词语，请说明具体的操作措施，或注明之前的操作方式.。
3、 请认真填写异常原因分析。
4、 完成时间请填写具体的时间，如在12月30日之前完成，不得使用“正在改善”，“持续改善”等不能确认的时间节点。
5、 请填写相关异常改善措施的具体负责人，务必落实责任到人。
6、 请各供应商认真填写对安踏的意见和建议或需安踏提供的帮助，以便更好的沟通与协调。
7、 若纸张太小无法填写，请另附纸张。
完成时间：负责人：绩效沟通记录季度考核季度考核每出现一次重大事故扣5分月度/半年绩效考核得分汇总：根据各单项的指标的考核得分累加，累加的和即为考核最终得分绩效异常改善项目异常改善方案异常改善项目：异常原因分析：改善方案：/减分项市场退残情况市场退残情况=退残占比/订单占比/0.33季度考核季度考核季度考核/季度考核季度考核季度考核季度考核季度考核，供应商每季被安踏选中一款新材料或新工艺则给予加1分作为绩效奖励季度考核季度考核，供应商每季度退残情况≥1，则扣5分0.5≦供应商每季度退残情况＜1，则扣3分/重大事故/季度考核季度考核加分项工艺技术创新能力除通用材料外，由鞋品开发部选中并应用，且在往季未曾使用过的新材料或新工艺。
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分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：2（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
3．营运中心：以单店为核心，提供全套服务支持，即包括单店设计、装修、开业企划、货品安排、人员培训、样品陈列的全过程服务。
（1）销售部：负责产品进货、销售、库存的所有产品链管理过程，以支持市场的产品需求为主要工作重点；负责人由经理级人员担任或经理级以上人员兼任，下设物流组。
（2）工程部：包括设计、物料采购、施工、工程监理、验收全过程，专门负责工程事宜的处理。
（3）商品部：在职务设置及人员编制上应保证其采购职能与销售信息分析功能的发挥，即对产品的采购负责。
（4）客服部：下设陈列、培训、企划三个职能组。
4．行政部：下设人事组与考核组，人事组负责人员招聘及制订培训方案，监督培训效果；考核组承办对各部门及人员月度、年度的考核。
该部门负责人由经理级人员担任。
（三）办事处的设置属于零售业务系统的驻外办事处，可参照零售业务部的架构单独设立，其总体经营指标直接向总经理负责。
（四）相关规定1．各分销商须严格按照要求进行组织架构和部门功能的整合，部门功能统一按要求设置，不允许出现职能交叉；目前业务量未涉及或很少涉及的，可在编制上从简，但仍应预留出相应的职能部门以备发展之用，不得将其转入其它部门；2．原则上职位与职能对等：营运中心负责人必须由副总以上人员担任或兼任，各部门负责人以经理级人员担任或其上级人员兼任，各组负责人及区域代表、零售代表以主管级人员担任或其上级人员兼任。
3．各部门负责人如未有明确能胜任的经理人选，可暂由副经理担任。
第三条考核结果的用途（一）薪酬的调整；（二）奖金的分配；（三）职务（或岗位）的调整；（四）员工培训。
第四条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于各月份结束后5日内完成；年度考核于次年2月15日前完成。
第五条考核职责划分（一）分管总经理（集团公司，下同）职责1．负责考核管理办法及实施细则的执行批准及修改批准；2．负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核目标的拟定；3．分销商各部门考核指标及目标分解表的批准；4．负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核结果的审批；5．针对考核结果分析与各分销商总经理及经营性区域总经理进行绩效反馈面谈；6．各级考核申诉的最终裁定。
（二）稽核部职责1、对分销商进行先期的各项考核工作的培训与指导；2、各级考核指标拟订、与被考核人的沟通及报批下发；3、负责对分销商总经理及经营性区域总经理的年度绩效考评，转各分销商确认后由稽核部提交分管总经理审批；4、对分销商各部门考核过程进行监督与检查；5、协调、处理关于分销商总经理及经营性区域总经理考核申诉的具体工作；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重者报请处罚；7、出具各分销商总经理及经营性区域总经理年度考核工作报告，呈分管总经理审核；8、受理各分销商的绩效反馈意见，以作为绩效考核工作不断改进的依据。
（三）分销商总经理职责1．统筹公司各部门的绩效考核工作，并对绩效工作的正常展开负全面责任；2．成立考核小组或委托分管副总具体负责各部门的绩效考核工作；3．由各部门经理提供考核数据支持，完成对部门人员年度考核时个人评估系数的分配确定（同上，可委托考核小组或分管副总）；4．各部门考核结果的审批；5．各部门考核申诉的处理；6．根据提供的每季度考核工作分析，与各部门经理进行绩效反馈面谈。
（四）各分销商部门经理职责(除财务部门)1.协助行政部对部门人员的定岗、定职、定责，建立健全人事档案及考核资料；2.建立本部门人员的考核标准制度（自定），并报总经理批准后实施；3.收集整理部门内人员的考核数据，为计算年度绩效工资时个人评估系数的确定提供提依据；4.协助行政部门的员工申诉受理，提供调查取证支持。
（五）各分销商行政部门的职责1、负责月初及年度部门绩效考核工作的组织发起及行政协调工作；2、负责相关考核资料的收集，对稽核部要求的考核资料进行整理报备；3、出具部门季度考核工作分析报告并提交分销商总经理（或考核小组、分管副总）；4、负责受理各部门关于考核工作的申诉，不能协调处理的上报总经理处理；(六) 财务部门及相关数据提供部门职责1．月初在行政部门组织的考核发起会议之前，认真复核考核表格及填写说明，帮助完成数据收集及取数界定的改善；2．对各级考核工作的数据收集提供积极支持，按要求报送给考核责任人；3．配合稽核部门对考核结果的检查取证工作；4．考核数据按已确定的办法进行提供，不受相关部门及个人的影响。
第六条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见月度考核和年度考核附表的相关内容。
第七条考核程序（一）部门考核1．月初1周内由行政部门组织发起本月份绩效考核，总经理委托的考核小组或受托分管副总（以下称考核人）下达本月份考核任务，通报上月份的考核情况；2．财务部门及其它数据收集部门进行月度考核数据的收集汇总，于次月3日前报送给考核人；3．根据财务部等提供的数据，考核人计算填写各部门考核分值并将结果反馈给各部门经理；4．考核人将绩效考核结果交（分销商）总经理审批；5．财务部根据审批结果核算工资，按程序上报批准后发放工资；6．每季度结束后15日内由行政部作出本季度考核工作分析报告，提交（分销商）总经理；7．由（分销商）总经理进行与各部门经理的季度及年度的绩效面谈，有相关绩效工作的改进建议以书面形式反馈到稽核部；8．稽核部受理各分销商于季度、年度分析中的相关建议并做出回复；有必要做出相关调整措施的，报分管总经理批准后下达执行；9．年度绩效考核参照以上执行，于次年2月5日前完成。
（二）分销商总经理及区域总经理考核1．年末，由稽核部于次年1月7日前组织发起考核工作，分解考核任务；同时根据拟定的下一年度绩效考核总体目标，稽核部具体分解分销商总经理（及区域总经理）考核指标及部门考核指标，报分管总经理批准后于1月10日前下达各分销商；2．根据从公司财务审计及其他部门收集过来的数据，稽核部在1月底完成绩效考核分值的评分工作；3．根据绩效考核分值和相关数据计算得出分销商总经理及区域总经理的年度经营业绩奖励，返分销商总经理及区域总经理确认后提交分管总经理审批；4．稽核部将审批结果返各分销商财务部门计发分销商总经理及区域总经理年度经营业绩奖励；5．次年2月15日前稽核部出具分销商总经理及区域总经理年度考核分析报告，并提交分管总经理审核；6．分管总经理与分销商总经理及区域总经理进行绩效面谈，综合各方反馈意见。
（三）考核流程图1．部门月度考核2．部门年度考核3．分销商总经理及区域总经理考核（年度）第八条申诉受理（一）行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由行政部对申诉内容进行调查，然后与部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，行政部上报（分销商）总经理处理。
（三）申诉处理答复：行政部应在十个工作日内明确答复申诉人；行政部不能协调处理的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。
（分销商）总经理在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）对以上处理仍有不服的，最后由集团公司分管总经理裁决。
详细流程见《申诉流程图》。
申诉流程图第九条相关补充说明1．工资总额（基本工资+绩效部分）以税前计算，代扣代缴部分由各分销商相关部门统一办理；2．本考核从2007年6月份开始，1至5月份不再纳入考核，即从发放6月份工资时体现绩效工资；3．由于统一为年薪制，在进行2007年年度绩效考核时，考核分值以月份平均分值（6至12月份分值和/7）计算，工资基数为全年绩效工资；4．试用期考核：试用期内不参与考核，工资计算按试用期相关规定执行；5．试用期已满，转正后未满一年的，其年度绩效工资基数按转正后月份累计，不足一个月的按一个月列入计算；6．异地调动的员工，其当月绩效由原单位中止计算，转到新单位计算；年度绩效由其新到单位计算，承接原单位的工作服务年限，按新的（若有调整）年度绩效基数纳入计算；7．公司内调迁参照第6条办理；8．年内离职人员，离职当月即不计算绩效所得；部门年度绩效工资基数以年末在职人员年度基数之和计算；9．年度绩效资金预留：分销商总经理以三年为期，第四年开始发放第一年的年度绩效资金预留，并依次类推；部门经理级（及以上）以一年为期，第二年发放第一年的年度绩效资金预留并依次类推；经理级以下不做预留。
第十条考核用表格及填表说明1．总经理及区域性总经理考核卡说明：1）.凡有经营旗舰店的分销商，其预算单列，由集团公司进行专项扶持，单项核算，经审批后预算内亏损不列入绩效考核，如超过审批后预算指标所产生的亏损则纳入绩效考核；2）.单项指标得分不超过120%。
3）.以上指标取数及核算方法参照2007元月份下发的《总经理绩效考核方案》执行；但有以下两点作出了调整:A.净利润率调整为净利润按月度指标考核；B.单店存销比计算公式改为：（期初库存/0.41）/（本月销售/平均折扣），平均折扣为0.41/(1-毛利率),自营商场的“本月销售”取销售流水数值；目标计划值为3.5,对本条若有异议,可讨论后确定.4）.新增指标网点拓展目标计划值取数来源于《授权经销协议：综合指标任务》入考核；2）.营运中心下辖四个部门考核由各分销商自行分解，总体上应包含本表所列指标；3）.单项指标得分不超过120%。