欧洲商学院MBA教程A

欧洲商学院M B A教程

MBA教程01 财务报表分析

资产负债表：可用资金（资产）、财务资源

损益表：收入、支出

现金流量表：回报投资者、自身融资

财务管理就是针对以下三个基本方面的管理：

1、公司的资产结构（资产负债表）。

相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确？

这些资产的组合是否另人满意？

2、公司盈利能力（损益表）。

相应的问题有：如何评估公司的盈利性？

如何具体计算公司的盈利能力？

3、资产流动性（现金流量表）。

相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少？

如何提高公司的净现金流量？

基本概念：

1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。

2、流动资金需求。

MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点

为什么创新？

1、新产品的销售份额不断增加。

2、产品生命周期呈现缩短趋势。

3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。

什么是创新？

创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。

创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。

创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。

管理创新的过程：

三大目标：

1、保证设计质量

2、利用资源的效率

3、时间因素

管理创新的过程：

1、企业文化

2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇）

3、综合途径

4、信息流管理

5、杠杆效应

6、时间周期

MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力

一、不同的人对新想法的反映不同。

二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。

三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。

创造力与创新的关系

创造力-->筛选-->创新

投入产出

想法-->评价的标准-->结果

创造力的三种类型：

1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表

2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析

3、偶然创造力：

MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力

创造力测试

首先，是衡量他们的积极性和宽容性。

概念流畅性、心理灵动性、独创性、决策延缓性、对权威的态度。

创造力和创新的整体推动氛围

排除障碍：组织结构僵化、官僚主义结构、横向交流差、“进口人才综合症”、“斤斤计较”创造规划过程：头脑风暴发觉想法来源。

欧洲商学院MBA教程03 服务的价值与管理要素

服务的含义与重要性

服务的两个基本特征：无形性、同时性。

管理后果：1、产品定义。 2、控制权丧失。

服务经济中的成功策略：

1、精确地定义服务的概念

2、市场细分和主要问题

3、保持彻底坦诚的沟通

4、后台服务前台服务

5、客户的作用

6、工业化

7、全面质量管理

8、人力资源管理

影响客户对服务看法的七种因素：

1、服务业的整体形象

2、与顾客接触的一般形象

3、同一行业的形象有差异

4、定为企业目标

5、服务环境

6、气氛

7、工业程序和材料设备

服务管理的发展趋势：

1、环境的趋势

2、标准的自由化

3、私有化

4、计算机自动化和技术创新

5、特许经营模式

6、租赁业的扩张

7、子公司的独立

8、国际化

9、市场细分和专业化

欧洲商学院MBA教程04 服务制胜1 服务双赢策略

创造顾客、员工和股东的最高满意度

关键的一刹那---员工接触顾客

各项服务的特性：

1、无实体性

2、不延续性

3、不可分割性

4、服务质量不同

服务的逻辑关系---服务制胜的飞轮

竞争

客户价值观念

什么样的服务时优质服务：优质的服务提供解决问题的方法。

顾客制胜飞轮：

顾客满意度

顾客保留率

顾客参与

员工制胜飞轮：

员工满意度：1、培训。2、授权。3、资金奖励。

员工保留率：1、对员工作长期承诺。2、投资与顾客建立的关系。3、管理层对他们的正常支持。员工参与：1、优先雇佣权。2、交叉培训。3、挑剔的员工。

内部整合：人力资源、信息技术、逻辑关系

外乎整合：市场营销、发展战略

不要求保护一定要成为世界级的公司

不要怠慢顾客要善待他们

保持决策的连续性要与顾客建立长期稳定的关系

不要低估顾客的价值要仔细衡量它，要与顾客沟通

不要盲目进行服务交易要测定顾客满意度和员工保留率

不要像雇工那样对待一线员工要把他们当做主人

不要把服务看做仆人要自豪的为顾客服务

不要监管员工要知道他们

不要雇佣技巧要雇佣态度

不要把挑剔的顾客和员工看做麻烦要把他们看作同伴

欧洲商学院MBA教程04 服务制胜2如何通过服务创造价值

顾客的个性化服务：

1、了解客户群体

2、为各个群体制定的特定的服务方式

3、各个方面与各个顾客建立关系

服务补救：

1、便利的投诉系统

2、授权一线员工

高层管理直接参与：

1、出现在工作场所

2、给员工留下深刻的形象

商业逻辑明晰化的优点：

1、更多人理解

2、股东交流

3、评估当前的能力

4、保护的能力

欧洲商学院MBA教程05 供应链管1 供应管理

供应组织客户

供应管理的两种观点：运营型观点和战略性观点

供应管理对企业运作的三种影响：

供应的作用及不同阶段：

消极阶段：妨碍企业目标和战略的实现。

高效管理层的参与不足以解决问题

中性阶段：供应在企业目标和战略的制定和实现的过程中即不是障碍，业不是资产。

高级管理层的参与足以避免出现严重的供应问题。

积极阶段：供应商和供应只能在组织目标和战略的规划制定和实现中起着积极作用。

得到高级管理层的广泛重视。

供应管理对公司盈亏的影响

供应战略的要素：

1、对象（做还是买？采购类型？是否重复？金额大小？）

2、数量

3、人员

4、时间

5、价格（定价方法：成本定价、市场定价、竞争定价）

6、方式（采购过程：1、需求认定 2、需求描述 3、确认潜在供应商 4、选择供应商 5、收获并检验 6、

付款并保存购买记录）

对于买卖双方的关系

欧洲商学院MBA教程05 供应链管 2 协调供需关系

最好的方法与最合适的做法

产品的需求有什么差别，而这些差别又是怎样影响我们供应这些产品的方式？

如何协调供应与需求的关系？

需求的性质：实用性产品、创新性产品

供应链功能：实物功能- -高效- -成本（生产成本、运输成本、库存成本）

市场协调功能- -快速- -成本- -供应{（超过需求- -亏本销售）（低于需求- -

丧失销售机会）}

创新性产品的快速反应：

驾驭不确定性：1、减少不确定性 2、避免不确定性 3、防范剩余的不确定性

如何选择最适合的方法

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06股东权益管理

商业投资进行融资的几个基本原则：

资金来源：股东（权益资本）、银行和资本市场（债券资本）

资本成本：

什么是股东价值？

创造股东价值的重要性

如何正确理解价值创造？

区分市值和市值增加值

占用单位美元资本创造价值

不要因此责怪相关行业

金融市场在价值创造中的作用？

决定公司价值的四个关键因素：

公司股东价值的四个驱动力：

1、战略价值驱动（独特经营模式的能力）。

2、可操作性（控制资产利用的边际成本）。

3、财务价值驱动（资产结构、资产成本）。

4、组织驱动（配合制度和公司文化）。

定义经济附加值即 EVA=投入资本*回报差额

成功的报酬制度的体现：

基准为一段时间（几年）经济附加值

建立经济附加值保证金

经济附加值红利巨大

整个组织关注的焦点在于创造价值

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07 价格谈判 01、讨价还价的原则

价格谈判对买卖双方的意义

从埃彼斯案例分析买卖双方的观点

谈判过程的两个关键要素：

详查不同估价和信息的区别：

信息的差异：高估自己评价对方的局限的能力。

不同的估价标准：

1、独立的个人估计标准（主观的个人偏好）

2、案例的评估标准(客观的对每个人而言事物的真正价值是一样的)

信息偏见：高估自己评价对方局限的能力。

估价的偏见：低估谈判结果的范围。

确定谈判尺度：

带来什么样的错误结果

确定谈判的具体目标？

谈判艺术：

我们何时开始？

谁首先行动？

我的首次报价是多少？

我们怎样对应另一方的首次报价？

最后我们怎样做出让步？

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07 价格谈判之二讨价还价的技巧

谈判之舞谁先开价？

信息优势：否：先报价会泄露秘密。

是：引导的机会。（如果：对手缺少信息、

我们有专业知识）

减少被引导的风险：收集多种独立来源的信息。

从全局考虑问题。

提出什么样的条件

谁先开价：

合理的：公平而强硬。—>两个问题：（１、什么是公平？２、谈判者过于自以为是、教条而固执。）

强硬的：

不可接受但是有商量余地的：（和我们自己谈判、找到进取和谨慎之间的平衡、没有勇气就不会有辉煌）对谁先开价做出反应：

合理的：

安慰她的自尊心

不要还价

转移到搞清事实

请专家公断

强硬的：

提问题

不要感情用事

怎样用让步来影响对方地思路？

目标：

１、避免过分，不要过多让步

２、暗示若不采纳提议谈判将陷入僵局。

让步原则：

１、价格变化的幅度越来越小。

２、提高价格的精确度。

３、对每个让步多思考、多问问题。

４、不要假设，让步不会被撤销。

５、通过告诉他不能得到什么来修正对手的目标。

价格谈判：

第一个任务：

考虑价值和信息差异

第二个任务：

设定基准、底线和最高目标

第三个任务：

驾驭谈判：确定谈判的起点

确定谁先提出报价

与自己谈判

应对对手的报价

选择让步方式

第四个任务：

锁定结果：

显著的结果：独特

简洁

符合惯例

控制对手的预期

焦点是一种谈判能力的来源。

束己策略：

策略之所以成立，因为谈判一方无奈地困住了自己的手。增加让步成本：公开

强调先例、原则、感情或公平

营造一个“即成事实”

宣称无权处理

切断交流渠道

通过代表谈判

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０８客户关系管理

顾客满意度与企业获益的关系？

如何将客户关系变成赢利关系？

产品领先：定期推出新的产品

经营有道：

与顾客关系密切：

取得成功的常用思路：

以团队为组织形式

员工得到信任

激励措施强调质量，顾客和合作

尽可能的所有权参与

长期的员工工作保障

员工的低流动性

一种高工资，高生产率关系

传统会计系统，通常并不支持与顾客建立亲密关系。

对于不同的订单规模，你们给予不同的折扣吗？

对特定顾客，你们你们给予特别价格吗？

你们为特定顾客开发独特产品或套装吗？

你们的顾客有不同的发货要求吗？

你们的顾客有不同的产品购买组合吗？

你们的顾客有不同的推广和营销要求吗？

你们的销售人员在一些顾客身上花较多的时间吗？

预售成本随着规模、重要性、距离、赢得订单的使用的资源、访问、展示、报价等等因素而变化。生产成本随订单规模、设计定制、特殊包装和存货水平而变化

分销成本随距离、速度、和运输方式而变化。

售后成本随安装、培训、支持以及在某些情况下的担保条款和未来维修而变化。

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09跨文化管理

客观存在的文化差异：

价值观和行为准则的含义：

行为准则：就是一个群体对是非的定义。

价值是好喝坏的定义。

基本设想是对生存问题的解决方法的积累。

文明是一种人们可以共享的意识体系，它可以自然地去解决那些经常发生的问题。

人类文明的三个基本问题：

普遍存在的问题：

＞１与他人之间的关系：

方面１：普遍性：（对于规则的关注比人际关系更多、只有一个真理或事实）

个性：（更看重个人情感、对于现实存在不同的看法）

方面２：集体与个体

方面３：中立与情感

方面４：特指与泛指

方面５：成功：做成了什么事。

归属：做成了什么样的事。

＞２与时间之间的关系：过去、现在和将来

顺序的：多步每个事物都具有自己的时间和空间位置把时间安排的非常紧凑一时的：同步在同一时间进行各种不同的活动留出空余的时间

＞３与自然之间的关系：

内向型外向型

控制协调

一种语言多种语言

亚洲人借鉴了我们的灵感优化环境

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１０领导能力的挑战

在一个领导的岗位上

权利的两面性

移情的危害

脱离现实

成功的恐惧

神经质组织类型：

戏剧性

抑郁

强制

分离

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11、欧洲市场的变化

国家货币对国际经济的影响：

1、外汇交易的成本

2、跨国资金转移

3、跨国贸易

4、贬值：以芬兰为例

欧盟诞生的历史过程：

欧盟的诞生：第一阶段：--1998.5.欧盟的启动

第二阶段：1999.1-2002.1锁定汇率

欧元对消费者的影响：

记账单位

支付手段

储存工具

欧元对公司的影响：

技术：1、计价方式

2、支付系统

战略：稳定的汇率

金融：1、资金的管理

2、资本市场

3、财务报表

欧元对金融市场的影响：

1.政府债券市场

2.公司债券和股票市场

3.基金管理行业

4.外汇市场

5.欧元与美元的竞争

6.信用风险

重组金融世界

欧洲金融中心之间的竞争

1.专业技能

2.成本

3.财政体制

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12.企业的持续发展的建设

成功难以持久的原因：

宏观：1、企业更新的速度

2、企业不能长期存在

3、企业名录不断变化

4、公司在股票市场上加速更替

微观：产品生命周期更短，更难预测

可持续发展的企业所必备的条件：

建立AEO的条件：基本目标和方向

最低业绩保证

结构和业务整合

评估体系

合理的管理和组织

企业家的一些基本特点：1、来自社会的各个方面

2、不是天生的

3、来自于家庭背景的影响也非常有限

4、不能有明星的心里障碍

5、对金钱的需求不是非常强烈

行为比较

管理者的作用：

鼓励企业精神的公司所具有的特点：

AEO的特征：

设计：只有很小的差异

动态平衡

焦点：发展

人员和能力

关注现在

关注将来

经济发展

适用度

远大目标

创新：来源和规模

走在消费者前面并引导他们

建立在现有和未来能力上

实验：目标清楚

谨慎考虑实验成本

客观对待观察结果

尽量降低对企业其他部门的影响

紧密监控实验的发展，了解最终结果如何面对管理失败：

积极环境：象是邻里之间

分权化管理

组织和技术上的阻力

对调整型创业公司发展的建议：

1、拥有持续性是适应力的特征是相互关联互为条件的

2、AEO并不完美

3、创立一个AEO并不容易

AEO发展的障碍：

1、规模或大小

2、尝试重组，毁灭性的

3、过度局限于现有的产品和服务

4、对领导能力的挑战

5、没有什么东西像成功那么容易失去

营销活动和战略焦点：

多数焦点：1、现有产品

2、能力

少数焦点：1、如何面对变化

2、发现新机会

3、如何确定产品

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13.企业定位与目标管理

企业定位与目标管理的重要性：

有效策略必须符合现实条件：

目标

模型

信息流

各种备选方案

对目标的2中描述：1、使命阐述。2、商业目标

企业的使命：

什么是企业的使命？企业的使命是最全面，最真实地描述企业的努力方向，从目标指引者组织里的每一个人，使命定义了企业的本质，规定了企业要完成其社会责任，从而阐述了企业存在的理由。

有效的使命阐述：

1、描述目标是，必须要使进度能够度量

2、使公司成为独一无二的

3、表达所有行为的连接要素和中心

4、与公司的所有利益方向联系

5、必须要有鼓动性，激励作用和动态发展

使命有那些职能？

如何确定企业目标？

什么是企业目标？就是企业必须实现或保持的未来情形或成果。

目标的区分：

母的或指标

目标：1、公司的整体目标

2、分公司或部门目标之间

理想：

公司目标必须确定的八个方面：

营销

革新

生产率

原料和金融资源

盈利能力

管理业绩和发展

员工业绩和激励

公共责任

公司目标的各个方面：

1、赢利能力

2、效率

3、增长

4、股东回报

5、资源使用

6、对顾客（货币最佳价值）

7、对员工

8、市场地位

9、技术

10、生存

11、最高管理者的个人要求

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14.企业经营与客户定位

什么是定位与客户的经营活动？

仅定位在一种客户上

深入理解所有客户的需求

设计复杂而细致入微的手术过程以满足不同患者的需求

有效性的经营的效率：

推动经营变革的动力：1、消费者能有更多的选择

2、经营成为竞争的武器

消费者为中心的检测：1、组织灵敏度测试

2、企业定位测试

3、组织结构

更贴近消费者定位：1、策划和准备

2、克服阻碍变更的壁垒

3、资源：时间和精力

克服变化的障碍：

起步

恐惧变化

评估和奖励

过程导向

领导人员

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15.企业竞争分析与战略管理

如何获取并保持竞争优势？

1、你的公司怎样才能获利更多，而你的竞争对手却无法做到

竞争分析的两个关键问题：

战略特点：

公司产品市场范围有多大？产品差异的分销渠道之间的差异是什么?产出质量的特性是什么？竞争对产品成本，纵向整合，多元化财务与股权结构、管理曾和组织与方面的影响是什么？

1、直接竞争对手

2、竞争对手的战略

3、未来市场

战略“选择方案”：差异化

提高成本和竞争地位

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16.企业全球化战略

1、为什么公司要国际化？

2、什么是可使用的国际化模式、战略和组织结构？

3、如何去管理一个国际化进程？

企业实行国际化的原因：

成本优势：1、规模经济

2、生产能力的利用

3、更好的接近生产要素

4、学习曲线

5、推行专有技能

网络利益：标准化

学习机会：多样化

成功案例分析：比利时动力集团

电力的基础知识：传统模式的3个基本活动：生产或发电、传输和配送分析的层次：行业层次、企业层次、标准化层次

价值链：研发、采购、生产、市场营销、分销、售出、售后服务

国际化可使用的进入模式、战略和组织结构：

国际化战略及其机构如何？

如何管理国际化进程？

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