子公司业务授权审批制度
子公司业务授权审批制度
第1章总则
第1条目的
为加强对其子公司的控制管理，避免因子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项而给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于母公司对子公司的组织及人员的管理。
第3条基本要求
1．子公司的组织设置应当规范高效，人员配备应当科学合理。
2．子公司财务报表应当真实可靠，编制与报送流程应当明确规范。
3．子公司业务权限应当合理，重大业务应当经母公司相关程序严格审批。
第2章业务范围及审批权限
第4条对外投资控制
1．子公司应及时将金额较大或风险较高的重大投资项目向母公司汇报。
2．子公司中涉及的重大投资项目应出具可行性研究，并向母公司提交投资申请报告，经子公司董事会审批同意并形成决议后，提交母公司董事会审核。
3．子公司应及时将重大投资项目的进展情况向母公司回报，接受母公司的监督检查，并会同母公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等情形。
第5条融资管控
1．凡是引起注册资本变动的筹资活动以及重大的负债筹资活动，子公司应当提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会审议通过后方可实施。
2．母公司可以采用单笔负债额度控制、负债总额控制、资产负债比率控制和资产负债比率与企业绩效挂钩控制等方式对子公司的负债筹资活动进行
控制。
第6条对外担保与捐赠管控
1．子公司对外提供担保或互保时，需经母公司董事会批准才能进行相应的担保事宜，获得审批后，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。
2．子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会批准。
经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。
第7条重大交易或事项的内部报告和对外披露管控
1．重大交易或事项经子公司董事会审议通过后，需提交母公司董事会审核。
对符合条件的重大交易或事项应予以对外披露。
2．重大交易或事项内部报告和对外披露流程及控制应符合《企业内部控制应用指引——财务报告编制与披露》的有关规定。
第3章其他规定
第8条子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。
第9条对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交母公司董事会审议批准后方可实施。
第10条重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算，重大投资，重大合同协议，重大资产收购、出售及处置，重大筹资活动，对外担保和互保，对外捐赠，关联交易等。
第11条对于子公司发生的可能对企业利益产生重大影响的重大交易或事项，母公司应当在子公司章程中严格界定其业务范围并设置权限体系，可以通过类似项目合并审查、总额控制等措施来防范子公司采用分拆项目的方式绕过授权。
第4章附则
第12条本制度未尽事宜，按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件等相关规定执行。
第13条本制度由母公司董事会审议批准后生效。
第14条本制度由母公司董事会负责解释。
第15条本制度自年月日起实施。
子公司内部审计报告
子公司利润分配方案。
经营类授权审批管理办法
经营类授权审批管理办法一、目的为进一步规范股份公司及下属子公司（以下简称“公司”）等相关组织的权限和职责，并建立科学的授权和转授权制度以充分防范经营活动中未经授权的经济业务可能给企业带来的风险，特制定本制度。
二、适用范围（一）本制度中所建立的公司《资金授权审批一览表》《业务授权审批一览表》主要是用以明确公司经营中资金审批类、业务审批类的审批权限归属。
所有重大交易应于该业务初始阶段获得恰当地授权，在任何情况下，款项的支付必须取得适当地授权。
（二）本制度适用股份公司及其下属分子公司。
三、原则（一）所有员工必须坚守各自的职责权限范围，不得有越权/不行使应有权限的行为。
（二）总经理可在其授权范围内对于本制度执行过程中所出现的例外情况进行批复。
四、审批权限定义（一）申请：指经办人提出有关事项的申请、填制相应表单、并准备相关的原始单据（合同协议、订单、申请单、发票等等）。
（二）初审：指经办部门负责人对该事项发生的合理性与必要性提出初步意见（主要从业务角度）。
（三）审核：指财务人员或相关业务关联部门负责人根据企业相关管理制度、标准，审核检查。
检查内容包括金额与权限审批是否正确，申请事项的单据金额记录是否正确，原始凭证是否完整并符合财务要求。
（四）复核：指财务负责人对财务人员审核的单据手续是否齐全进行复核（对部分单据报销内容是否符合制度政策进行抽查）。
（五）审批：指有关领导根据审核意见进行批准。
五、申请（一）所有的重大经济业务均需在启动之前获得适当的批准与记录。
（二）重大经济业务的申请人有责任获得该业务所需要的所有审批人的批复签署。
六、批准（一）公司审批与授权一览表（具体参见附件）列示了一系列最常见的重要经济业务所应获得的各种级别的批复。
每一项交易的申请除了应获得相应各级别的批复授权外，也应该获得直接上级的签署批复。
（二）当相应签字审批人员因某种原因而无法进行签字批复时，应获得该审批人上一级的签字批复。
或者，该授权人员可以通过书面委托的方式指定某一人员代替其行使批复权限，而该书面委托应获得该审批人上一级的签字批复。
集团分级授权管理制度模板
第一章总则第一条为加强集团内部管理，明确各级管理层的职责和权限，提高集团运营效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及下属各子公司、分支机构。
第三条集团分级授权管理制度遵循以下原则：1. 集中决策与适当分权相结合；2. 权责明确，责任到人；3. 程序规范，审批严格；4. 动态调整，持续优化。
第二章组织结构及职责第四条集团组织结构分为集团总部、子公司、分支机构三级。
第五条集团总部职责：1. 制定集团发展战略、经营方针和重大决策；2. 监督指导子公司、分支机构的工作；3. 协调解决集团内部重大问题；4. 负责集团人力资源、财务管理、风险管理等工作。
第六条子公司职责：1. 负责落实集团总部战略决策；2. 制定子公司发展战略和经营计划；3. 管理子公司资产、财务、人力资源等；4. 完成集团总部下达的各项任务。
第七条分支机构职责：1. 负责执行子公司经营计划；2. 管理分支机构资产、财务、人力资源等；3. 为客户提供优质服务。
第三章分级授权管理第八条集团总部对子公司、分支机构实行分级授权管理。
第九条集团总部授权范围：1. 财务审批权：集团总部对子公司的年度财务预算、决算方案、利润分配方案等重大财务事项拥有审批权；2. 人力资源权：集团总部对子公司总经理、副总经理及中层管理人员的任免、薪酬、考核等拥有决定权；3. 投资决策权：集团总部对子公司投资计划、对外担保等重大投资事项拥有审批权；4. 管理决策权：集团总部对子公司重大管理事项、重大经营决策等拥有决策权。
第十条子公司授权范围：1. 日常经营管理权：子公司对分支机构、部门进行日常经营管理；2. 财务审批权：子公司对分支机构、部门的年度财务预算、决算方案、利润分配方案等重大财务事项拥有审批权；3. 人力资源权：子公司对分支机构、部门的总经理、副总经理及中层管理人员的任免、薪酬、考核等拥有决定权；4. 投资决策权：子公司对分支机构、部门的投资计划、对外担保等重大投资事项拥有审批权。
公司对子公司授权管理制度
公司对子公司授权管理制度一、总则为了规范公司对子公司授权管理，保障公司利益，制定本制度。
二、授权范围1. 全权授权根据公司章程和法定权限，公司对子公司实行全权授权，包括但不限于财务决策、人事管理、业务管理等。
子公司在经营过程中可以独立进行决策，但必须遵循公司的战略方针和经营目标。
2. 部分授权根据子公司的具体情况和发展需要，公司对子公司实行部分授权，包括但不限于财务管理、市场开拓、产品研发等。
子公司在经营过程中需报备公司，并接受公司的指导和监督。
三、授权流程1. 授权申请子公司在需要授权的事项上，需向公司提交书面申请，说明授权的理由、范围和条件。
2. 审批程序公司对子公司的授权申请进行审阅，由公司董事会或相关授权部门进行审批决定。
审批通过后，签署书面授权文件。
3. 授权监督公司设立对子公司的授权监督机构，负责对子公司的授权情况进行监督，包括但不限于定期审计、经营指导等。
四、风险管理1. 风险评估公司在授权子公司之前，需对子公司的实力、信誉、风险状况进行评估，确保授权行为符合公司整体战略。
2. 风险控制公司对子公司的授权进行监督和指导，及时发现和解决可能存在的风险，保障公司的整体利益。
3. 风险应对在授权过程中，如果子公司的经营出现重大风险，公司有权利收回相关授权，采取必要的措施进行应对。
五、授权收回1. 可撤销授权在特殊情况下，公司有权利撤销已经授予的子公司的授权，包括但不限于子公司违反授权条件、经营出现严重风险等。
2. 接收工作当公司收回授权时，子公司应积极配合，将相关工作交接给公司或其他相关部门，并积极应对相关风险和问题。
六、其他1. 本制度自发布之日起生效，公司对子公司的授权管理行为应严格遵循本制度的规定。
2. 可根据需要对本制度进行调整和完善，须经公司董事会或相关授权部门审议通过后方可执行。
以上为公司对子公司授权管理制度，希望所有员工严格遵守，确保公司和子公司的共同发展和利益。
集团公司授权管理制度
集团公司授权管理制度集团公司授权管理制度一、背景介绍集团公司作为一个大型企业集团，拥有众多子公司和分支机构。
为了有效地管理权力和资源，集团公司建立了完善的授权管理制度，以确保各级部门之间的协调和合作，提高管理效率和运作效果。
二、授权管理原则1. 权责明晰原则授权管理制度的基本原则是权责明晰，即明确每个职务的权限范围和责任分工，避免权限交叉和责任模糊，确保管理的专业性和高效性。
2. 分级授权原则集团公司授权管理制度采用分级授权原则，将权力下放至各个层级，赋予各级管理者相应的权限，使决策更加灵活和及时，提高响应速度和灵活性。
3. 审批机制原则授权管理制度强调审批机制原则，进行决策前必须进行审批流程，确保决策的合理性和规范性，避免过度集权和滥用职权的现象发生。
三、授权管理流程1. 授权申请任何部门或个人需要获得特定权限时，需提出授权申请，明确申请权限的范围和理由，并交由上级主管部门审批。
2. 授权审批上级主管部门收到授权申请后，进行审批流程，评估申请的合理性和必要性，根据公司政策和规定进行审批决定。
3. 授权通知经过审批通过后，上级主管部门将授权结果通知申请者，明确授权权限的具体范围和期限，确保双方对授权事项的理解一致。
4. 授权监督上级主管部门需对被授权人的行为进行监督和跟踪，确保授权权限的正确使用和合规操作，避免权力滥用或失误发生，最大程度地保护公司利益。
四、授权管理制度的运作效果集团公司授权管理制度的运作效果显著，体现在以下几个方面：1. 提高管理效率：通过分级授权和明确的审批流程，降低部门之间的沟通成本和决策时间，提高管理效率。
2. 减少错误风险：通过严格的授权监督和审批机制，减少了权力滥用和失误风险，保障公司运营的安全和稳定。
3. 强化风险管控：授权管理制度有效地强化了对风险的管控，防范了潜在的经营风险和安全隐患。
4. 促进员工激励：清晰的权责分工和明确的授权权限，提高了员工的责任感和积极性，促进了团队合作和发展。
子公司授权管理制度
子公司授权管理制度第一部分：总则为规范子公司授权管理，保障公司资产安全，提高公司管理效率，特制定本授权管理制度。
第二部分：授权范围1. 授权对象：凡具有授权资格的员工，包括但不限于子公司主管、财务人员等。
2. 授权内容：根据工作需要，合理授权员工进行涉及公司资产和业务秘密的操作。
第三部分：授权程序1. 授权申请：员工向上级主管提出授权申请，说明授权目的和范围。
2. 主管审批：上级主管在了解申请内容后，决定是否给予授权。
3. 记录说明：主管对授权范围和期限进行书面记录，并告知员工相应的职责和义务。
第四部分：授权限制1. 严格保密：员工获得授权后，需对公司资产和业务秘密保密，不得擅自透露给他人。
2. 授权期限：授权主管应明确授权的期限，到期后及时撤销或延期。
3. 越权行为：员工须严格按照授权范围进行操作，不得越权操作。
第五部分：授权监督1. 监督措施：主管应定期对员工的授权行为进行监督，确保授权行为符合规定。
2. 不定时抽查：公司可不定时进行抽查，对员工的授权行为进行检查和评估。
第六部分：授权风险1. 内部风险：员工可能因个人动机或利益诉求，利用授权进行违规操作。
2. 外部风险：授权员工可能被不法分子利用，损害公司利益。
第七部分：违规处罚1. 警告处理：对于违背授权范围的员工，公司可先给予口头警告。
2. 暂停授权：对于严重违规的员工，公司可暂停其授权资格。
3. 经济处罚：在造成公司损失的情况下，公司可追究相关员工的经济责任。
第八部分：附则1. 本授权管理制度由公司人力资源部门负责解释和执行。
2. 本授权管理制度自发布之日起生效。
3. 公司员工应严格遵守本授权管理制度，如有违规行为，公司有权根据情节轻重给予相应处罚。
以上即为子公司授权管理制度的内容，希望全体员工能够严格遵守并落实到实际工作中，确保公司的稳健发展和资产安全。
子公司权限管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范子公司经营管理，明确子公司权限范围，保障公司整体战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有子公司及其分支机构。
第三条子公司应在遵守国家法律法规、公司规章制度和本规定的前提下，独立开展业务，自主经营，自负盈亏。
第四条子公司权限管理应遵循以下原则：（一）依法合规原则：子公司行使权限应符合国家法律法规和公司规章制度的要求。
（二）权责一致原则：子公司行使权限应与其职责相匹配，明确权限与责任。
（三）分级管理原则：子公司权限管理实行分级授权，明确授权范围和审批程序。
（四）规范透明原则：子公司权限管理应公开透明，便于监督。
第二章权限范围第五条子公司享有以下基本权限：（一）根据公司发展战略，制定子公司经营计划，并组织实施。
（二）根据公司授权，对外签订合同、协议，开展业务活动。
（三）根据公司授权，进行内部管理，包括人事、财务、采购、销售等。
（四）根据公司授权，进行市场营销，拓展业务渠道。
（五）根据公司授权，进行投资、融资等活动。
（六）根据公司授权，处理子公司内部纠纷。
第六条子公司不得超越以下权限：（一）涉及公司整体战略的重大决策。
（二）涉及公司财务状况的重大调整。
（三）涉及公司资产处置的重大事项。
（四）涉及公司重大合同签订和执行。
（五）涉及公司重大投资、融资活动。
第三章权限授权与审批第七条子公司权限授权分为以下级别：（一）一级授权：由公司董事会或总经理授权。
（二）二级授权：由公司相关部门或子公司负责人授权。
（三）三级授权：由子公司内部相关部门或负责人授权。
第八条子公司权限授权程序：（一）提出授权申请：子公司根据业务需要，向公司相关部门或负责人提出授权申请。
（二）审批：公司相关部门或负责人对授权申请进行审批。
（三）授权：公司董事会或总经理批准后，授权子公司行使相应权限。
第九条子公司权限审批程序：（一）提交审批材料：子公司将相关材料提交给公司相关部门或负责人。
企业合同授权审批制度范本
企业合同授权审批制度范本第一条总则为明确企业合同审批权限，规范企业合同订立行为，加强对合同使用的监督，防范和降低因合同签订给企业带来的风险，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业所有部门和子公司（以下简称“各部门”）。
第三条合同审批权限1. 企业合同的审批权限分为四级：部门经理、部门总监、总经理和董事会。
各级审批权限的具体划分如下：（1）部门经理：负责本部门签订的合同审批，合同金额不超过其授权范围；（2）部门总监：负责本部门签订的合同审批，合同金额超过部门经理授权范围，但不超过其授权范围；（3）总经理：负责企业签订的合同审批，合同金额超过部门总监授权范围，但不超过其授权范围；（4）董事会：负责企业签订的合同审批，合同金额超过总经理授权范围。
2. 各部门在签订合同时，应根据合同金额和性质选择相应的审批权限。
第四条合同审批程序1. 合同订立方（以下简称“订方”）在签订合同前，应进行充分的市场调查和风险评估，确保合同内容的合法性、合规性和合理性。
2. 订方将合同草案及有关资料提交至具有相应审批权限的部门。
3. 审批部门在收到合同草案后，应在规定时间内进行审查，并提出审查意见。
审查内容包括：（1）合同内容的合法性、合规性和合理性；（2）合同条款的完整性、明确性和可操作性；（3）合同双方的权利、义务和责任是否明确；（4）合同是否符合企业利益和战略发展需求。
4. 审批部门将审查意见反馈给订方，订方根据审查意见进行合同修改。
5. 修改后的合同再次提交至审批部门审批。
审批通过后，订方方可签订合同。
6. 合同签订后，订方应将合同正本提交至审批部门备案。
第五条合同履行监督1. 各部门应加强对合同履行情况的监督，确保合同条款得到有效执行。
2. 各部门在合同履行过程中发现的问题，应及时与订方沟通，并采取相应措施。
3. 各部门应定期对合同履行情况进行汇总和分析，向总经理报告。
第六条责任与追究1. 违反本制度，未按规定审批合同的，依法追究相关责任人的法律责任。
对子公司授权管理制度
第一章总则第一条为加强公司对子公司的管理控制，规范子公司行为，提高公司整体运作效率和抗风险能力，保障公司和投资者利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规以及公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全资子公司、控股子公司及其控股的其他公司。
第三条子公司授权管理应遵循以下原则：（一）权责明确：明确授权范围、权限、责任和期限，确保授权与责任相对应。
（二）规范运作：子公司在授权范围内依法经营，遵守国家法律法规和公司制度。
（三）风险可控：子公司在授权范围内开展业务，确保风险可控，维护公司和投资者利益。
（四）效率优先：提高授权管理效率，简化审批流程，确保子公司快速响应市场变化。
第二章授权范围第四条公司授权范围包括但不限于以下事项：（一）公司战略规划、年度经营计划的制定与实施；（二）公司重大投资、融资决策；（三）公司资产重组、并购、分立、解散等重大事项；（四）公司对外合作、关联交易、担保等事项；（五）公司内部控制、风险管理体系建设；（六）公司内部管理制度的制定、修订与实施；（七）公司员工招聘、培训、考核、奖惩等人事管理事项；（八）公司财务预算、资金管理、成本控制等事项；（九）其他需要授权的事项。
第五条子公司根据授权范围，在以下方面享有决策权：（一）日常经营管理决策；（二）子公司内部管理制度的制定、修订与实施；（三）子公司员工招聘、培训、考核、奖惩等人事管理事项；（四）子公司财务预算、资金管理、成本控制等事项；（五）子公司对外合作、关联交易、担保等事项。
第三章授权程序第六条子公司授权程序如下：（一）子公司提出授权申请，明确授权事项、范围、权限、责任和期限；（二）公司相关部门进行审核，提出审核意见；（三）公司总经理或董事会根据审核意见，决定是否授权；（四）公司授权后，子公司在授权范围内开展业务。
第七条子公司授权期限为一年，如需延长，应重新履行授权程序。
第四章监督与责任第八条公司对子公司授权管理进行监督，包括以下内容：（一）监督子公司在授权范围内开展业务；（二）监督子公司执行国家法律法规和公司制度；（三）监督子公司内部控制和风险管理体系建设。
集团分级授权管理制度模板
第一章总则第一条为规范集团内部管理，明确集团与子公司、分支机构之间的权责关系，提高集团整体运营效率，特制定本制度。
第二条本制度所称分级授权，是指集团总部对子公司、分支机构等下属单位在业务、财务、人事等方面的授权管理。
第三条本制度适用于集团总部及所有下属子公司、分支机构。
第二章授权范围第四条集团总部对下属单位的授权范围包括：（一）业务授权：包括市场开发、产品研发、生产管理、销售管理、售后服务等业务领域。
（二）财务授权：包括预算编制、资金管理、成本控制、税务筹划等财务领域。
（三）人事授权：包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等人事领域。
第三章授权程序第五条授权申请：（一）下属单位根据实际工作需要，向集团总部提出授权申请。
（二）授权申请应包括授权事项、授权范围、授权期限、预期效果等内容。
第六条授权审批：（一）集团总部对下属单位的授权申请进行审核，必要时可组织相关部门进行会审。
（二）审核通过后，集团总部向下属单位发出授权文件，明确授权事项、范围、期限等。
第七条授权变更：（一）下属单位如需变更授权事项、范围、期限等，应向集团总部提出书面申请。
（二）集团总部根据实际情况，对变更申请进行审核，必要时可组织相关部门进行会审。
（三）审核通过后，集团总部向下属单位发出变更授权文件。
第四章授权责任第八条下属单位应按照授权文件规定，在授权范围内行使职权，承担相应责任。
第九条集团总部对下属单位的授权实施监督，确保授权事项的合规性、有效性和执行力。
第五章附则第十条本制度由集团总部负责解释。
第十一条本制度自发布之日起施行。
以下是分级授权管理制度的具体内容：一、业务授权1. 市场开发：下属单位负责区域内市场调研、客户拓展、渠道建设等工作。
2. 产品研发：下属单位负责新产品、新技术的研发及推广应用。
3. 生产管理：下属单位负责生产计划、生产调度、质量管理等工作。
4. 销售管理：下属单位负责产品销售、市场推广、客户关系维护等工作。
5. 售后服务：下属单位负责客户售后服务、产品维修、投诉处理等工作。
集团授权审批管理规定
锦纶子集团授权审批管理制度目录第一章总则第一条为了加强对子集团各项资金支出审批管理,完善内部控制及提高工作效率,根据国家相关法规和子集团有关制度文件,特制定本制度;第二条本制度适用于子集团及其下属单位;第三条总裁及各下属单位总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责;第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员,以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等;第二章授权审批的基本原则第五条子集团及其下属单位应当建立授权审批的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督;子集团及其下属单位授权审批的不相容岗位包括：1)审批；2)业务经办；3)保管；4)审核与会计记录；5)稽核;第六条子集团及其下属单位内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内办理业务;经办人员应当在职责范围内,按照审批人的批准意见办理业务;对于审批人超越授权范围审批的业务,经办人员有权拒绝办理,并应及时向审批人的上级授权部门报告;第七条审批人员只能审批其下级经办的事项;审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项,其经办的经济业务事项,应当由其上级审批；各下属单位总经理为经济业务事项经办人的,应当由总裁审批;第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的,不宜设置审批层次过多;一般情况下,子集团及其下属单位的审批层次一般不超过四层：1)子集团总部的审批层次为：部门经理、副总裁、总裁；2)下属单位的审批层次为：部门经理、主管副总、总经理、子集团副总裁或总裁;第三章授权审批的范围及权限第九条审批权限分为审核和审批两类：1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准;2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案,审核经济事项的审批是否符合流程的规定,各级审批人是否符合审批权限,经办人员是否在授权范围内办理业务;第十条子集团应当对资金开支等经济事项进行审批处理,并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围,并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限;财务副总一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核,但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力,授权给相应的专业会计人员代为审核,并确定各审核人员的审核权限及审核限额;第十一条子集团各下属单位对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见子集团其他相关制度;子集团及其下属单位对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二;第四章审批和审核的程序第十二条审批的一般程序是：先下级,后上级；先经业务线、行政线有关部门,后报财务线审核;若遇有关人员出差在外,可由其授权人代核、代批,但事后必须请有关人员追认;第十三条子集团各单位实行预算管理,对于预算内开支：子集团总部一般首先由部门经理审批、其次由副总裁或总裁审批、最后由财务部门审核；下属单位一般先由部门经理审批、其次由主管副总经理审批、最后由总裁审批,再由财务部门审核;第十四条对于预算外开支：总部除实行预算内审批审核程序外,最后还必须经总裁审批；下属单位除实行预算内审批审核程序外,还必须报经子集团财务部审核,最后交子集团总裁审批;第五章审批和审核的责任承担第十五条审批或审核人员在审批或审核时,发现经办人员超越授权范围等故意原因造成的子集团财产损失,应由经办人员承担责任；经办人员明知损失的发生而未向审批和审核人员说明而致使子集团财产损失,经办人员也应承担一定责任;第十六条审批和审核人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控制,审批人员应承担主要责任,审核人员应承担次要责任;第十七条审批和审核人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制,故意或明知的审批和审核人员应当与直接责任人员承担同等责任,其他非故意或不明知的审批和审核人员均应按上项规定承担相应次要责任;这里的明知,一般需要企业根据有证据证实审批和审核人员明知,或者没有证据证实审批和审核人不明知这两种情况合理掌握;第六章监督检查第十八条子集团及其下属单位应当建立对授权审批制度执行的监督检查制度,由审计监察部门共同负责本制度执行情况的监督检查工作,确保本制度的有效实施;第十九条授权审批制度的内部会计控制监督检查的主要内容有：1)授权审批岗位及人员的设置情况;重点检查子集团及其下属单位是否存在授权审批不相容职务混岗的现象;2)授权审批制度的执行情况;重点检查子集团及其下属单位是否存在越范围、越权审批行为,审批流程是否符合审批程序的规定;第二十条对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节,应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的,应向有关部门和子集团总裁提出处理建议,按规定追究相关人员的行政和经济责任;第七章附则第二十一条本制度由子集团财务部负责解释;第二十二条本制度自发布之日起执行;附件一子集团总部各项资金开支审批权限一览表说明：1.子集团总部及下属单位实行预算管理,下表中各项支出都属于预算内支出;2.下表所指“……以下”均含本数;3.审批顺序：按表中所标号的顺序即可;若遇有关人员出差在外,可由其授权人代核、代批,但事后必须请有关人员追认;一、总部资金支付审批程序工作事项部门经理副总裁财务部门总裁办公行政开支标准内审批①审批②审核③标准外审批①审批②审核③审批④广告、营销费用审批①审批②审核③员工借款元以下审批①审批②审核③元以上审批①审批②审核③固定资产、更新改造等非日常生产经营性投资性开支开支审批①审批②审核③审批④总部子公司间资金调拨审核①审批②二、在建工程资金支付程序工作事项施工单位工程项目组财务部总裁在建工程款项支付申请①审批②审核③审批④三、总部预算外资金支付审批程序除实行预算内审批审核程序外,最后必须交总裁审批;附件二子集团下属单位各项资金开支审批权限一览表一、子集团下属单位预算内资金开支审批程序二、子集团下属单位预算外资金开支审批程序除实行预算内审批审核程序外,还必须报子集团总部财务部经理审核,最后交子集团总裁审批;。