《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
5_华为基本法-企业文化案例
华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。
公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。
蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。
自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。
对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。
今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。
只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。
世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。
IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。
华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。
华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。
在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。
当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。
欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
”终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元1998年3月23日。
华为基本法：为什么历时三年改了八稿？
华为基本法：为什么历时三年改了八稿？蓝色研究华为管理第一研究机构2小时前作者 | 苗兆光01写在《基本法》之前一、企业的现实困境明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……整天忙于“头疼医头脚疼医脚”现实事务之中在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果长时间在低水平上循环干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展公司上下“一盘散沙”，形不成合力，上下都存在“无力感”《基本法》能解决什么问题？在我做管理咨询的二十年里，曾经历过的各种各样的企业，能够体会到大多数企业所处在的现实困境。
这个现实的困境，不在于现实当中会遇到多少问题，而是只能在现实当中兜兜转转。
我们在座的诸位企业家，没有一位认识不到，做企业是一件长期的事情，正因为如此，“长期主义”一词才会这么热。
可是，尽管都认识到了，大多数企业却依然只能囿于现实，走出不来。
比如说，大家都知道研发的重要性，但是很难做到长期坚持。
大家也都知道企业变革的重要性，但是，很多企业就是做不到彻底变革，经常半途而废。
我最近几年为一个企业做顾问，我花了一个月的时间在这家企业做调研，之后，老板问我，对他的企业有何看法。
我回答他说，第一，你的企业一直在变革，第二，变革永远不彻底。
很多时候，企业一直在折腾，不断地请咨询公司，请外部力量来帮忙。
但是，顾问请进来以后，几经折腾，公司却没有起色，一直在同一个水平线上循环。
有时大家在过程中也感觉到了变化，但是，过两三年以后回顾一下，会发现，以前的问题还在，企业只不过是在现实的层次当中循环罢了，并且还是一种低水平的循环，措施流于标新立异。
还有一个企业，他们在进行高层组织建设，老板希望能通过高层团队建设组建起一个能够带领公司走得更远的高管团队，好让自己从大量具体事务中解脱出来。
坚持了一年，老板想把高管团队解散了，为什么？因为很多人向老板反映高管团队不负责任。
《华为基本法》诞生记
引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
华为基本法诞生记彭剑锋
《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
华为基本法诞生记
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《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场 开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张 建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授 的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理， 引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资 源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上， 提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴 春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。 基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下 的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员 工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过 堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人 才倾斜。 1995年，华为成立“工资改革小组”，开始重新设计公司的工资分配方案，问题是： “工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位、能力、资历？”设计小组花了半年 时间提出了一套职务公司体系，然后问题再次出现，“钱怎么发？人怎么评价？”
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《华为基本法》诞生背景—专家进场
• 1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被 华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任
正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干
部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过 程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营 销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了规范华为公司（以下简称“本公司”）的运营行为，促进公司可持续发展，保护员工权益，维护股东利益，根据中华人民共和国相关法律法规，制定本基本法。
第二条本基本法适用于本公司的所有分支机构和全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员、普通职员等。
第三条本基本法的宗旨是推动本公司健康发展，增强公司核心竞争力，提高客户满意度，不断创新，做到以客户为中心。
第四条本公司的发展必须遵循以下原则：1.坚持市场导向，提供高品质产品和服务；2.依法经营，遵守各项法律法规；3.保护员工权益，提高员工福利待遇；4.注重环境保护，倡导可持续发展；5.公开透明，诚信守法，维护股东利益。
第二章公司治理第五条本公司设立董事会，董事会是公司的决策机构，负责公司的重大决策、战略规划和监督。
第六条董事会由执行董事、非执行董事和独立董事组成，执行董事负责公司日常经营管理。
第七条本公司设立监事会，监事会是公司的监督机构，负责对公司经营活动的监督，保护股东利益。
第八条监事会由股东代表监事和独立监事组成，股东代表监事负责股东利益的代表性监督。
第九条本公司设立薪酬和考核委员会，负责制定员工薪酬和考核政策，合理激励员工，提高员工绩效。
第十条公司治理机构之间应建立有效的沟通和协作机制，确保公司管理决策的科学性和合理性。
第三章员工权益和福利第十一条本公司注重员工权益和福利，提供公平合理的薪酬待遇，建立健全的员工激励机制。
第十二条本公司鼓励员工继续学习，提供培训和发展机会，提高员工专业能力和综合素质。
第十三条本公司严禁任何形式的歧视和虐待行为，倡导公平公正的工作环境，保护员工合法权益。
第十四条本公司为员工提供合理的工作时间和休假制度，保障员工的工作生活平衡。
第十五条本公司建立健全的福利制度，包括健康保险、子女教育照顾、退休金和住房补贴等。
第四章法律合规第十六条本公司的经营行为必须遵守中华人民共和国相关法律法规，维护社会公共利益。
华为文化不止“狼性”
华为文化不止“狼性”作者：王晓珊丁宁来源：《党员生活·中》2020年第02期华为，任正非当初给刚成立的公司取这个名字时，寓意着“中华有为”。
华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。
而以企业文化为先导来经营企业，是任正非最基本的观念。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
“没有《基本法》，华为会崩溃”“基本法”这一称呼，出自任正非。
那些年正值《香港基本法》成为热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的《基本法》。
”华为在此时开始考虑现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。
这时候，华为原有的管理体系已经不能支撑公司的发展，逐渐出现业绩评估矛盾、部门和岗位的职责与权限的不明晰、企业文化千人千面等问题。
渐渐地，任正非发现，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为企业文化到底是什么，谁也解释不清。
华为应该拥有一个明确清晰的企业文化。
随后，任正非邀请中国人民大学6位专家成立《基本法》起草小组，并委托他们为华为建立一套文化体系。
华为曾多次向專家们强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
历经3年，改了八稿，《基本法》于1998年3月27日完成。
这部《基本法》总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式和管理制度等方面。
从某种意义上来讲，这部《基本法》是任正非开始追求用制度建立起一个基业长青的企业。
“企业就是要发展一批狼;华为永远都会是‘狼文化”华为是一个庞大的集体，其中研发人员占比一直处于高位，而且研发人员大多毕业于名校，因此华为需要依赖一种精神把这样一个巨大而高素质的队伍团结起来，同时还使企业充满活力。
彭剑锋-华为基本法出台前后
二次创业与企业的战略转型面临突出问题人力资本优先于财务资本增长的观点。
独特的人力资源价值观,人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。
,指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。
任正非在此基础上,提出人力资源管理的核心,就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题,后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。
拉开差距,报酬向核心人才倾斜。
找到“鸟”与“猪”的共同语言建立共同的语言系统与沟通渠道。
基本法解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题使命、追求、愿景;其次管理效率问题,建立内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。
发展到现在面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。
基本法：要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。
随后,专家小组起草了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。
管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则; 是调整企业内外重大关系和矛盾的准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述。
企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
实际上,基本法就是要明确回答三个基本问题:华为为什么获得成功?华为能否继续成功?华为要获得更大成功还需要什么?经过一年多的写作,终于完成了初稿。
1996 年 12 月 26 日,基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第 45 期《华为人》报上,任正非要求所有干部职工带回去读给家人听,回到公司后提出自己的意见和建议。
经过 1997 年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。
实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了 10 次删改,此时是 1998 年 3 月。
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《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
第一稿：华为的企业价值体系框架
开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题
第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业
基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业
第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------
首先是決策，企业要建立科学的决策机制
其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；
第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同
最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要改。
接手修改的是黄卫伟老师。
更接地气的第二稿
90年代，美国企业的研究者也提出了三个命题
第一，企业过去成功靠什么
第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为了障碍
第三，面向未来，企业成功靠什么。
这三个命题更接地气，紧贴企业成长发展史，对第一稿进行了修正与辅助。
华为基本法回应了这三个命题
首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承；
第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。
所以基本法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判；
第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道，发展之道。
基本法的三个命题貫穿着结构化思维。
这一稿出来，普遍觉得与华为更为贴近。
但又有质疑认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。
美国考家激发的第三稿又陷入了瓶颈，必须得海外取经了。
任正非带我们到了美国考查，与IBM结成了战略伙伴关系。
作为制造企业，要想超越，有四点很重要
第一，保持技术领先，没有技术领先就没有产品领先。
要做到这点，每年的研发投入不能低于10％。
第二，服务是一个企业的利润增长点。
我们只懂得做产品，不懂把服务也作为一个企业盈利模式来做。
第三，建立客户导向性的营销和研发体系。
不是官僚化、形式化，而是以客户为导向
第四，企业要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势．
这四点对华为的启示：首要的就是技术要领先，每年有10％的研发投入；第二，人力资本要领先；第三，要搞服务；第四，要做组织变革，建立面向客户的组织体系。
现在看来，这些要素奠定了华为当前地位的基础。
华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，是达成共识、培育领导力。
基本法不再是虚的，而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。
第九稿后，基本法可以锁到拙屉里了
第三稿交后，专家组就完成了使命。
接下来的四到九稿，全是任正非与华为高管逐条商讨，专家组负责修改完成的。
第九稿出来后，任正非说：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了，过程比结构重要在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。
所以，基本法对华为的贡献
第一，帮助企业家完成了系统思考；
第二，帮助华为建构顶层设计，成功从机会导向转向战略导向；
第三，解决了企业成长的动力机制问题，贤聚企业利益共同体。
其实，一个企业价值观的形成是一个长期持续过程。
从2005年对基本法的修订，到2010
年的＂以客户为中心，以奋斗者为本”价值观的提出，到2012年形成三大管理纲要，使＂以客户为中心，以奋斗者为本”的理念落地，到2015年的全面推行。
可以看到，华为企业文化价值观的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了关键作用。
华为的价值观不只写在纸上更体现在组织能力与组织运作中。