容量管理办法

第一章总则

第一条为确保XX公司（以下简称“公司”）在任何时间有足够的能力满足当前和未来的业务需求，确保信息系统处理、存储和网络以最经济和及时的方式与发展中的业务需求相匹配，特制定本办法。

第一条XX 公司容量管理规范中的容量管理对象主要包括生产系统运行所涉及的主机设备和存储设备，与生产没有直接关系的开发测试环境、办公电脑、笔记本电脑等设备均不在此规范适用范围内。

第二章术语规范

第二条容量：按需要的服务级别和成本，交付一致同意的性能所需要的一种本领。

第三条容量管理计划：描述了当前以及未来对IT 基础设施容量的需求、IT 服务需求方面的预期变化、过期组件的替换以及技术方面的最新发展。并且说明了在考虑未来服务级别需求的

情况下，以可接受的成本提供服务级别协议（SLA）中约定的服

务级别而需要做出的变更。

第四条容量数据库：用于存储容量业务容量数据、服务容量数据及技术容量数据的数据库，用以进行趋势分析、预测以及规划。

第三章职责分工

第五条XX 公司信息科技部作为财务公司信息系统的主管部门，负责组织拟制容量管理计划，确立容量规划标准，组织实施生产系统扩容操作，建立持续优化机制。同时协调其他部门，确保容量管理流程在各部门间被有效、正确的执行。

第四章设备容量管理

第六条主机设备容量管理需要对信息系统相关的各个服务器进行性能统计，包括平均CPU利用率、平均接口流入带宽利用率、平均接口流出带宽利用率以及平均内存利用率，并生成相应的报表及历史趋势图。

第七条存储设备容量管理首先需要统计各个存储服务器

的内存容量，并通过网管软件实时监测设备的内存、CPU和硬盘使用情况，生成相应的报表及历史趋势图。

第八条系统管理员在日常系统运维过程中，收集容量报

管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法第一章总则第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。第二章组织机构和职责范围第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作；（二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定；（三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估；（四）负责业务流程方案的设计与维护；（五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研

讨。第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括：（一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程；（二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论；（三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。第三章管理制度和业务流程设计第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求：（一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。（二）业务流程设计应与规章制度保持一致。

一体化管理体系运行考核管理制度实用版

YF-ED-J1074 可按资料类型定义编号一体化管理体系运行考核管理制度实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿）二零XX年XX月XX日

一体化管理体系运行考核管理制度实用版提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。第一章总则第一条为全面落实公司一体化管理方针和管理目标，加大一体管理体系运行考核力度，以确保一体化管理体系有效运行，特制定本管理制度。第二条本制度适用于公司一体化管理体系运行有关的部门、项目经理部和个人；本制度应用于公司内部各项管理工作的考核；应用于认证机构对公司的外部监督审核及认证。第二章职责和权限

第三条公司总经理批准并发布实施本制度；第四条公司总工程师是一体化管理体系运行考核奖惩实施的主管领导；第五条企业发展部负责本制度的贯彻落实，并由机关各部门依据日常考核结果，适时提出奖惩建议，经公司总经理批准实施。第三章考核内容第六条考核事项规定与要求（一）按照一体化管理体系要求，公司各部门及项目部在规定的期限内及时落实相应的职责，杜绝无人管现象。（二）按照职责要求及时进行管理策划并明确管理目标。（三）按照相应的管理目标在一体化管理

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。第四步：业务流程重组。业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

信息服务管理体系文件--容量流程管理办法

信息技术服务管理体系容量流程管理办法文件编号：SM-02008 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属本公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经本公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]

1.分发控制 2.文件版本信息 3.文件版本信息说明文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。

目录 1. ................................................................................................................................. 概述1 1.1. ........................................................................................................................ 目标 1 1.2. ........................................................................................................................ 范围 1 1.2.1. ..............................................................................................流程适用范围 1 1.2.2. ..............................................................................................流程管理范围 1 2. ....................................................................................................................... 角色和职责1 2.1. ............................................................................................. 容量管理流程负责人 1 2.2. ................................................................................................................ 容量经理 2 2.3. .............................................................................................................容量管理员 2 3. ................................................................................................................................... 输入2 4. ................................................................................................................................... 输出2 5. ........................................................................................................................... 流程描述3 6. .......................................................................................................关键绩效指标（KPI）4 7. ................................................................................................................... 流程质量控制4 8. ........................................................................................................... 与其它流程的接口5

管理制度及流程图

房地产开发有限公司项目工程管理制度第一章总则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设

计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定

工务段生产安全风险预控体系运行管理与考核办法示范文本

工务段生产安全风险预控体系运行管理与考核办法示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

工务段生产安全风险预控体系运行管理与考核办法示范文本使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。第一章总则第一条为严格落实安全生产责任，持续改进安全总体绩效，确保生产安全风险预控管理体系（以下简称体系）的规范运行，根据上级体系考核标准、奖罚办法及其他相关规定，特制定本办法。第二条本办法规定了工务段对于体系的日常运行管理要求与考核奖罚事宜。第三条本办法适用于工务段所属各区段、工区、机关各科室及委外单位。第四条体系运行管理和考核工作坚持统一管理、分工负责、实时控制、实事求是、持续改进的原则。

第五条关键名词术语解释风险预控：在危险源辨识和风险评估的基础上，预先采取措施消除或控制生产安全风险的过程。持续改进：为改进安全总体绩效，根据体系安全生产方针，完善生产安全风险预控管理的过程。持续改进活动对于整个体系和体系中的每个要素、每项工作都适用。不符合：不满足法律、法规、国家及行业标准、国务院部门规章、体系文件、体系要求及考核标准。不符合依据其性质分为两类，一类是一般不符合，指的是对于体系要素或体系文件的要求而言，存在个别、偶然、孤立或轻微的问题；第二类是严重不符合，指的是对于体系要素或体系文件的要求而言，存在以下任一情况：系统性失效，区域性失效，体系运行后仍然存在严重的安全危害。体系文件：对段辖各级组织和个人在安全生产全过程中的管理、作业等活动作出的书面规范。体系文件应经过

流程和制度建设及持续改进管理办法

某油田服务股份有限公司流程和制度建设及持续改进管理办法第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进工作。第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个或一系列行为，包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。

第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、战略性和及时性等三项原则: 全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性；战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求；及时性:随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划，并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结；同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。

体系运行管理办法

山东剑桥新型材料有限公司体系运行管理办法编号：编制：年月日审核：年月日批准：年月日山东剑桥新型材料有限公司

体系运行管理办法第一章总则第一条公司制订的手册、程序文件、管理制度和作业指导书、相关的外来文件是公司进行体系管理所必须遵守的重要文件，相应的记录是体系运行符合性的重要证据之一。第二条本办法为公司公司体系管理手册的支持性文件，如本公司体系发生重大调整或体系标准发生变化，根据实际情况对管理手册和考核办法及时进行修订、评审。第三条本办法适用于全公司体系管理体系的运行管理与考核。第二章机构设置及职责第四条公司总经理全面负责体系管理体系运行管理考核领导工作。第五条管理者代表负责体系管理体系运行管理考核的组织与协调，指定公司内审员监督体系运行，并由公司负责组织培训。第六条公司管理层其他成员协助管理者代表，并具体负责各专业体系管理体系运行管理和考核工作。第七条各单位主要负责人负责所辖范围内管理体系的运行工作，并指定审核联络员，负责认证工作的协调和信息沟通，协助体系内部组建、完善和改进。第八条运营管理部负责归口管理：（一)负责体系管理体系的组织、协调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门

管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。第三章教育与培训第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。第四章目标、形成文件信息的管理第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并分解到相关部门车间。为确保目标的实现，必须制定具体的管理方案，管理方案中要明确控制措施、所需资源、负责人、时间要求、结果评价等。第十四条各部门车间根据公司分解的或新制定的各项目标和有关要求，制定落实管理措施，确保目标实现。根据职责范围和分工，相应部门和单位每月分别考核相应层次的各项目标完成情况。第十五条每月由运营管理部组织审核员进行一次综合性检查、不定

业务流程管理中建模方法比较研究

业务流程管理中建模方法比较研究在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务流程管理热潮。业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融

进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。

数据管理办法

数据管理办法第一章总则第一条为适应集团信息化发展要求,充分利用数据资源为生产、经营、管理和决策服务，保证各类信息合理、有序流动和信息安全，确保集团信息化建设快速协调有序安全发展，根据国家有关法律法规以及《集团信息安全管理办法》（中平〔2013〕188号）、等规定，特制定本管理办法。第二条本办法适用于集团各职能部室，直属和特设机构、专业化公司、事业部、区域公司及其所属各单位（以下简称各单位）。第二章管理范围第三条本办法管理范围包括：各单位与生产、经营、办公、安全等相关的应用系统和数据，以及为其提供支撑的基础设施资源、计算存储资源和办公终端资源等。第三章组织机构和工作机制第四条集团信息化领导小组是集团数据资源管理体系的最高层，负责审定集团有关数据资源管理的规章、制度、办法，负责审核有关标准、规范、重要需求等。集团信息化领导小组办公室（以下简称集团信息办）负责集团数据管理的监督、检查和考核，指导集团数据管理工作，查处危害集团数据安全的事件。各单位负责本单位数据的采集、传输、使用、安防、备份等管理

工作。中国平煤神马集团平顶山信息通信技术开发公司（以下简称信通公司）作为技术支撑及运维部门，负责集团数据中心的运维和运营工作。第四章数据分级管理第五条根据数据在生产、经营和管理中的重要性，结合有关保密规定，按照集团级应用系统和数据、厂矿级应用系统和数据、区队（车间）级应用系统和数据分别制定管理标准。第六条集团级应用系统和数据，技术管理由集团信息办负责，业务管理由相关业务处室负责，运维管理由信通公司负责。厂矿级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理，集团需要利用的管理数据和生产数据要同步上传到集团数据中心。区队（车间）级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理和维护。第五章数据标准管理第七条集团信息办负责集团数据编码和接口标准的统一规划和标准制定，负责对集团及各单位应用系统的数据标准管理进行引导和考核。各单位新建应用系统应严格执行集团下发的数据编码和接口标准，在用应用系统应根据自身实际逐步按照集团标准进行完善。第八条数据编码和接口标准应符合以下要求：（一）数据编码应能够保证同一个对象编码的唯一性及上下游管理规范的一致性；

体系运行管理规定

体系运行管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

山东剑桥新型材料有限公司体系运行管理办法编号：编制：年月日审核：年月日批准：年月日山东剑桥新型材料有限公司体系运行管理办法第一章总则第一条公司制订的手册、程序文件、管理制度和作业指导书、相关的外来文件是公司进行体系管理所必须遵守的重要文件，相应的记录是体系运行符合性的重要证据之一。第二条本办法为公司公司体系管理手册的支持性文件，如本公司体系发生重大调整或体系标准发生变化，根据实际情况对管理手册和考核办法及时进行修订、评审。第三条本办法适用于全公司体系管理体系的运行管理与考核。第二章机构设置及职责第四条公司总经理全面负责体系管理体系运行管理考核领导工作。第五条管理者代表负责体系管理体系运行管理考核的组织与协调，指定公司内审员监督体系运行，并由公司负责组织培训。第六条公司管理层其他成员协助管理者代表，并具体负责各专业体系管理体系运行管理和考核工作。第七条各单位主要负责人负责所辖范围内管理体系的运行工作，并指定审核联络员，负责认证工作的协调和信息沟通，协助体系内部组建、完善和改进。第八条运营管理部负责归口管理：（一)负责体系管理体系的组织、协

调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。第三章教育与培训第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。第四章目标、形成文件信息的管理第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并分解到相

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档非常规产品库存管理样品管理工程操作及渠道建设统筹规划订单管理 2. 市场推广部物料申请、制作、派发区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传专卖店设计、装修、监督部门培训与区域培训隐形渠道信息搜集与推广竞品调查促销活动开展 3. 财务部部门费用预算复核与发放样品购买(协助销售管理部样品管理工作专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理分销开发与管理代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部项目信息搜集设计院、工程公司信息搜集工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪异地工程操作工程代理商开发 6. 客户服务部售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理物流信息跟踪质保品维修产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部订单销量核算总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司表 1:渠道客户档案表表表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息表 4:在建工程信息表表 5:工程报备信息表表 6:异地工程操作申请表表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理表 8:样品购买申请表表 9:样品发送回执单表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作表 11:宣传物料制作申请表

容量管理办法

容量管理办法第一章总则第一条为确保XX公司（以下简称“公司”）在任何时间有足够的能力满足当前和未来的业务需求，确保信息系统处理、存储和网络以最经济和及时的方式与发展中的业务需求相匹配，特制定本办法。第一条XX公司容量管理规范中的容量管理对象主要包括生产系统运行所涉及的主机设备和存储设备，与生产没有直接关系的开发测试环境、办公电脑、笔记本电脑等设备均不在此规范适用范围内。第二章术语规范第二条容量：按需要的服务级别和成本，交付一致同意的性能所需要的一种本领。第三条容量管理计划：描述了当前以及未来对IT基础设施容量的需求、IT服务需求方面的预期变化、过期组件的替换以及技术方面的最新发展。并且说明了在考虑未来服务级别需求的情况下，以可接受的成本提供服务级别协议（SLA）中约定的服

务级别

而需要做出的变更。第四条容量数据库：用于存储容量业务容量数据、服务容量数据及技术容量数据的数据库，用以进行趋势分析、预测以及规划。第三章职责分工第五条XX公司信息科技部作为财务公司信息系统的主管部门，负责组织拟制容量管理计划，确立容量规划标准，组织实施生产系统扩容操作，建立持续优化机制。同时协调其他部门，确保容量管理流程在各部门间被有效、正确的执行。第四章设备容量管理第六条主机设备容量管理需要对信息系统相关的各个服务器进行性能统计，包括平均CPU利用率、平均接口流入带宽利用率、平均接口流出带宽利用率以及平均内存利用率，并生成相应的报表及历史趋势图。第七条存储设备容量管理首先需要统计各个存储服务器的内存容量，并通过网管软件实时监测设备的内存、CPU和硬盘使用情况，生成相应的报表及历史趋势图。第八条系统管理员在日常系统运维过程中，收集容量报表，识别出系统容量使用情况，并定期向容量管理员汇报。

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树： 1.2 目的为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件；按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章；按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

内部控制体系运行管理办法

内部控制体系运行管理办法（试行）中铁XX 局内部控制体系运行管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强对公司内部控制体系的运行管理，根据局的相关要求并结合公司实际，特制定本办法。第二条本办法所称内部控制是指由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制体系是指为实现内部控制目标和防范风险，保证内部控制工作有效运行的组织结构、管理制度和业务流程等。第三条内部控制体系运行管理包括以下内容：（一）内部控制体系的日常维护；（二）内部控制体系的有效运行；（三）内部控制体系的监督评价；（四）内部控制体系的持续改进。所属各单位要按照公司内部控制体系的相关第四条公司各部门、要求开展各项工作，并及时反馈信息，确保内部控制体系的有效运行和持续改进。组织机构及管理管理职责第二章组织机构及管理职责监第五条公司董事会负责内部控制体系的建立健全和有效实施。事会对董事会建立与实施内部控制情况进行监督。（由公司内控审计监察部第六条公司董事会审计委员会负责审查具体负责）、监督企业内部控制体系的有效实施，开展内部控制的自我评价，协调审计单位对公司内部控制实施情况的审计及其他相关事宜。2 由公司总经理任组长，分管内控、第七条公司设立内控领导小组，审计、财务工作的公司领导任副组长，企业发展部、内控审计监察部、财务部、董监办、公司办、人资部、市场开发部、工程部、技开部、安质部、合同部、机电部、物资部、法律事务部、宣传部、组织部、工会办、团委、行管部、社管部、试验检测中心等部门负责人任组员。领导小组负责组织领导内部控制体系的日常运行，定期听取内控工作进展情况报告，对内控体系运行中的重要事项进行决策。由公司总会计师第八条公司内控领导小组下设内控评价工作组，任组长，内控审计监察部部长任副组长，组员由内控审计监察部、财务部、企业发展部等相关部门业务管理人员组成，内控评价工作组负责全公司内控体系运行的专项监督与评价工作。主要第九条局企业发展部是内部控制体系运行的归口管理部门，职责是：（一）负责组织内部控制体系的日常维护管理和不断改进完善；（二）负责组织执行层面的各项管理制度、业务管理流程的评审；（三）负责组织公司层面重大、重要风险的定期评估，建立风险库和风险事件库，并编写《全面风险管理报告》；（四）负责组织内部控制相关知识培训；（五）负责指导监督内部控制体系的建立和完善。第十条公司内控审计监察部是内部控制体系评价的归口管理部门。主要职责是：（一）负责组织实施内部控制体系评价，负责内部控制评价方案的制定；3 （二）负责开展内部控制专项监督检查工作；（三）负责拟定年度内部控制体系评价方案，内部控制评价记录、实施证据等相关资料的收集汇总；（四）负责组织编写《中铁XX 局内部控制自我评价报告》。第十一条公司机关各部门、第十一各分公司是内部控制体系运行的执行机构，主要职责是：（一）在日常经营管理活动中，负责职责范围内的管理制度、业务流程的执行，并提出改进意见和建议；（二）结合各项业务活动和监督检查工作，开展内部控制体系的日常监督检查；（三）负责职责范围内的业务流程及相关制度执行情况的自我监督与评价；（四）协助参与公司内部控制评价，提供评价所需证据资料；（五）负责职责范围内缺陷确认，并按期完成整改及监督整改；（六）负责编写职责范围内《内部控制自我评价报告》。第十二第十二条公司各部门、分公司、项目部要确定具体的内控工作负责人，明确管理职责，开展内部控制体系运行管理工作。第三章日常维护第十三条内部控制体系的日常维护是从内部控制体系的设计和运行两方面，不断改进和完善内部控制体系文件、各项管理制度以及改进控制活动的过程。第十四第十四条当发生下列事项时，应修改和完善内部控制体系文件：4 （一）国家法律法规、行业从业规定、监管部门、股份公司和局要求等发生变化；（二）《企业内部控制基本规范》《配套指引》发生变化；、（三）公司战略调整、业务范围、组织机构、管理职责等内部环境发生调

业务流程管理制度

第三章、营销中心业务流程管理（一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析）客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档）非常规产品库存管理样品管理工程操作及渠道建设统筹规划订单管理 2.市场推广部物料申请、制作、派发区域推广方案制定与监督执行终端形象建设、维护与宣传专卖店设计、装修、监督部门培训与区域培训隐形渠道信息搜集与推广竞品调查促销活动开展 3.财务部部门费用预算复核与发放样品购买（协助销售管理部样品管理工作）专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部区域客户信息搜集代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理）分销开发与管理代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部项目信息搜集

设计院、工程公司信息搜集工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪）异地工程操作工程代理商开发 6.客户服务部售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部）破碎品退换货处理物流信息跟踪质保品维修产品质量信息搜集与反馈 7.订单部订单销量核算总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单）（二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司）表1：渠道客户档案表表表2：设计院信息档案表表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息）表4：在建工程信息表表5：工程报备信息表表6：异地工程操作申请表表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理表8：样品购买申请表表9：样品发送回执单表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作

应用系统容量管理

应用系统容量管理应用系统容量管理是构建IT服务的重要过程，是ITIL框架和ISO/IEC20000标准中的标准过程之一，应用系统容量体现了该应用系统的处理能力，特别是最大处理能力，对于系统的正常运行、业务的产能规划保障、市场活动的冲击等都有着非常重要的意义，而随着目前应用复杂度和系统架构复杂度的不断增加，对于容量的判断和管理是非常困难又非常必要的，这是ITSM体系中对于系统可用性、可靠性和健壮性的集中体现，同时，容量管理也决定了投入成本的最优化，随着业务地快速增长、对客户体验的关注度上升、对系统投入成本的管理等，都使得应用系统容量管理成为一个非常现实的需求和重要的管理目标。应用系统容量管理作为打基础的项目，需要优先完成以下目标： 1、建立标准化的容量管理程序，从流程制度上规范各系统容量管理的目标和方法； 2、分批次对重要应用系统进行业务容量分析，完成关键容量指标（KCI）的制定； 3、结合业务产能规划，根据关键容量指标进行数据分析，建立关键容量指标的监控和预警体系，为下一步进行容量模型的分析建立基础。一、容量管理目标根据项目目标进行分解，分为管理办法发布、关键容量指标库制定以及关键容量指标监控三个子目标分别进行实现。 1、管理流程和规范制定：《业务系统容量管理办法》该办法需明确业务系统容量管理的范围、涉及容量管理的一系列管理过程和环节，明确各参与方的工作内容和职责，制定容量管理程序，主要包括以下内容：（1）关键容量指标的建立、修改、监控、关闭等过程，明确需求、设计、开发、投产、运行等过程中关键容量指标的管理职责；（2）业务产能规划中关键容量指标的应用过程，与业务产能管理相关办法相结合，明确业务产能变化、各类活动影响对于关键容量指标变化的管理过程；（3）明确在达到系统容量指标阀值的情况下，对系统进行优化、扩容以及业务应对等活动进行的规范和管理环节，明确容量变化时各系统应采取的措施；