如何构建高效招聘体系(PPT 96页)
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从应聘简历判断应聘者的12个方法
1、书写规范 2、年龄、职级、待遇是否匹配 3、填写是否完整 4、工作经历连续性 5、工作稳定性 6、企业背景
7、行业经历 8、教育背景 9、家庭背景 10、待遇要求 11、离职原因 12、工作职责
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二、有效的面试方式与技巧
1、明确面试官的入选与职责 2、选择面试方式与类型 3、拟定面试测评内容 4、精心设计面试题目 5、做好面试前的准备 6、严密控制面试过程 7、避免陷入面试误区
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1、明确面试官的入选与职责
丰富的经验 合理的公正 深厚的道德修养 专业的知识
情景面试，无领导小组面试、 角色扮演等
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方式1、结构化面试
结构化面试：结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所
涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题 进行系统的结构化的面试方式。 结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面 试题目，使用相同的评价标准。面试者根据应试者的应答表现，对其相关 能力素质做出相应的评价。一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问， 考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟 通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同 一道题目考察两个方面的要素。
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方式3、多对一小组面试
多对一小组面试：多对一小组面试是由一组来 自相关部门的面试者组成小组进行面试，从各 个方面进行询问。最终考察结果也是各个面试 者所给成绩的平均分数。
如何开展有效招聘【优质PPT】
学习思考方向： 员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略） 员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案） 如何有效开展招聘选拔 （从传统识相到现代技术的思考） 绩效考核方案制定策略 （基于能力开发和业绩提升考量） 非人资专业者的人力资源观 （面向高层的人力资源观念） 中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧） 传统易经国学文化探讨 （对日常识人、企业活动的影响）
识 人
原 理
有多少事要用多少人去 做。
就是根据不同性质、特点 的事，选拔有相应专长的
技 术
三种情况：
❖1）人力过剩
人去完成。
❖人尽其才
素
❖2）人力不足
质
❖3）兼而有之
模
❖才尽其用 ❖门当户对
型
风
险 管
13
理
招
聘
配 置
招 聘
招 聘
流 程
准
备招
聘
招原
聘则
实
施
配
置
识 人
原 理
技
术
3-3、需求特性定配置
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
评 内
3）动力因素：
识 容 兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型
人
动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。
技 术
测 评
方
价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治， 宗教型。
识 人
原 理
有多少事要用多少人去 做。
就是根据不同性质、特点 的事，选拔有相应专长的
技 术
三种情况：
❖1）人力过剩
人去完成。
❖人尽其才
素
❖2）人力不足
质
❖3）兼而有之
模
❖才尽其用 ❖门当户对
型
风
险 管
13
理
招
聘
配 置
招 聘
招 聘
流 程
准
备招
聘
招原
聘则
实
施
配
置
识 人
原 理
技
术
3-3、需求特性定配置
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
评 内
3）动力因素：
识 容 兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型
人
动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。
技 术
测 评
方
价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治， 宗教型。
招聘体系建设经典PPT课件
人事调 整情况
员工调 整变量
人力资源盘点
内部
外部
供给预测
全国性 因素
地域性 因素
2019/9/13
8
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计
方法 • 技能清单
• 替换单法
供需平衡
2019/9/13
9
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
2019/9/13
2019/9/13
6
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
预测方法
定性
定量
经验 预测
德尔 菲法
岗位 分析
趋势 分析
回归 分析
2019/9/13
7
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
来源 方式 人数 到位所需时间 招聘时间 招聘渠道
招聘费用 备注
内部 晋招升聘√一、1 人力资源规划
企业招聘管理体系搭建 策略构建 HR人力资源招聘与配置课程 最新版PPT
某岗位内部供给量 =现职人员数量+提升为本职位人员数量 +招聘人员数量-提升/降职为其他职位人员数量-退休人员数量-辞职 人员数量；
二、招聘体系的构成
供需预测 – 工作分析
需求 – 内部供给 = 招聘需求
含： 1、 岗位； 2、 岗位要求； 3、 需求数量； 4、 需求时间。
二、招聘体系的构成
招聘计划主要包含内容： 1、 需求清单（含到岗时间、岗位要求）； 2、 招聘时间计划表； 3、 招聘渠道选择，内部推荐、内部招聘，外部（网络、校园、 市场、第三方）； 4、 招聘小组成员，姓名、职务、招聘中职责等； 5、 应聘者考核方案，场所、题目、时间等； 6、 新员工上岗时间； 7、 招聘预算，资料费、渠道费等； 8、 宣传方案。
供需预测 – 人力资源规划
1、组织结构设计 – 常见的几种组织结构（传统型）。
职能性组织结构
优点
节约成本，专业的事情专
业的人做，利于培养专项
人才
缺点
追求职能目标的管理者， 看不到整体的最佳利益， 职能专家相互隔离
目前采用最多的，也是很古老的金字塔型结构。
供需预测 – 人力资源规划
1、组织结构设计 – 常见的几种组织结构（传统型）。
C、转换比率法：根据历史数据，把企业未来的业务活动转化为人 力资源需求的预测方法，重点在于业务增量与人员增量的关系，主体 人员和辅助人员的比例，因变量单一，也属于粗判断；
供需预测 1、供需预测 – 需求预测、供给预测。
内部供给：晋升、转岗等。 外部供给：招聘。
供需预测
1、供需预测 – 需求预测、供给预测。
第三方 （猎头、 RPO、劳 动派遣）
媒体（新 和传统）
人才寻访
二、招聘渠道的选择
二、招聘体系的构成
供需预测 – 工作分析
需求 – 内部供给 = 招聘需求
含： 1、 岗位； 2、 岗位要求； 3、 需求数量； 4、 需求时间。
二、招聘体系的构成
招聘计划主要包含内容： 1、 需求清单（含到岗时间、岗位要求）； 2、 招聘时间计划表； 3、 招聘渠道选择，内部推荐、内部招聘，外部（网络、校园、 市场、第三方）； 4、 招聘小组成员，姓名、职务、招聘中职责等； 5、 应聘者考核方案，场所、题目、时间等； 6、 新员工上岗时间； 7、 招聘预算，资料费、渠道费等； 8、 宣传方案。
供需预测 – 人力资源规划
1、组织结构设计 – 常见的几种组织结构（传统型）。
职能性组织结构
优点
节约成本，专业的事情专
业的人做，利于培养专项
人才
缺点
追求职能目标的管理者， 看不到整体的最佳利益， 职能专家相互隔离
目前采用最多的，也是很古老的金字塔型结构。
供需预测 – 人力资源规划
1、组织结构设计 – 常见的几种组织结构（传统型）。
C、转换比率法：根据历史数据，把企业未来的业务活动转化为人 力资源需求的预测方法，重点在于业务增量与人员增量的关系，主体 人员和辅助人员的比例，因变量单一，也属于粗判断；
供需预测 1、供需预测 – 需求预测、供给预测。
内部供给：晋升、转岗等。 外部供给：招聘。
供需预测
1、供需预测 – 需求预测、供给预测。
第三方 （猎头、 RPO、劳 动派遣）
媒体（新 和传统）
人才寻访
二、招聘渠道的选择
人力资源招聘体系建设PPT课件
1
规划流程
2 人力资源供需分析
需求分析
供给分析
供需平衡
衡
失
需
富足
扩大业务量 提前退休-减员增效
冻结招聘 无薪假期-停薪留职
裁员
完整版课件
源 供
时
资
力
人
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
9
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
品牌影响
成本优势
完整版课件
信息量大
筛选量大
20
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
内部竞聘
内部推荐
☺了解全面，准确性高 ☺鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使培训投资得到回报 ☺选择费用低
☺了解全面，准确性高 ☺可 设 置 “ 伯 乐 奖 ” 鼓 励 员工推荐 ☺契合程度较高
完整版课件
10
二、招聘需求
1 需求来源
编制增加
强调： 用人 部门 动态 需求
新设岗位
补充离职
现实供给
完整版课件
11
二、招聘需求
2 工作分析
人力资 源规划
招聘 甄选
培训 开发
薪酬 管理
工作 分析
绩效 管理
岗位 配置
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
完整版课件
12
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
构建有效的招聘体系培训课件
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
高效招聘体系课件
内 部
外 部 招 聘
人 力 资 源 部
培 训 开 发
运营需求
PPT学习交流
7
1 人才规划
• 员工需求预测
根据企业战略规划、内外部条件和组织类型，选 择合适预测方法（如岗位配置法等），测算出员工需 求的结构和数量、质量、层次。
• 员工供给预测
从员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、 员工流动性（含员工招聘、人才流失和人员淘汰）方 面对员工队伍盘点，再结合内部流动、人员离职率、 员工年龄结构目标，参照往年的人事数据和未来几年 的人员发展趋势，测算出员工的供给数量。
PPT学习交流
9
配置/开发战略关键词
一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训 和开发的决策倾向关键词： • 获取或发展 • 内部或外部 • 现在或未来 • 补缺或后备 • 核心或事务
PPT学习交流
10
2 招聘标准分析
• 三大类标准 （1）任务对人的要求
• 任职要求：任务对任务承担者的最低要求 • 绩效特征：达成高绩效的特征
2. 顾客需求分析
• 行业知识(入职培训) • 顾客档案(入职培训)
3. 产品推介
• 学科知识(基本素质) • 产品解说(入职培训)
4. 客情维护
• 关系维护(基本素质) • 定期回访(绩效考核)
5. 商务谈判
• 合同条款(入职培训) • 问题处理(入职培训)
6. 自我管理
• 计划性(基本素质) • 服从力(基本素质) • 成就动机(基本素质) • 目标管理(基本素质) • 时间管理(基本素质) • 团队协作(基本素质)
PPT学习交流
2
招聘失败的主要原因
1、没有人才规划
很多企业没有进行基于战略发展要求的人才规划，人才储备不足， 也没有建立企业人才库，招聘工作往往处于应急状态。招聘不再是一 件掌握生杀与夺大权的“美差”，HR们常常被用人部门逼得叫苦连天， 为了完成招聘任务，HR们不得不降低“选才”标准。
【招聘】高效人才招聘六步法(155页PPT)
1
高层管理
2
中层管理
3
直接主管
4
一般管理
合计
注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数
招聘实施——第二步：确定标准
一、确定招聘岗位的职责与要求
岗位职责
○ 职位基本责任和任务
。回答：“这个人要
在该职位做些什么？
岗位任职要求:
2
○ 教育水平
○ 工作经验
○ 专业知识
○ 能力素质
招聘实施—确定标准
二、岗位说明书编写7因素法 岗位目的 主要工作职责 权限范围 工作环境 岗位要求 基本信息 重要工作关系 2
你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是 “综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，……
能力“重要”，但不 某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”
能力素质的东西比较虚，很难实施，……
知道“重要”
2
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是 执行有形或无形任务的能力
招聘管理 概述
什么是失败的招聘？
招聘管理概述
招聘成本知多少？
招聘与选拔 ● 招聘成本
绩效管理 薪酬激励
○ 管理成本
高绩效
低绩效 ● 机会成本
培训开发
费用项目
占工资的百 分比（％）
元
新员工不足而导致的费用（12个月） 同事帮助新员工的费用（12个月）
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用
明确需求
招聘需求是整个招聘工 作的起点，包括人才的
现有人力质 前资提量源、数量、结构需求 配置不合理；
需求来源
招聘实施——明确需求
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22
报偿承诺
说明薪酬和福利的竞争力，不能有高诱惑性的描述
1. 测评工具(面试提问、情景模拟、工作样本等 等)
2. 测评标准
与直接主管一起模拟测评过程
结合模拟过程调整测评方案
18
第二部分
信息发布系统
招聘信息发 布
内部招聘/外部招聘
媒体，Media is the message.
内容
1. 企业介绍 2. 职位名称 3. 职责概述 4. 职位信息 5. 任职要求 6. 报偿承诺
20
招聘广告
企业信息
实质性的企业介绍，营业额、行业排名等 企业文化介绍，例如以人为本、快乐工作等
工作信息
职位名称 职责概述 清晰的、条理化的工作说明 工作中各项任务
21
职位信息
汇报线路，直接上级 直接下级、下属人数
任职要求
明确的、条理化的任职要求，没有模糊概念 任职要求与绩效表现有明确的逻辑关系 没有歧视性的任职要求
管理领导能力 1. 决策能力 2. 计划能力 3. 组织能力 4. 领导能力 5. 控制能力 6. 授权能力 7. 预案开发能力 8. 下属指导能力 9. 下属开发能力 10. 结构塑造能力 11. 文化建设能力 12. 变革发动能力
15
思考
问题 高学历还是注低意
学历 招聘认同企业文化的人 名校还是普 不校要迷信经验 老鸟还是新 兴手趣是最长久的激励 好人还是能人 兴趣还是专 硬业指标不必太硬 消林防军队还是 软御指标不能太软
10
TPE分析
Top Performance Employee 优秀绩效员工 1. 列出该职位或同类职位的TPE 2. 分析TPE在知识、技能和能力上的一致性 3. 把一致性最高的项目列为胜任特征
11
上级讨论
与招聘职位的直接上级讨论招聘标 准
让直接上级列出该职位关键的胜任 特征
并大致说明每项关键胜任特征的理 由
5
2 需求分析
确定是人员需求还是技能需求 PTR：Post Time Ratio PTR=Task hour ÷Working hour 岗位工时率=任务时间÷工作时
间
从理论上来说， PTR＜1都是技 能需求
PTR太低的职位考虑工作扩大或 外包
例如：招聘专员，每年60天招聘 60÷240=0.25
能职匹配/人职匹配
能力与工作匹配 人与团队匹配 人与组织匹配
8
该职位的各项任务
4 招聘标准 确定
胜任特征
各项任务对人的要求 培训计划 TPE分析
上级讨论
招聘标准
9
销售人员任职要求(例)
1. 顾客拜访
乐观亲和(基本素质) 人际沟通(基本素质) 服务意识(入职培训) 商务礼仪(入职培训) 函电沟通(入职培训)
6
3 招聘标准 分析
三大类标准
1. 任务对人的要求
任职要求：任务对任务承担者的最低要求 绩效特征：达成高绩效的特征
2. 人员关系对人的要求
人际特征：与同事友好协作的特征 追随特征：与上级友好协作的特征 领导特征：与下级友好协作的特征
7
3. 组织对人的要求
价值取向：终极价值观与企业文化一致 行为方式：工具价值观与企业文化一致 组织知识：对组织的理解与组织结构一致
独立工作能力 1. 尽责性 2. 严谨性 3. 目标导向 4. 主动性
胜56..任特挑 自战 信征性 心
7. 分析能力 8. 洞察力 9. 创新能力 10. 适应能力 11. 服务导向 12. 自我发展能力
人际工作能力 1. 倾听能力 2. 语言表达能力 3. 书面表达能力 4. 人际关系能力 5. 协作精神 6. 利他精神 7. 获得胜任能力 8. 会议发言能力 9. 会议主持能力 10. 冲突处理能力 11. 组织公民意识 12. 工作/家庭平衡
注意：
1. 上级的描述不一定是对的 2. 上级的描述不一定是能测评的
例如AT&T公司由经理评定的销售人 员胜任特征是“责任感”和“协调 能力”，由顾客评定的是“亲和 力”、“沟通能力”和“果断”
12
可见的
能力：冰山 模型 隐藏的
技能 知识
思维 情绪 态度 动机 自我
人格特征
表层的 深层的
13
生理能力 1. 健康状况 2. 肌肉力量 3. 身体活动性
16
配置/开发战 略
Staffing & developing strategy 一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训和
开发的决策倾向： 1. 获取或发展 2. 内部或外部 3. 现在或未来 4. 补缺或后备 5. 核心或事务
17
5 测评方案 开发
列出最终确定的胜任特征
针对各项胜任特征明确：
招 聘
/ /
人 力 资 源 部
培 训 开 发
运营需求
4
1 填写招聘 需求表
部
A.
职位，需要人员
于
入职
B.
职位，需要人员
于
入职
名，最晚 名，最晚
招聘原因 A. 新设职位 空缺职位 任务分担 人才储备
B. 新设职位 空缺职位 任务分担 人才储备
招聘标准 A. 学历、工作经验、团队工作、异地 工作
B. 学历、工作经验、团队工作、异地 工作
2. 顾客需求分析
行业知识(入职培训) 顾客档案(入职培训)
3. 产品推介
学科知识(基本素质) 产品解说(入职培训)
4. 客情维护
关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核)
5. 商务谈判
合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训)
6. 自我管理
计划性(基本素质) 服从力(基本素质) 成就动机(基本素质) 目标管理(基本素质) 时间管理(基本素质) 团队协作(基本素质)
能4力. 身体协调性
认知能力 1. 自我认知能力 2. 思维判断能力 3. 情绪管理能力 4. 问题处理能力
资源管理能力 1. 时间管理能力 2. 财务管理能力 3. 技能发展能力 4. 知识学习能力 社会能力 1. 情绪互动能力 2. 沟通交流能力 3. 责任承担能力 4. 团队协作能力
14
名企教你
如何构建高效招聘体系
招聘体系的 构成
NASO 1. 需求：需求确认系统 Need 2. 发布：信息发布系统 Advertisement 3. 面试：面试甄选系统 Selection 4. 入职：归化引导系统 Orient认系统
战略需求
内
需递求信息传部 外 部
报偿承诺
说明薪酬和福利的竞争力，不能有高诱惑性的描述
1. 测评工具(面试提问、情景模拟、工作样本等 等)
2. 测评标准
与直接主管一起模拟测评过程
结合模拟过程调整测评方案
18
第二部分
信息发布系统
招聘信息发 布
内部招聘/外部招聘
媒体，Media is the message.
内容
1. 企业介绍 2. 职位名称 3. 职责概述 4. 职位信息 5. 任职要求 6. 报偿承诺
20
招聘广告
企业信息
实质性的企业介绍，营业额、行业排名等 企业文化介绍，例如以人为本、快乐工作等
工作信息
职位名称 职责概述 清晰的、条理化的工作说明 工作中各项任务
21
职位信息
汇报线路，直接上级 直接下级、下属人数
任职要求
明确的、条理化的任职要求，没有模糊概念 任职要求与绩效表现有明确的逻辑关系 没有歧视性的任职要求
管理领导能力 1. 决策能力 2. 计划能力 3. 组织能力 4. 领导能力 5. 控制能力 6. 授权能力 7. 预案开发能力 8. 下属指导能力 9. 下属开发能力 10. 结构塑造能力 11. 文化建设能力 12. 变革发动能力
15
思考
问题 高学历还是注低意
学历 招聘认同企业文化的人 名校还是普 不校要迷信经验 老鸟还是新 兴手趣是最长久的激励 好人还是能人 兴趣还是专 硬业指标不必太硬 消林防军队还是 软御指标不能太软
10
TPE分析
Top Performance Employee 优秀绩效员工 1. 列出该职位或同类职位的TPE 2. 分析TPE在知识、技能和能力上的一致性 3. 把一致性最高的项目列为胜任特征
11
上级讨论
与招聘职位的直接上级讨论招聘标 准
让直接上级列出该职位关键的胜任 特征
并大致说明每项关键胜任特征的理 由
5
2 需求分析
确定是人员需求还是技能需求 PTR：Post Time Ratio PTR=Task hour ÷Working hour 岗位工时率=任务时间÷工作时
间
从理论上来说， PTR＜1都是技 能需求
PTR太低的职位考虑工作扩大或 外包
例如：招聘专员，每年60天招聘 60÷240=0.25
能职匹配/人职匹配
能力与工作匹配 人与团队匹配 人与组织匹配
8
该职位的各项任务
4 招聘标准 确定
胜任特征
各项任务对人的要求 培训计划 TPE分析
上级讨论
招聘标准
9
销售人员任职要求(例)
1. 顾客拜访
乐观亲和(基本素质) 人际沟通(基本素质) 服务意识(入职培训) 商务礼仪(入职培训) 函电沟通(入职培训)
6
3 招聘标准 分析
三大类标准
1. 任务对人的要求
任职要求：任务对任务承担者的最低要求 绩效特征：达成高绩效的特征
2. 人员关系对人的要求
人际特征：与同事友好协作的特征 追随特征：与上级友好协作的特征 领导特征：与下级友好协作的特征
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3. 组织对人的要求
价值取向：终极价值观与企业文化一致 行为方式：工具价值观与企业文化一致 组织知识：对组织的理解与组织结构一致
独立工作能力 1. 尽责性 2. 严谨性 3. 目标导向 4. 主动性
胜56..任特挑 自战 信征性 心
7. 分析能力 8. 洞察力 9. 创新能力 10. 适应能力 11. 服务导向 12. 自我发展能力
人际工作能力 1. 倾听能力 2. 语言表达能力 3. 书面表达能力 4. 人际关系能力 5. 协作精神 6. 利他精神 7. 获得胜任能力 8. 会议发言能力 9. 会议主持能力 10. 冲突处理能力 11. 组织公民意识 12. 工作/家庭平衡
注意：
1. 上级的描述不一定是对的 2. 上级的描述不一定是能测评的
例如AT&T公司由经理评定的销售人 员胜任特征是“责任感”和“协调 能力”，由顾客评定的是“亲和 力”、“沟通能力”和“果断”
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可见的
能力：冰山 模型 隐藏的
技能 知识
思维 情绪 态度 动机 自我
人格特征
表层的 深层的
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生理能力 1. 健康状况 2. 肌肉力量 3. 身体活动性
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配置/开发战 略
Staffing & developing strategy 一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训和
开发的决策倾向： 1. 获取或发展 2. 内部或外部 3. 现在或未来 4. 补缺或后备 5. 核心或事务
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5 测评方案 开发
列出最终确定的胜任特征
针对各项胜任特征明确：
招 聘
/ /
人 力 资 源 部
培 训 开 发
运营需求
4
1 填写招聘 需求表
部
A.
职位，需要人员
于
入职
B.
职位，需要人员
于
入职
名，最晚 名，最晚
招聘原因 A. 新设职位 空缺职位 任务分担 人才储备
B. 新设职位 空缺职位 任务分担 人才储备
招聘标准 A. 学历、工作经验、团队工作、异地 工作
B. 学历、工作经验、团队工作、异地 工作
2. 顾客需求分析
行业知识(入职培训) 顾客档案(入职培训)
3. 产品推介
学科知识(基本素质) 产品解说(入职培训)
4. 客情维护
关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核)
5. 商务谈判
合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训)
6. 自我管理
计划性(基本素质) 服从力(基本素质) 成就动机(基本素质) 目标管理(基本素质) 时间管理(基本素质) 团队协作(基本素质)
能4力. 身体协调性
认知能力 1. 自我认知能力 2. 思维判断能力 3. 情绪管理能力 4. 问题处理能力
资源管理能力 1. 时间管理能力 2. 财务管理能力 3. 技能发展能力 4. 知识学习能力 社会能力 1. 情绪互动能力 2. 沟通交流能力 3. 责任承担能力 4. 团队协作能力
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名企教你
如何构建高效招聘体系
招聘体系的 构成
NASO 1. 需求：需求确认系统 Need 2. 发布：信息发布系统 Advertisement 3. 面试：面试甄选系统 Selection 4. 入职：归化引导系统 Orient认系统
战略需求
内
需递求信息传部 外 部