管理咨询资料：XX集团主业务流程_终稿
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些 管理咨询是有基本程序的，所以很多的⼈都会想知道管理咨询的具体步骤。
下⾯为您精⼼推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程 (⼀)业务洽谈阶段 业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直⾄签订管理咨询服务合同为⽌的全过程。
此阶段包括以下内容： 1.获取咨询需求信息; 2.与客户初步洽谈; 3.进⾏预备调查; 4.撰写项⽬建议书; 5.展⽰咨询机构实⼒; 6.进⾏商务洽谈; 7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(⼆)诊断阶段 诊断阶段是从依据咨询服务合同着⼿准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产⽣问题的原因、理清改善建议的⽅向和重点、编写诊断报告书，直⾄向客户汇报交流使诊断报告得到认可为⽌的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.进驻客户单位前的准备; 2.召开项⽬启动会; 3.开展调研分析; 4.提出解决问题的思路和框架; 5.撰写诊断报告; 6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善⽅案设计阶段 改善⽅案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关⽅⾯认可的解决⽅案⽂件的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.改善⽅案的形成; 2.改善⽅案的研讨和修订; 3.改善⽅案的汇报与提交。
(四)实施指导与项⽬总结阶段 实施指导与项⽬总结阶段是指改善⽅案被客户认可后，咨询机构在⼀定时间段内指导、协助客户实施⽅案并最终结束咨询项⽬的过程。
此阶段包括如下内容： 1，帮助客户制定实施计划; 2.对客户进⾏相关培训; 3.对实施中的重点部分进⾏辅导; 4.解决实施中出现的问题，并对⽅案进⾏修改与完善; 5.对实施效果进⾏评估; 6.进⾏正式的项⽬总结。
管理咨询的程序 接洽咨询阶段 客户来源⼤致分为慕名⽽来、第三⽅介绍、咨询组织⾃荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的⾼级咨询顾问或主要负责⼈与客户负责⼈接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能⼒，判断受理条件。
某咨询管理咨询公司业务流程报告
提升员工能力
公司将注重员工的个人成长和发 展，通过培训和职业发展规划，
提升员工的专业能力和素质。
战略规划
加强人才培养
公司将加大在人才培养方面的投入，建立完善的人才培养体系， 为公司的长远发展提供人才保障。
创新业务模式
公司将不断探索和创新业务模式，以满足客户不断变化的需求，提 高公司的竞争力和市场地位。
。
公司成立以来，已经成功为众多 企业提供了战略规划、组织优化 、人力资源管理和市场营销等方
面的咨询服务。
公司业务范围
公司业务涵盖了企业战略规划、组织结构优化、人力资源管理、市场营销策划、业 务流程优化等多个领域。
公司为客户提供定制化的咨询服务，根据客户的实际情况和需求，制定针对性的解 决方案。
公司还提供培训服务，帮助企业提高员工的职业技能和管理水平，提升企业的整体 竞争力。
人工智能与大数据
人工智能与大数据技术正在改变企 业的运营模式，咨询公司将加强在 人工智能与大数据领域的业务拓展 。
公司发展目标
提高客户满意度
公司将致力于提高客户满意度， 通过提供优质的服务和解决方案
，赢得客户的信任和忠诚。
扩大市场份额
公司将通过拓展业务领域和市场 范围，不断扩大市场份额，提高
公司的知名度和影响力。
成功案例二
1 2
客户背景
某连锁零售企业，面临库存管理和物流配送的挑 战。
解决方案
通过建立智能化的库存管理系统果
库存周转率提高30%，配送时效性提升20%，客 户满意度提高10%。
成功案例三
客户背景
01
某金融机构，面临风险管理方面的挑战。
解决方案
02
通过风险评估、风险控制和风险监控，建立全面的风险管理体
管理咨询工作流程
管理咨询工作流程：1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段,在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。
它既可以是一个独立的项目,也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。
2、深入诊断阶段A、工作内容：a）对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务,对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
b）进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系,进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。
B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
C、工作成果：在深入诊断阶段结束后,提交中期报告,介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。
但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。
D、工作程序:项目目的和问题的诊断—-项目调研—-项目情况分析—-反馈诊断信息3、方案设计阶段A、工作内容：a）研究所诊断问题的解决方案.b）对所提供的解决进行筛选。
c）给客户提出建议。
d）对客户选择的方案做实施方面的准备。
B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为—-解决方案必须适应客户企业的独特环境；——客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。
C、工作成果:提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报.建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。
D、工作程序：研究并提出可行性方案—-研究与评价替代性方案——提交设计方案书-—客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点.b）与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化.c）协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
XXX公司管理咨询标准流程 共123页
香港分公司 1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
价值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团管控
模式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考
核流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达
CM//000819/SH-PR(97GB)
XXX公司管理咨询的标准流程 ——XXXXXX项目
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
1
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
管理咨询的工作流程
管理咨询的工作流程管理咨询的工作流程：→项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训1、项目介入：初步接触咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。
2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组①确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
②确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。
③确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告①调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
②初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告①提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。
管理咨询资料XX集团主业务流程终稿
业务流程图例
开始
流程步骤 信息文档
决策 点 A
结束
流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 - (企业年度经营目标) 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 流程终点 - (来自客户的付款单据)
竞争对手信息 战略信息分析报告
7.
转战略制定与选择流程
战略信息分析报告
第 17 页
其他职能部门
时间
下属公司
3-5年1次 3
提供资料，协助论 证
投资发展部 战略管理岗
投资发展部 经理
2 理解思路，组织调查和论证
提出业务战略和职能战略构想
市场分析报告 企业分析报告
资源预测 业务发展预测
4 汇总/平衡/调整
分析报告
6 审阅/存档
7 HLDP1.2流程
第 16 页
信息收集与分析流程说明 流程编号： HLDP1.1
流程步骤
工作内容的简要描述
1.
下级公司提供其运营信息
2.
外部机构提供行业/市场信息和竞争对手信息
3.
计划财务部财务管理岗提供财务信息
重要输入
重要输出
下级公司运营 信息
行业/市场信息 和竞争对手信 息
生产管理
生产 信息
营销管理
年计 度划 经执 营行 计情 划况
年度计划/ 决策等指令
计划/决策执行信息 重大决策请示
财务预算/ 财务指导与控制
财务状况
各地子公司
重点岗位人事调配 与绩效考核
人力资源状况
第8页
福科多生物工程股份公司主流程图
XX公司管理咨询的标准流程
XX公司管理咨询的标准流程XX公司管理咨询的标准流程导言：XX公司是一家专业的管理咨询公司，为各类企业提供专业的管理咨询服务。
为了提供高质量、高效率的咨询服务，我们公司遵循一套标准流程，以确保每个咨询项目能够达到预期的效果。
本文将详细介绍XX公司管理咨询的标准流程。
一、咨询需求评估：在与客户初步接触后，我们的咨询团队将进行咨询需求评估。
通过与客户进行多次沟通，了解其问题和需求，我们可以更好地了解项目的范围和目标。
在此阶段，我们将对项目的关键要素进行初步分析，包括行业背景、企业规模、问题的根源等，以帮助我们确定适当的咨询方法和解决方案。
二、制定咨询计划：在咨询需求评估的基础上，我们制定咨询计划。
咨询计划将明确项目的目标、范围、时间表、人员结构和预算等关键要素。
我们将与客户共同确定项目的关键目标，并制定相应的解决方案和行动计划。
同时，我们也会安排适当的团队成员来参与项目，并确保他们具备项目所需的专业知识和技能。
三、数据收集与分析：在咨询计划确定后，我们将开始进行数据收集与分析。
我们会采用多种方法获取相关的数据和信息，例如面谈、问卷调查、文件与报告分析等。
通过对收集到的数据进行综合分析，我们可以更好地了解问题的本质和背景，并为制定解决方案提供依据。
四、问题诊断与解决方案制定：基于数据收集与分析的结果，我们将进行问题诊断，并制定相应的解决方案。
我们建立一系列工作小组来处理不同的问题领域。
这些小组将通过多次讨论和协作来共同制定具体的解决方案，并与客户进行交流和确认。
我们将在制定解决方案时充分考虑客户的需求和实际情况，确保方案的可行性和实施效果。
五、方案实施与监控：一旦解决方案被制定，我们将开始进行方案的实施和监控。
我们会与客户共同制定实施计划，并根据计划逐步推进方案的实施。
同时，我们也会定期对方案进行监控和评估，以确保实施的顺利进行，并及时调整方案中存在的问题和风险。
六、项目总结与评估：在方案实施结束后，我们将进行项目总结与评估。
某咨询管理咨询公司为某公司做的业务流程报告PPT38页
规划设计评审小组参与评审
组织评审
组织评审
组织评审
规划局、规划院出具审批意见
详见勘察、设计招投标流程
设计单位制作方案图纸
方案报批
预算合同部组织进行设计单位招标
XX10
ALLPKU——XXXX公司业务流程
审批
项目规划设计流程（二）
高层领导
东湾公司
开发部
外部活动
过程管理
初步设计方案
项目开工办理流程
填写建设工程报建表
工程开工申请
审查
预算合同部组织工程招投标，确定施工单位，签订合同
监督审查
办理监理招标手续
办理工程质量监督手续
办理统计登记手续
办理工程审计手续
备案
缴纳限制使用费
领取工程开工证
审查
市政开工申请
详见工程招投标流程
申报年度开工计划
审查
审查
审查
登记
审查
登记
登记
登记
XX10
ALLPKU——XXXX公司业务流程
最佳初步设计方案
设计院编制初步设计方案
详见勘察、设计招投标流程
人防、消防、交通部门审批；市规委审定
N 修改
N 修改
Y 报送
Y 通过
规划设计评审小组
规划设计评审小组参与评审
组织评审
依据规划策划书及方案
报市规委审定
获得建设用地规划许可证
办理土地评估土地出让手续
土地出让形式下
配合制作六图二书
设计单位负责制作六图二书
组织编制初步设计方案
审查六图二书
勘察单位出具初勘报告
预算合同部组织进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4
人力资源管理流程
5 投资管理流程 投资项目可行性研究流程HLDP5.1 投资项目退出流程HLDP5.2
6
其他流程
人力资源规划流程HLDP4.1 招聘流程HLDP4.2 培训流程HLDP4.3 晋升流程HLDP4.4 绩效考核流程HLDP4.5 薪酬管理流程HLDP4.6
内部审计流程HLDP6.1
第 13 页
流程步骤 信息文档 决策 点 A
结束
流程终点 - (来自客户的付款单据)
第 11 页
控股主流程图
战略与计划管理 信息收集分析
决策参考信息
战略制定
战略
战略
战略评估与调整
调整后战略 年度计划
年度经营计划制定 战略/年度 经营计划 投资管理 重大项目 可行性研究
项目 可行性
年度经营计划调整 人力资源信息
工作内容的简要描述
总裁办公会根据董事会战略构想与目标提出战略框架草案
重要输入
战略构想与目标
重要输出
战略框架草案
相关表单
投资发展部经理组织战略管理岗在理解战略框架草案的基础上对战 战略框架草案 略框架进行调查和论证， 其他部门和下级公司向投资发展部提供资料，协助论证 在上述调查和论证的基础上提出公司的业务战略和职能战略构想， 如果需要外包，则由外包机构制定战略规划方案 由战略管理岗进行汇总、平衡和调整之后，投资发展部综合其他部 市场分析报告/企业分 门和下级公司提供的市场分析报告和企业分析报告后提出战略目标 析报告/业务战略和职 建议， 能战略构想 投资发展部经理将战略目标建议报总裁办公会批准 由总裁办公会提出战略规划思路 投资发展部综合市场分析报告/企业分析报告和资源预测及业务发 展预测提出战略规划步骤，并形成战略规划备选方案 投资发展部经理将战略规划备选方案提交战略委员会讨论和评估， 并由战略委员会专家提出修改意见和建议 战略目标建议 战略规划思路 业务战略和职 能战略构想 战略目标建议
执行机构
项 目 公 司 A
项 目 公 司 B
项 目 公 司 C
项 目 公 司 …
财 务 预 算 管 理
置 业 有 限 公 司
山 东 冬 映 红 枣 业 股 份
山 东 福 科 多 生 物 科 技 股 份
第 3 页
主流程总图
控股
战略/计划 战略/计划 投资项目
战略与计划管理
财务信息
人力资源信息 战略/计划 财务预算
决策参考信息
战略制定
战略
战略
战略评估与调整
调整后战略 年度计划
年度经营计划制定 战略/年度 经营计划 投资管理 重大项目 可行性研究
项目 可行性
年度经营计划调整 人力资源信息
投资行业 与项目信息
战略/年度 经营计划 财务管理
财务状况 财务能力信息
战略/年度 经营计划 人力资源管理
财务制度 财务制度 财务预算 制定与调整 制定与调整 资金 使用 资金计划与支付
财务预算
计 划 执 行 情 况
人力资源规划
财务 数据
规划
投资项目 退出管理
固定资产 采购与管理 人力 预算
财务预算
薪酬管理
绩效
绩效考核
绩效
预算
资金信息
招聘/培训/晋升
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部审计
财务报表编制 财务预算/财务 指导与控制
投资决策 项目监控
项目运营情况 投资决策请求
财务状况
人力资源政策/规划 重点岗位人事调配与 绩效考核 下级公司
目录
控股主业务流程 战略管理
第 14 页
流程系列－战略制定与调整 (HLDP1)
信息收集与分析 流程输入
• 行业/市场等外部信息 • 企业经营、产品、技术、 人力资源等内部信息 •
战略制定与选择
行业与企业分析报告
战略评估与调整
• 企业战略规划 • 实施效果
流程输出
• 行业与企业分析报告
• 企业战略规划
XX集团主业务流程优化设计报告
本文件专为客户使用 分发、引用和复制---即使是节选方式---给第三方 使用需事先得到XX管理咨询公司的书面认可
第 2 页
以新组织机构为框架，以现实业务为基础 优化业务流程
控股对下属公 决策中心 控股 司的管控主要是 通过计划管理、 财务预算管理和 人力资源管理三 管理中心 置业股份 条线来完成的 集团
投资管理 年度计划/决策 等指令 臵业股份 人力资源
人员调 配 计划 预算
财务预算 资金使用
财务管理
人力资源管理 计划/决策执行信息 重大决策请示 计划管理
计划/决策执行信息 重大决策请示 集团 计划管理
计划 财务 信息
年度计划/决策 等指令
财务信息 计划
财务管理
财务控 制信息
计划
计划管 理信息
财务管理 年度计划/决策 等指令 冬映红 计划管理
计划控制
人力资源管理 计划/决策执行信息 重大决策请示 财务管理
资金预算
地产开发业务流程 市场开发 信息
项目
项目立项
立项 信息
规划设计
规划 信息
财务信息
计划
市场营销
业务 信息
工程管理
冬枣生产业务流程 采购管理
采购 信息
生产管理
生产 信息
营销管理
项目公司
第 4 页
控股主流程图
战略与计划管理 信息收集分析
财务预算/财务 指导与控制
财务状况
人力资源政策/规划/ 重点岗位人事调配与 绩效考核
人力资源状况
年度经营计划调整 经营计划 人力资源信息
规划 绩效
财务信息
财务预算
人力资源管理 预算 薪酬管理
人力资源规划
绩效考核
绩效
固定资产 采购与管理
资金计划 资金信息 与支付 预算
财务报表编 制
资金使用
招聘/培训/晋升/解聘 人事调配 绩效考核
人力资源信息
规划
人力资源管理 预算 薪酬管理
绩效
人力资源规划
绩效考核
绩效
固定资产 采购与管理
资金计划 资金信息 与支付
预算
财务报表编 制
资金使用
招聘/培训/晋升/解聘 人事调配 绩效考核
生产 计划
年 度 经 营 计 划
计 划 执 行 情 况
采购/销售计划 资金使用
销售预测 销售订单
购销存业务流程 营销管理
资金使用 市场信息 项目立项 可行性报告 立项批文 规划设计
施工图
工程管理 项目公司
竣工信息
市场营销
第 6 页
集团主流程图
控股 年度计划/决策 等指令 集团公司 计划管理
年度计划
计划/决策执行信息 重大决策请示
财务预算/财务 指导与控制
财务状况
人力资源政策/规划/ 重点岗位人事调配与 绩效考核
人力资源状况
投资行业 与项目信息
战略/年度 经营计划 财务管理
财务状况 财务能力信息
战略/年度 经营计划 人力资源管理
财务制度 财务制度 财务预算 制定与调整 制定与调整 资金 使用 资金计划与支付
财务预算
计 划 执 行 情 况
人力资源规划
财务 数据
规划
投资项目 退出管理
固定资产 采购与管理 人力 预算
财务预算
年度经营计划制定
年度经营计划调整
经营计划 财务管理
财务预算制定 与调整 财务预算 固定资产 采购与管理
财务信息
财务预算 财务 数据
经营计划 人力资源管理
人力资源信息 人力资源规划
规划 绩效
资金计划与 资金信息 支付
财务报表编制
人力 预算
薪酬管理
绩效考核
绩效
招聘/培训/晋升
年度计划/决策 等指令
计划/决策执行信息 重大决策请示
• 战略执行评估 • 战略调整
流程负责人
• 投资发展部经理
• 董事会
• 董事会
流程设计出发点
• 增强战略制定的科学性 • 保证信息收集的全面性和分析 的科学性
• 提供战略备选方案
• 2-3年根据内外部环境的重大 变化进行调整
第 15 页
信息收集与分析流程 流程编号： HLDP1.1
时间
2
外部机构
行业/市场信息 竞争对手信息 1
流程步骤
1. 2.
工作内容的简要描述
下级公司提供其运营信息 外部机构提供行业/市场信息和竞争对手信息
重要输入
重要输出
下级公司运营 信息 行业/市场信息 和竞争对手信 息 财务信息 投资项目运营 信息
相关表单
3. 4. 5.
计划财务部财务管理岗提供财务信息 投资发展部投资分析岗提供投资项目运营信息 投资发展部战略管理岗将上述信息整理和汇总，并进行行业/市 场分析、企业现状评估和优劣势分析 下级公司运营信息 投资项目运营信息 财务信息 行业/市场信息 竞争对手信息
战略信息分析 报告分析报告
战略信息分析报告 分析报告
6.
投资发展部经理对战略信息分析报告进行审阅，并存档
战略信息分析报告
7.
转战略制定与选择流程
战略信息分析报告
第 17 页
战略制定与选择 流程编号： HLDP1.2
时间
3-5年1次 3 提供资料，协助论 证 2 理解思路，组织调查和论证 提出业务战略和职能战略构想 4 汇总/平衡/调整 5 提出战略目标建议 市场分析报告 企业分析报告 资源预测 业务发展预测 7 8 提出战略规划步骤 形成战略发展规划备选方案 6 N 批准 Y 提出战略规划思路 9 讨论/评估/建议 修改意见 A 10 外部机构的 战略规划方案 13 战略规划 下发战略规划/指导下级 公司规划工作/检查下级 公司战略规划执行情况 修改战略规划草案 是否 外包? N Y A