第八章3组织设计
合集下载
管理学第三篇组织
2、现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计
a:管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组b:织内部所有的活动
管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作
组织设计的目的?
1、通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
2、能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
3、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
组织生命周期各个阶段的特点：
a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范
c) 规范化阶段：呈现官僚制特征
d) 精细阶段：僵化、衰退
组织设计任务的实质？
按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
（2）战略的影响
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；
地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：
? 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
? 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
? 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
2、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
a:管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组b:织内部所有的活动
管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作
组织设计的目的?
1、通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
2、能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
3、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
组织生命周期各个阶段的特点：
a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范
c) 规范化阶段：呈现官僚制特征
d) 精细阶段：僵化、衰退
组织设计任务的实质？
按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
（2）战略的影响
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；
地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：
? 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
? 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
? 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
2、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
组织设计的任务、原则与影响因素
第八章组织设计核心常识一、组织设计的任务和原那么〔一〕组织设计的任务组织设计就是成立一种有效的组织布局框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、尺度的安排。
组织设计的任务就是设计清晰的组织布局，规划和设计组织中各部分的本能机能和职权，确定组织中本能机能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
概括来说，就是要提供组织布局系统图和编制职务说明书。
为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：1、本能机能与职务的阐发与设计2、部分划分3、组织布局设计4、职权设计〔二〕组织设计的原那么1、统一指挥原那么2、办理幅度适当原那么3、权责对等原那么4、集权与分权相结合原那么5、柔性经济原那么二、组织设计的影响因素1、环境2、战略3、技术4、组织规模5、生命周期三、组织布局的典型形式〔一〕直线制直线制组织布局是在组织最高办理者之下设假设干中层办理部分，而每一个中层办理部分之下又设假设干根底办理部分。
直线制的特点是：〔1〕一个部属人员只接受一个上级带领人员的指令；〔2〕所有办理本能机能都由一个带领者承担。
其长处是：〔１〕机构简单；〔２〕指挥办理统一，责任和权限比较明确。
其错误谬误是：〔１〕要求行政人通晓各种专业办理常识，亲自处置许多业务，需全面带领者；〔２〕带领者忙于日常业务，不克不及进行有效决策。
〔二〕本能机能制本能机能制组织布局是在各级直线指挥人员或行政带领人员之下，按专业分工设置相应的本能机能机构，这些本能机能机构受上一级直线指挥人员的带领，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。
本能机能制的特点是：〔1〕在各级行政带领之下，按专业分工设置相应的本能机能机构；〔2〕各本能机能部分可以向部属单元的带领者下达命令〔在其所管辖的业务范围内〕，各级行政负责人，除了从命上级行政带领的指挥外，还要从命上级各本能机能机构的指挥。
其长处是：〔1〕充实阐扬了专业办理机构的作用，适应现代企业办理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要。
《管理学》组织设计
属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
【吉林大学】第八章组织设计
第八章
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
本章要点：
组织工作概念、内容 组织结构 概念、内容 工作设计 部门化的形式及其优缺点 管理幅度 的概念及其与组织层次关系，瘦长型和扁
平型组织 三种职权 内容特点 集权与分权 组织设计的任务 、内容、原则、影响因素 常见的组织结构形式及其优缺点
作业与思考题
1．组织工作的含义和内容是什么？ 2．什么是工作专门化？组织中为何要考虑工作专门化？ 3．组织设计的任务是什么？进行组织设计应遵循哪些原则？ 4.试绘制天河学院组织结构图
不易协调。
4、事业部制
事业部结构，就是 一个企业内对于具 有 独立的产品和市场 独立的责任和利益 的部门实行 分权管理 的一种组织形态。
总经理
财务部
人资部
事业部A 事业部B 事业部C
财务部
市场部
生产部
工厂A
工厂B
事业部制
事业部制组织结构形式
美的集团
日
制
用
冷
家
家
电
电
集
集
团
团
机
地
美
电
产
香
泰
装
发
港
（2）控股型组织
母公司持有子公 司的股份，影响 子公司的决策
关联公司 子公司
母公司
特点：
控股型结构是在非相关领域内开展多种 经营的企业常用的组织结构形式。
在这种形式下，各大公司不对业务经 营单位进行直接的管理和控制，而代之以 持股控制，集团公司或母公司与所持股企 业之间不是上下级行政管理关系，而是出 资人对被持股企业的产权管理关系。
样的组织？ 16．模拟分权结构与事业部制组织结构有什么异同点？ 17．矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优、缺点是什
主要领导
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A 项目小组B 项目小组C
优点：
有利于加强部门间的合作， 灵活机动，适应性强。 提高了人员的利用率与其工作热情
缺点：
项目负责人的责任大于权力 小组成员容易产生临时观念，且受双重领导。
适用：
产品品种多且变化大的组织，特别是以开发与实 验项目为主的单位
7、组织设计的新形式 （1）网络组织
管理咨询公司 研究开发机构
独立制造商
经理小组
…… 广告代理商
物流中介公司 销售代理商
特点：
以契约关系为基础的新型组织结构。组织本
身只有很精干的中心机构，而将企业内各项重要 业务通过承包合同交给不同的专门企业去承担。 优点：快速、灵活、经济，固定资产投入少，风 险性低。 缺点：难于控制、机密容易被窃取。
股东 大会
最高权力机 构
审议决 策
监事会
董事 会
最高决策机 构
制定决 策
经理 层
日常管理机 构
图 法人治理机构图
执行决 策
下辈子不当老总搞摄影 黄启均
一、 组织设计的必要性和任务
组织设计的任务就要提供组织结构系统图和 编制职务说明书。
组织系统图：是将每个职务联系起来从组织整体进行分析， 表达出组织的整体结构。部门，箭线表示不同职权的指向。
10．什么是集权与分权？过分集权的利弊是什么？ 11．什么是组织设计？为什么要进行组织设计？ 12．组织设计的任务是什么？进行组织设计应遵循哪些
原则？ 13．影响组织设计的因素主要有哪些？ 14．直线—职能制组织结构的优、缺点是什么？适应于
什么样的组织？ 15．事业部制组织结构的优、缺点是什么？适应于什么
优点：
（1）结构简单，费用低； （2）权力集中，命令统一，决策迅速； （3）上下级关系清楚，责任分明。
缺点：
（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理 各种事务，不适用于较大的企业。
（2）管理较粗放。
2、职能制
厂长
生产部
经营部
财务部
车间
车间
车间
特点：
厂长或经理通过职能部门指挥企业生产经 营活动。
各级负责人除了要服从上级直线领导的指 挥外，还要服从上级职能部门在其专业领 域的指挥。
优点：
（1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用，
有利于专业化管理。
缺点：
（1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无
所适从。
3、直线—职能制
厂长
以直线制为基础，
机构重叠、管理费用增加。
集权与分权关系比较敏感 。
5、模拟分权结构
总经理
财务部
人资部
介于直线职能结 构和事业部结构 之间的一种结构
第一生产 阶段
计划
第二生产 阶段
第三生产 阶段
质量
车间A
车间B
6、矩阵式（二维）
主要领导
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A 项目小组B 项目小组C
地区
6、矩阵式（三维）
科
备
展
ห้องสมุดไป่ตู้
总
技
集
集
部
公
团
团
司
16
日用家电集团
整
生
环
体
活
境
厨
电
电
卫
器
器
事
事
事
业
业
业
部
部
部
微
洗
波
滌
电
电
器
器
事
事
业
业
部
部
17
特点： 政策管制集权化，业务营运分权化。
优点：
高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。
能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。 结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性 培养综合管理人材的最好组织形式之一 缺点：
组织纵向结构设计的结果是组织的层级化， 组织横向结构设计的结果是组织的部门化。
组织结构图：
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 经理
质检部 经理
分销 经理
分销 经理
产品研 客户研 制造 运输 采购 究主管 究主管 主管 主管 主管
二、组织设计的原则
第八章 组织设计
本章包括的主要内容： 第一节 组织结构 第二节 职权关系 第三节 组织设计的任务和原则 第四节 常见的组织结构形式
第三节 组织设计的任务和原则
一、组织设计的必要性和任务 组织结构的内涵是人们的职、责、权关系， 因此组织结构又可称为权责结构。
组织设计是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 组现代企业组织制度具体表现为完善的法人治理 机构（见下图），实行决策、执行、监督三权分 离。
1. 统一指挥原则 2．管理幅度适当原则 3. 权责对等原则 4．集权与分权相结合原则 5. 柔性、经济原则
四、 组织结构的典型形式
1、直线制
特点：企业的一切 生产经营活动均由 企业的各级主管人 员直接进行指挥和 管理，不设专门的 参谋人员和职能机 构。
厂长 车间 车间 班组 班组 班组 班组
在各级行政领导下 设置相应的职能部 门，只有各级行政 负责人才能指挥下 级，下达命令，而 各级职能机构只做 行政负责人的参谋。
职能科室 职能科室 车间 车间 车间 车间
职能小组 职能小组 班组 班组 班组
优点：
既可以集中领导，又有利于专业化管理。 缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，