建立顾客满意--中层
航天电器企业并购文化融合的实践与探索韦惠勇
航天电器企业并购文化融合的实践与探索韦惠勇发布时间：2021-08-31T06:26:00.475Z 来源：《中国科技人才》2021年第15期作者：韦惠勇[导读] 本文以国企改革为背景，结合航天电器近二十来发展实际，对公司企业并购文化融合的实践过程进行总结，对取得的成效和不足进行分析；在分析基础上从企业并购前的调研、文化融合的关键性操作两方面提出了相应的见解。
最后认为，企业并购中，文化融合关系最终成败；文化应与企业经营战略和内部控制完全统一，才能实现真正的融合，成为企业发展的核动力。
贵州航天电器股份有限公司摘要：本文以国企改革为背景，结合航天电器近二十来发展实际，对公司企业并购文化融合的实践过程进行总结，对取得的成效和不足进行分析；在分析基础上从企业并购前的调研、文化融合的关键性操作两方面提出了相应的见解。
最后认为，企业并购中，文化融合关系最终成败；文化应与企业经营战略和内部控制完全统一，才能实现真正的融合，成为企业发展的核动力。
关键词：企业并购文化融合实践探索1．前言贵州航天电器股份有限公司（以下简称“航天电器”或“公司”）是中国航天科工贵州航天所属上市公司。
航天电器自2001年由3412、3419厂合并改制成立后，经过十多年的发展，到2019年7月，通过股权投资，先后成为贵州林泉、泰州航宇、镇江奥雷、广东华旃（原东莞扬明电子）大股东，出资设立了遵义精星、苏州华旃、上海研究院、上海威克鲍尔等全资子公司，现已拥有8个事业部，形成跨地域、集团化、多专业互补的发展格局。
近几年来，企业并购整合已经成为企业优化资产，转型发展，扩大规模，实现做强做优做大和提高竞争力的一种主要方式。
在国家战略和航天科工战略的牵引下，公司在十三五规划中将资本运作确定为重要战略举措之一，在未来的五至十年，企业并购是公司一项重大业务。
并购整合成功与否，企业文化能否融合是其中的一个重要因素。
如何做好并购企业的文化融合，是摆在企业当前和未来的重大课题，需要全面、系统的研究。
2024年度中层干部转正述职报告(2篇)
2024年度中层干部转正述职报告一、加强理论学习，努力提高政治思想认识一年来，坚持参加公司党委中心组、项目部党支部组织的学习，通过集中、自学形式，进一步认识树立和落实科学发展观是贯彻落实“三个代表”重要思想的具体体现。
按照“三个代表”重要思想的要求，发展先进生产力，发展先进文化，就是要抓好发展这个党执政兴国的第一要务，促进物质文明、政治文明和精神文明共同进步。
发展的最终目的是为了实现最广大人民的根本利益。
科学发展观强调以人为本，强调实现经济社会全面、协调、可持续发展，我将科学发展观始终贯穿整个项目经营管理之中，为项目经营管理树立了坚实的理论基础。
以党员领导干部的标准从严要求自己，带头从坚定理想信念、加强道德修养、发展党内民主、严明政治纪律、强化制约监督、加强制度建设等六个方面学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章。
在日常工作和社会生活中勇于开展批评与自我批评，树立社会主义荣辱观，努力做到以身作则、率先垂范，不仅在本职岗位上贯彻党的宗旨，而且在社会生活中能严格要求自己、配偶和身边工作人员，正确处理与业主、监理、分包供应商之间的关系，用自己的言行和人格为广大党员和群众发挥带头作用，做社会主义荣辱观的积极实践者。
认真落实先进性教育活动整改方案和整改措施，持续提高对共产党员先进性的认识，努力做一名合格的党员干部。
通过一年来的学习，共写学习体会4篇，对牢固树立和落实科学发展观、树立社会主义荣辱观等方面有了新的认识和提高，极大的提高了我的政治思想理论水平，增强了分析问题、把握问题、解决问题的能力。
二、严于律己，认真落实党风廉政责任制作为一名公司老总，深知廉洁自律的重要。
为此，平时一方面工作，一方面学习践行两个《条例》、《一航局领导干部廉洁自律行为规范》及《关于落实建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防xx 体系实施纲要>实施意见》，尤其是严格遵守中央提出的“五不许”规定，自觉遵守“四大纪律八项要求”和《一航局领导干部廉洁从业若干规定》，牢固树立正确的权力观、地位观、利益观，并力求做到带头守纪，真正做到自重、自省、自警、自律。
05ch5顾客满意管理要点
广义顾客概念
既有 顾客 潜在 顾客
发现顾客价值
并培养忠诚顾客
扩大市场规
模开拓新客户
实际 使用 者 决定 购买 者
自己需要而购
买商品或服务
员 工 顾 客
大众顾客
组织购买者与
使用者常不一致
二、顾客满意的含义
科特勒：“满意是指一个人通过对一个 产品和服务的可感知的效果与他的期望 值相比较后所形成的感觉状态。”
企业文化 正式、非正式
服务因素
服务设计：不仅影响顾客对产品的购买，还影 响员工工作信心与态度、广告与促销的效果、 顾客投诉、提供售后反馈的成本等等，最终影 响顾客满意度。 信息沟通：服务设计人员越是接近顾客，直接 了解顾客的需要，就越能得到有用的反馈信息， 越有可能设计出令顾客满意的产品。 服务过程：坚持对服务过程尤其是对真实瞬间 的监督和控制，能保证服务质量得到持续改进， 并由此形成服务优势，建立顾客忠诚。
第五章 顾客满意
一、顾客满意的概念与含义 二、服务感知 三、顾客满意系统建设与管理 四、顾客满意度测评
第一节 顾客满意的概念与含义
一、顾客的定义 二、顾客满意的含义 三、顾客满意的竞争意义
一、顾客的定义
根据国际标准组织推行的质量标准 ISO9000，顾客是指接受产品的组织或个人。 在顾客满意经营活动中顾客的定义是宽泛 的。如内部与外部、居民与公司、直接与 间接、现在与将来等。
四级指标：问题Ca-Df
C、金融产品 Ca、您最不满意的服务和产品是？（单选） 存取款 汇兑结算 代理业务 信贷业务 承兑与贴现 Cb、您使用过哪些电子银行产品？（可多选） 电话银行 银证通 网上银行 POS终端消费 手机银行 Cc、您平均一个月使用这些设施几次？ 1-3次 4-6次 7-10次 11-15次 15次以上 Cd、总体上，本行的产品和服务能否迎合您的需要？ D、服务水平 Da、柜员的业务处理速度满意吗？ Db、柜员的业务素质如何？ Dc、员工的言行举止如何？ Dd、客户投诉和反馈如何？ De、安全及保密措施满意吗？ Df、您对本行的服务质量总体评价？ 其他 ATM机
美容机构客户服务部内部服务理念的执行
美容机构客户服务部内部服务理念的执行1. 员工满意是顾客满意的前提在众多世界500强企业中都有一个共通的理念：领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位，顾客就是“老板”。
领导为员工服务，员工为顾客服务。
这是一个真真切切、实实在在的事实。
的员工能够更好的体会服务、感受服务，客户服务部倡导全公司开展学习、实施阶梯式服务理念，进一步建立领导为员工服务，上级为下级服务,后台为前台服务，二线为一线服务的管理理念，从集团公司各级人员到各家机构负责人、中层管理者从根本上明确我们的服务对象首先是我们的员工。
2. 集团公司：✧ 集团公司营销中心对下属机构反映的问题和困难要及时给予解决和回应，以保证机构的正常运转；✧ 总经办作为集团公司的行政及后勤保障部门要为各机各机构领导 各科室负责人 每位顾客构做好服务及全面协调工作，并代表集体公司对每位员工进行重大节假日的问候；✧人力资源部为员工不断宣讲、更新福利及社会保险的知识普及，及时解决员工在薪酬、假期、保险类问题的疑问；✧培训部为员工制定符合自身情况的培训、晋升计划，了解并提供员工个人职业发展规划；✧财务部按时发放员工工资及奖金，对有疑问的员工要耐心讲解及提供咨询，及时为其解决问题；3.各家机构：✧建立健全会议及沟通制度，各机构每周的中层例会、每月的全体员工大会、科室内部周例会制度；✧院长每月亲自为当天过生日的员工送上礼物及问候；✧对热点、难点问题及时上报，形成双方监督办理，限期解决；✧医院领导及时安排对生病、住院的员工及家属表示慰问，真正关心员工工作与生活；✧各机构院办，为丰富员工业余生活，建议定期举办羽毛球队、登山队等活动，号召各院每年组织1-2次的春季、秋季员工活动；✧各机构院办对于住在宿舍的员工集团公司要定期给予生活上的关怀，例如节前的聚餐，过节期间的问候等，使员工真正感受集体的温馨及大家庭的和谐；✧盛夏季节，院办为员工送上冰凉可口的酸梅汤；✧二线科室对一线的服务及支持，做到反映的问题情况事事有回音、件件有着落，不能马上解决的要在3个工作日给予明确答复；总之,员工的满意才会令顾客满意，而顾客的满意又反过来促进员工在工作中所获得的满足感。
八项质量管理原则
高层管理者 中层管理者 一线员工
顾客 Customer
原则 2 领导作用
“领导者建立统一的目标、方向和内部环境，所 创造的环境能使员工充分参与实现组织的目标。”
最高管理者应当： ●建立目标、方向和内部环境，为全体员工实现组织 的目标创造良好的工作环境，主导组织发展的方向。 ●建立质量方针和质量目标，这是组织总体方针和目标 的组成部分，体现顾客及其他受益者的需要和期望。 ●将质量方针和目标贯彻落实到各层次、各职能部门。
2020年1月12日
●采取有效方法对数据和信息进行分 析； ●基于对经验和直觉的逻辑分析结果， 作出决定并采取措施； ●提高各级员工对数据和信息重要性 的认识，掌握收集、分析决策的知识 和技能，提高管理和决策能力。
2020年1月12日
原则8 与供方互利的关系 “组织与供方的互利关系可提
高双方创造价值的能力。”
2020年1月12日
原则7 基于事实的决策方法 “有效的决策基于事实和信息的逻辑分 析。” ●最高管理者制定方针和战略，必须在相 关信息和数据的基础上，进行人合乎逻辑 的分析和决策。确立经营目标同样也需使 用大量的信息和数据。 ●采取措施收集与目标有关的数据和信息； ●确保数据和信息足够准确、可信，并易 于理解；
顾客 （和其 他相 关方）
要求
质量管理体系的持续改进
A
P
资源管理
输入
管理职责
D
产品实现
A C
测量、分析 和改进
输出
产品
增值活动 信息流
2020年1月12日
顾客 （和其 他相 关方）
满意
原则5 管理的系统方法 “针对设定的目标，通过识别、理解和
第5章 创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚
第3部分密切联系顾客第5章创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚5.1 复习笔记一、创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚1．传统组织架构与现代顾客导向的公司组织架构的区别（见图5-1所示）图5-1 传统组织架构与现代顾客导向的公司组织架构①传统组织架构：金字塔顶端是总裁，管理人员在中间，一线人员和顾客在底层②现代顾客导向的公司组织架构：顶端是顾客：接下来是面对顾客和服务于顾客、使顾客满意的一线人员；再下来是中层管理者；最底层才是高层管理者。
2．顾客认知价值（1）顾客选择的标准：顾客是在有限的搜寻成本与知识、流动性和收入约束下，追求价值最大化。
（2）顾客感知价值（customer perceived value，CPV）①定义顾客感知价值是指潜在顾客评估一个产品或服务或其他选择方案整体所得利益与所付成本之差。
②顾客感知价值的决定因素（见图5-2所示）图5-2 顾客感知价值的决定因素a．整体顾客利益（total customer benefit）是顾客从某一特定的产品或服务中，由于产品、服务、人员和形象等原因，在经济性、功能性和心理性上所期望获得的一组利益的认知货币价值。
b．整体顾客成本（total customer cost）是顾客在评估、获得、使用和处理该产品或服务时发生的一组认知成本支出，包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本。
③顾客感知价值是基于顾客对不同的选择上的所获得的整体利益与所支付的整体成本之间的差。
顾客得到利益。
也要有所支出。
顾客根据两种价值提供物V1和V2的比值V1∶V2作出选择，如果比值大于1就选择V1，如果比值小于1就选择V2，如果比值相等就无所谓。
（3）价值观念的应用顾客价值分析（customer value analysis）的步骤包括：①确认顾客价值的主要属性和利益。
询问顾客当他们选择产品和销售商时所在意的产品属性、提供的利益和绩效水平。
②定量评估不同属性和利益的重要性。
请顾客对不同的属性和利旋按重要程度打分。
中层管理人员的角色和职责
中层管理人员的角色和职责概述90年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色。
随着公司努力构造“更扁平”的组织结构，中层管理人员就被“压缩” 了。
从那时起，中层管理人员的角色就有了很大的改变，中层管理人员的作用正受到越来越多的重视，他们再度被视为必不可少的组织资源。
确实需要中层管理者！但是，该角色需要一些新技能。
本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人。
它涉及4个问题：谁是“中层管理人员” ？中层管理人员的角色有什么独特之处？有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？中层管理人员的角色和职责：基本概念谁是“中层管理人员” ？中层管理人员的角色有什么独特之处？有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？谁是“中层管理人员” ？中层管理人员是主管管理人员的人员。
如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。
此外，在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管一一另一种管理角色。
这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。
根据某公司在2000年对中层管理人员所做的统计研究，中层管理人员有如下特征：四分之三为男性有半数在公司工作了16-25年年龄在30岁以上多数从事技术、研究或行政工作这些特征是否可以用来描述您？我们回顾了关于中层管理人员的50篇（本）文章和书籍，下面列出的是用于描述中层管理人员角色的术语和比喻。
从这些描述词汇中是否可以看到您自己的影子？“企业文化、公司形象和价值观等的维系者”“公司矩阵结构中的黏合剂”“沟通链中的重要一环”“变革代理人”“杰出的调解人”“过滤器”“仲裁人”“组织内不同部门之间的桥梁”“电话线上的辅助放大器，用于收集、放大、重新封装和发送信息”“系统、流程和人的连接器”“系统整合器”中层管理人员的角色有什么独特之处？中层管理人员与一线管理人员职责的区别有两方面：中层管理人员仍是在其他人的协助下完成工作，但这些人包括其他管理人员，而管理管理人员与管理员工是大不相同的。
2023年质量管理体系标准知识题库
质量管理体系原则知识题库一、选择题1、如下不属于质量管理八项原则旳是（）。
A 领导作用B 管理旳系统措施C 防止为主D 全员参与2、内审员应是（）。
A 企业领导授权旳人员。
B 经审核培训合格旳人员。
C 与被审核活动无直接责任旳人员。
D A＋B＋C3. 系统地识别和管理组织内所使用旳过程，尤其是这些过程之间旳互相作用，称为（）。
A 管理旳系统措施B 过程措施C 基于事实旳决策措施D 系统论4、质量管理体系旳评价措施是（）。
A 自我评估B 体系审核C 管理评审D A+B+C5、质量体系审核具有（）旳三个特性。
A 系统性、独立性、符合性B 系统性、完整性、及时性C 系统性、逻辑性、符合性D 系统性、独立性、完整性6、如下不属于ISO9000质量管理体系原则条款对文献控制规定旳是（）。
A 文献公布前得到同意，以保证文献是充足与合适旳；B 每年至少对文献进行一次更新，并再次同意；C 保证外来文献得到识别，并控制其分发；D 防止作废文献旳非预期使用，若因任何原因而保留作废文献时，对这些文献进行合适旳标识。
7、如下不属于管理者代表职责旳是（）。
A 保证质量管理体系所需旳过程得到建立、实行和保持；B 向最高管理者汇报质量管理体系旳业绩和任何改善旳需求；C 保证在整个组织内提高满足顾客规定旳意识。
D 保证体系得到持续改善8、对质量管理体系业绩旳测量是通过（）措施获得旳。
A 内部审核和顾客满意监视B 产品旳监视和测量C 过程旳监视和测量D A＋B＋C9、如下“PDCA”旳含义对旳旳是（）。
A 规划、开展、总结、改善B 计划、实行、检查、改善C 计划、开展、总结、改善D 规划、开展、检查、总结10、引起质量波动旳原因重要来自（）五方面。
A 人、管理、设备、信息、培训B 人、设备、材料、措施、环境C 管理、工艺、设备、制度、技术D 机器、原则、培训、工序能力、信息11、顾客满意指旳是（）。
A 没有顾客埋怨B 规定顾客填写意见表C 顾客对自己旳规定已被满足旳程度旳感受D a+b12、如下对体系管理原则之一“以顾客为关注点”理解对旳旳是（）。
QA07 中层干部如何承上启下达成目标
单选题1.下列不属于识别执行力误区的做法是回答：正确1. A 认识企业中高层的执行角色2. B 高层如何制定方向3. C 中层如何管理4. D 基层怎样行动2.执行力误区的避免原则，即是达成整个目标的“四字经”，包括回答：正确1. A 知2. B 能3. C 愿，行4. D 以上都包括3.企业要达成目标，其制定的目标就要回答：正确1. A 有可行性2. B 有时间界定3. C 是明确量化的4. D 以上答案都正确4.执行力对企业发展的重要作用体现在回答：正确1. A 能明确环境利弊2. B 提高企业竞争力3. C 以上都正确4. D 以上都不对5.一个企业内部的工作，大概分成回答：正确1. A 行政工作2. B 项目工作3. C 异常工作4. D 以上答案都对6.中层管理者的执行行动不要让员工回答：正确1. A 感动2. B 冲动3. C 主动4. D 他动7.对员工工作特点的整体把握没表现在回答：正确1. A 做有利的事2. B 做对事3. C 做对的事4. D 用对人8.对企业激励方法的制定的认识错误的是回答：正确1. A 动力诱因的短中长期2. B 是企业的大格局的一种措施3. C 对于员工的意义不大4. D 是管理者的小技巧9.目前在整个企业的运作当中，执行力至关重要，企业制度改革的实施、营销策划方案成败与否的关键是取决于企业执行力的强弱。
回答：正确1. A 是2. B 否10.执行力的运作原则是PDCA原则。
回答：正确1. A 是2. B 否11.执行力对中层主管的重要性体现在使其能够准确找到自身的定位，发挥承上启下的作用。
回答：正确1. A 是2. B 否12.对于一个中层主管来说最痛苦的是没有办法找到一群很主动、有能力、肯配合、肯回报、且能埋头苦干的员工。
回答：正确1. A 是2. B 否13.人性化管理就是放任员工按其要求自行安排工作。
回答：正确1. A 是2. B 否14.绩效报酬与工作者的感性以及理性都有关。
中层管理者的角色认知与定位
1. 人们靠哲学做决策而 不是科学
制度化 标准化 是非化
2. 判断和决策反映了人 们的价值观、态度和 理念 3. 是非的判断来自思维， 思维是管理态度和行 为根本出发点和主宰
三种主要的思维方式
二分法 三分法 一分法
是非分明
是非难明
是非不明
三种主要的思维方式
思维习惯的 主要区别在 于：面对刺 激的反应模 式不一样
分组讨论：
您对一分法、二分法和三分 法如何理解，有什么看法？
中西方管理思维的根本差异
• 中西管理哲学相当不同，中西管理科学一模一样
• 中西根本差异是在哲学而非科学，中西管理哲学 根本差异就是合与分，但不是绝对的合与分
• 中国式合大于分，站在合的立场分，西方是站在 分来合，分大于合，注重个人目标
内部客户
对外 企业的 两个经营 对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾 客
优秀品牌 优良产品 优质服务 顾 客 满 意 员 工 满 意
物质待遇 感情投资 共同事业
经 营 员 工
作为同事的管理者（平级）
• 角色定位：内部客户 —向内部客户的角色转换 —了解客户需求 —内部客户满意
• 转变的难度 —对同事关系固有理解 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
根本的探讨：一何以生二
一生二 因为一内涵二 一分为二 因为二构成一
合大于分 和为贵，交互主义
分大于合 个人主义
二构成一的变化
•二构成一要变成一内涵二十分困难：把美国人的思维调整成中国人的思维 很困难，因为中间的那条线不够长，脑筋不够用。 美国人会认为中国人是乱七八糟、举棋不定、法制不够完善；那没有办法 ，这是他们的误解，也是没有办法的事情 要变成日本人的思维是简单的，把那条线转一圈就行了；日本人最听话， 盲目服从，
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收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一
者
些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产
品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚
至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能
否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食
品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。公司
不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们
Chapter 2
建立顾客满意
Case
以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世 界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道 也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。 这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准， 即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（Quality）、服务 （Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳 公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员 以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。
运出 后勤
营销与 服务 销售
主要活动
价值让渡系统
• 为了成功，公司还需要超越其自身价值 链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链 中寻求竞争优势。今天，越来越多的公司和特 定的供应商及分销商合伙，以创造优秀的价值 让渡网络。
三、吸引与保持顾客
1. 流失顾客的成本 2. 保持顾客的需要 3. 关系营销：关键 4. 顾客盈利率：最终测试
• 处于让渡价值劣势的推销员有两个可供选择的 途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客 成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服 务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者 的成本。
• 销售人员可以减低价格、简化订购和送货程序， 或者提供担保减少顾客风险。
Case
• 施乐公司保证“全面满意”，它保证在顾客购买后3年内， 如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由 公司承担。 • 西那公司的广告宣称：“在你也满意之前，我们将永远不 会达到100%的满意。” • 本田公司的广告则称：“我们顾客之所以这样满意的理由 之一是我们不满意。” • 日产公司邀请“无限”品牌的潜在购买者作为客人来驾驶 汽车（不是“试车”），因为在日语中，顾客意味着“贵宾”。
调查
满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1
次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会抱怨。顾客可
能觉得他们的换怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或
者认为说了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他
供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。所以，
公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过
箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病
员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、
通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电
话的“顾客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚
敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好的创
意，使它们能更快地采取行动，解决问题。
（To Be Continued）
佯装购物
还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失
的顾客谈话，而且还必须必须控制顾客流失率，
如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾
客满意方面不如人意。
（To Be Continued）
二、让渡顾客价值和满意
价值链
价值让渡系统
一般价值链构成
支持 活动
公司的基础设备 人力资源管理 技术发展 采购
运入 生产 后勤 操作
• 总顾客价值就是顾客期望从某一特定产 品或服务中获得的一组利益。
• 总顾客价格是在评估、获得和使用该产 品或服务时而引起的顾客的预计费用。
产品价值 服务价值 人员价值 形象价值 货币价格 时间成本 精力成本 体力成本
总顾客价值 总顾客价格
顾客让渡价值的决定因素
顾客让 渡价值
顾客让渡价值计算
• 顾客认定价值 20，000VSD
定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机
抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公
司业绩各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争业
绩的看法。
在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以
了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾
客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向
其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评语
意味丰公司创造了高顾客的满意。
（To Be Continued）
分析流失
对于那些已停止购买或已转向另一个供应
的顾客 商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发
生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一
个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么
地方做错了——是价格定得太高、服务不周到，
顾客满意
• 公司文化 • 了解把握竞争者有关状况 • 顾客满意度的衡量
尽管以顾客为中心的公司寻求创造顾 客满意，但未必追求顾客满意最大化。
顾客满意度追踪调查和衡量方法
投诉和建
一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提
议制度 建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，
请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议
• 生产成本
144，000USD
• 产品附加值
6，000 USD
• 产品定价
19，000USD
• 顾客让渡价值 1， 000USD
• 企业利润
5，000USD
• 如果顾客总成本为
16，000USD
ห้องสมุดไป่ตู้
• 则顾客让渡价值
4，000USD
让渡价值最大化意义
• 推销员必须结合考虑每一个竞争者产品的因素， 估计出总的顾客价值和总的顾客成本，以了解 他或她的产品应有的定位。
本章要求
• 顾客价值和满意是什么？如何引导公司 组织生产和传送顾客价值和满意？
• 公司如何保持顾客和吸引顾客？ • 公司如何决定顾客盈利率？ • 公司如何实践全面质量营销？
一、定义顾客价值和满意
顾客价值即顾客让渡价值 （Customer delivered value）是指 总顾客价值与总顾客成本之差。
的办公室，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际
销售环境，以亲身体验作为“顾客”所受到的待遇。
经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以
打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，
看他们的雇员如何处理这样的电话。
（To Be Continued）
顾客满意
仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的