项目费用管理.43页PPT
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项目管理PMP简介PPT课件
4.1 制定项目章程
需求文件 需求管理计划
项目章程
10.1 识别干系人
干系人登记册
5.2 定义范围
5.1 收集需求
需求文件
需求文件 需求跟踪矩阵
5.4 核实范围
4.2 制定项目 管理计划
12.1 规划采购
5.3 创建 工作分解结构
5.5 控制范围
第28页/共49页
3、项目时间管理
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
收尾流程
启动阶段
第20页/共49页
结束阶段
交流目录
• 初步了解项目管理 • 项目管理的过程 • 项目管理知识领域
第21页/共49页
项目管理框架
项目 干系 人的 需要 和期 望
9大知识领域的核心功能 范围 时间 成本 质量 管理 管理 管理 管理
项目整体管理
人力 资源 管理
沟通 风险 管理 管理
促成功能
“看见了。”众人满怀希望的回 答。
“根据地图，我们正站在那座山 顶上！”
第26页/共49页
2、项目范围管理
项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包 含那些必需的工作，以成功完成项目。
活
动
（
资
源
投
入） 水
启动流程
平
启动阶段
计划流程
实施流程 控制流程
第27页/共49页
收尾流程 结束阶段
项目范围管理
启动流程
启动阶段
计划流程
实施流程 控制流程
第33页/共49页
收尾流程 结束阶段
关联图
Quality Planning 质量计划
Quality Improvement 质量改进
建设项目经济评价的指标讲义(PPT 43页)
2.4 5% 3
NPVI
2.0 86
2 04(0 P/F,1% 51) ,4(0 P/F,1% 52),
2.4 5% 3
经济上可行
三、内部收益率法（IRR）
1、含义：使项目在计算期内各年净现金流量现值累计 等于零时的折现率。
2、原理公式：
n
NP (IR V ) R(CC I )tO (1IR ) tR 0
261.42
500
300
300
300
300
0
1
2
3
4
5
i=10% 100 0
【例1】ic＝15%，判断项目的经济可行性。
t 年末
0
1
2
3
净现金 流量
-20
-40
-40
17
32 22 17
4
5~12
22
32
0
1 23 45
12
20 40 40
32 17 22
0
1 23 45
12
20 40 40
NP 2 V 0 4(1 0 1% 5 1 4 )(1 0 1% 5 2 1 )(1 7 1% 5 3 ) 2(1 2 1% 5 4 ) 3 2 (1 1% 5 8 1 ) (1 1% 5 4 )2.8 0 (万 6) 0 元 1% 5 1 1 (% 5 8 )
当NPV=0时，表示该项目刚好达到预定的收益率标准， 但并不代表盈亏平衡；
当NPV<0时，表示项目实施后的投资收益率未能到达 所预定的收益率水平，但不能确定项目 已经亏损。
当NPV≥0时，经济上可行 当NPV＜0时，经济上不可行
例：一位朋友想投资于一家小 饭馆，向你借款，他提出在前4 年的每年年末支付给你300元， 第5年末支付500元来归还现在 1000元的借款。假若你可以在 定期存款中获得10％的利率， 按照他提供的偿还方式，你应 该借给他钱吗？
医保政策与科室收费管理详解演示文稿
医保政策与科室收费管理详解 演示文稿
第一页，共43页。
（优选）医保政策与科室收费 管理
第二页，共43页。
一、基本医保政策宣传
第三页，共43页。
1、参保人员就诊时享有的权利和义务 2、基本医疗保险知识普及 3、进入统筹后如何报销 4、教你学会看出院报销单据 5、基本医疗保险基金不予支付的诊疗项目 6、自费药品 7、基本医疗保险基金不予支付的医疗费 8、工伤保险宣传 9、生育保险宣传 10、城镇职工医保<特殊病种>管理
➢ 乙类是需要自付一定比例（10%、20%等）后进入统筹报销。 诊疗项目和医疗耗材等，有一定限制。部分材料有最高限价
第九页，共43页。
各种基本医疗保险种类的报销比例及其他政策
保险 起付 类别 线
城镇 职工
800
城镇 居民
700
二次及 以后起 付标准
700
600
一个住院 基本医疗最高 大额最高
年度
支付限额 支付限额
第十九页，共43页。
1---7 基本医疗保险基金不予支付的医疗费
（1）超出基本医疗保险药品目录，服务设施范围的医疗费； （2）基本医疗诊疗项目内规定不予支付的医疗费；
（3）因打架、斗殴、酗酒、自杀、自残、交通肇事、集体性食物中 毒、医疗事 故所造成的医疗费；
（4）实行政府指导价的医疗服务，超过最高医疗服务基准价浮动范 围的费用以
注意：住院及时审批。出院补批，不支付费用
第三十页，共43页。
企业离休出入院手续
入院手续：
持住院证、医保IC卡、医保手册、单位介绍信交至医保办，医保 办帮助患者去医保局批住院介绍信，通知主管医生。
出院手续：
主管医生需在出院前再次核对有无漏批的药品及检查项目， 确认无误后再为病人办理出院手续。
第一页，共43页。
（优选）医保政策与科室收费 管理
第二页，共43页。
一、基本医保政策宣传
第三页，共43页。
1、参保人员就诊时享有的权利和义务 2、基本医疗保险知识普及 3、进入统筹后如何报销 4、教你学会看出院报销单据 5、基本医疗保险基金不予支付的诊疗项目 6、自费药品 7、基本医疗保险基金不予支付的医疗费 8、工伤保险宣传 9、生育保险宣传 10、城镇职工医保<特殊病种>管理
➢ 乙类是需要自付一定比例（10%、20%等）后进入统筹报销。 诊疗项目和医疗耗材等，有一定限制。部分材料有最高限价
第九页，共43页。
各种基本医疗保险种类的报销比例及其他政策
保险 起付 类别 线
城镇 职工
800
城镇 居民
700
二次及 以后起 付标准
700
600
一个住院 基本医疗最高 大额最高
年度
支付限额 支付限额
第十九页，共43页。
1---7 基本医疗保险基金不予支付的医疗费
（1）超出基本医疗保险药品目录，服务设施范围的医疗费； （2）基本医疗诊疗项目内规定不予支付的医疗费；
（3）因打架、斗殴、酗酒、自杀、自残、交通肇事、集体性食物中 毒、医疗事 故所造成的医疗费；
（4）实行政府指导价的医疗服务，超过最高医疗服务基准价浮动范 围的费用以
注意：住院及时审批。出院补批，不支付费用
第三十页，共43页。
企业离休出入院手续
入院手续：
持住院证、医保IC卡、医保手册、单位介绍信交至医保办，医保 办帮助患者去医保局批住院介绍信，通知主管医生。
出院手续：
主管医生需在出院前再次核对有无漏批的药品及检查项目， 确认无误后再为病人办理出院手续。
费用管理及报销流程讲解(PPT 43页)
1 费用管理原则 2 费用报销流程 3 费用管理内容 4 费用报销常见问题
费用报销流程
填写报销单
领导审批
支付报销款
财务入账
财务审核
8
费用管理及报销流程
1 费用管理原则 2 费用报销流程 3 费用管理内容 4 费用报销常见问题
费用管理内容－分类 费用管理分为日常项目管理和专项审批项目管理两部分。
X
√
费用报销常见问题－其他重要提醒
· 报销时请确保同时提交OA系统报销单与纸质版报销单
·粘贴报销单时请粘贴A4纸左侧长边，而非上面的短边 ·粘贴发票时须严格按照粘贴单上的虚线粘贴，切勿超过A4纸大小（超出部 分请折叠整齐） ·粘贴发票时应保证能让审核人清晰分辨每张发票的日期、抬头、项目和金 额等信息 ·报销须在粘贴单上写清每一项费用类别及报销金额
费用管理及报销流程讲解 (PPT 43页)
财务管理体制
财务管理部组织架构 财务总监 财务副总监兼总经理
副总经理
副总经理
副总经理 副总经理 总经理助理
综合部
税务部 绩效部 实业部 会计部 资金部
核算部
财务管理体制（续）
财务各部门功能定位（1/2）
绩效部
➢ 建立和完善适合公司发展 的全面预算管理体系，负责 公司全面预算管理体系中的 事前预算、事中监控和事后 考核工作，发挥对经营过程 的监控作用、对业务发展和 经营决策的引导和参谋作用 。
解决办法： 手填抬头全称 “中化化肥有限公
费用报销常见问题－差旅费用报销
1.4 住宿费包含个人购买用品等
住宿费流水单中 包含非房费项目 。
请勿与房费一起 开成“住宿费” 发票。
解决办法： 迷你吧可开成“
费用报销常见问题－差旅费用报销
费用报销流程
填写报销单
领导审批
支付报销款
财务入账
财务审核
8
费用管理及报销流程
1 费用管理原则 2 费用报销流程 3 费用管理内容 4 费用报销常见问题
费用管理内容－分类 费用管理分为日常项目管理和专项审批项目管理两部分。
X
√
费用报销常见问题－其他重要提醒
· 报销时请确保同时提交OA系统报销单与纸质版报销单
·粘贴报销单时请粘贴A4纸左侧长边，而非上面的短边 ·粘贴发票时须严格按照粘贴单上的虚线粘贴，切勿超过A4纸大小（超出部 分请折叠整齐） ·粘贴发票时应保证能让审核人清晰分辨每张发票的日期、抬头、项目和金 额等信息 ·报销须在粘贴单上写清每一项费用类别及报销金额
费用管理及报销流程讲解 (PPT 43页)
财务管理体制
财务管理部组织架构 财务总监 财务副总监兼总经理
副总经理
副总经理
副总经理 副总经理 总经理助理
综合部
税务部 绩效部 实业部 会计部 资金部
核算部
财务管理体制（续）
财务各部门功能定位（1/2）
绩效部
➢ 建立和完善适合公司发展 的全面预算管理体系，负责 公司全面预算管理体系中的 事前预算、事中监控和事后 考核工作，发挥对经营过程 的监控作用、对业务发展和 经营决策的引导和参谋作用 。
解决办法： 手填抬头全称 “中化化肥有限公
费用报销常见问题－差旅费用报销
1.4 住宿费包含个人购买用品等
住宿费流水单中 包含非房费项目 。
请勿与房费一起 开成“住宿费” 发票。
解决办法： 迷你吧可开成“
费用报销常见问题－差旅费用报销
EPC工程总承包项目管理ppt课件
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 2 3 4 5 项目管理概述 项目启动 项目策划（项目初始阶段的工作） EPC工程总承包实施阶段的若干问题 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
3.4.2 建立与用户的联络途径
（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。
（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。
（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。
（4）联络途径应以文件形式通知对方：
— 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
EPC工程总承包项目管理
1 2 3 4 5 项目管理概述 项目启动 项目策划（项目初始阶段的工作） EPC工程总承包实施阶段的若干问题 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
3.4.2 建立与用户的联络途径
（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。
（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。
（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。
（4）联络途径应以文件形式通知对方：
— 联系人姓名和职务。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 多个办公地点（若有）的上述内容。
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
项目启动(PPT 43页)
一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的， 成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分 可能是3个独立的册子 –技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需 求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大 的解决方案 –管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做 好项目所提出的工作，并且收到预期结果 –成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项 目所提出的价格是现实的、合理的
– 交付物、成本、进度
项目目标的规定
– 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括 总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
需求建议书的内容(2)
客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需 求，承约商从备选的项目方案中选出一 种可能的项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
3.项目投标
客户向承约商发送需求建议书的过程就 是项目的招标过程，根据客户的需求， 承约商进行项目构思，可行性研究，最 后向客户投送项目建议书的过程就是项 目的投标。
项目投标过程(1)
1) 项目构思
– 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 – 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提
出尽可能多的想法或方案
2) 项目筛选
– 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客 户的需求
– 选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案 – 评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、
东方公司办公楼建设项目需求建议书
– 交付物、成本、进度
项目目标的规定
– 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括 总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
需求建议书的内容(2)
客户供应
– 项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
– 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款 等
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需 求，承约商从备选的项目方案中选出一 种可能的项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
3.项目投标
客户向承约商发送需求建议书的过程就 是项目的招标过程，根据客户的需求， 承约商进行项目构思，可行性研究，最 后向客户投送项目建议书的过程就是项 目的投标。
项目投标过程(1)
1) 项目构思
– 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 – 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提
出尽可能多的想法或方案
2) 项目筛选
– 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客 户的需求
– 选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案 – 评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、
东方公司办公楼建设项目需求建议书
_成本会计--生产费用在完工产品与期末在产品之间的分配(PPT 43页)
六、约当产量法
(一)概念
1.约当产量 约当产量指月末在产品数量按其完工程度或投 料程度折算为相当于完工产品的数量。
2.约当产量法 按照完工数量和月末在产品约当产量的比例，分 配计算完工产品成本和月末在产品成本的方法。计算 公式如下： 月末在产品约当产量=月末在产品数量×在产品 完工程度
《成本会计》来第自四章www第.二cn节shu生.cn产中费用国17在最完大工产的品资和料在库产品下之载间的分配
《成本会计》来第自四章www第.二cn节shu生.cn产中费用国10在最完大工产的品资和料在库产品下之载间的分配
四、在产品成本按所耗原材料费用计算法
1、特点：在产品只负担所耗材料费，而加工费 全部由完工产品负担。
2、适用范围：月末在产品数量较多、变化较 大且原材料费用比重大的产品，如纺织、造纸、 酿酒行业。
第一节 在产品数量的确定 一、在产品的涵义 二、在产品收发结存数量的确定 三、在产品清查的处理
《成来本会自计w》w第w四.c章nshu第.c一n节中国在3 最产品大数的量资的料确定库下载
一、在产品的涵义
1.在产品，是指企业已经投入生产、但尚未完 工，不能作为商品出售的产品。有狭义和广义之 分。
2.月初在产品费用、本月生产费用、本月完工 产品费用、月末在产品费用这四者间的关系可表达 为：
成本会计
陕西财经职业技术学院 会计系
来自 中国最大的资料库下载
第四章 生产费用在完工产品 与期末在产品之间的分配
第一节 在产品数量的确定 第二节 生产费用在完工产品和在产品之
间分配 第三节 完工产品成本的结转
《成本会计》第四章 生产费用在完2工产品与期末在产品之间的分配
来自 中国最大的资料库下载
ISL项目实施管理方法(PPT-43页)
项目总结评估
总结项目的成功经验与欠妥之处，并提出在以 后项目中的处理方法
总结行业知识和客户个性管理知识 评估项目各阶段工作的细节得失与改进措施 将项目相关知识进入公司知识库 受控文件
《项目总结报告》 《项目评估报告》 《案例分析》 《会议纪要》
售后服务
项目结束 进入售后服务阶段 为客户提供周到规范的售后服务
受控文件
《项目组工作、生活环境及制度》（*）
建立项目组织
明确双方参与人员及 负责人/联络人
建立合理的项目组织
项目领导小组
项目实施小组
项目应用小组
明确各成员的职责
明确各成员的职责 和工作范围
确定项目例会
•专
确定报告流程
•题 •组
受控文件
《项目组织结构图》
•企业负责人
•领导小组
受控文件
《Statement Of Work》 《培训教程》、《培训考核》 《项目服务工作记录单》
重点文档及格式
《SOW—Statement Of Work 》 《安装及交付报告》 《培训教程》
➢ 讲义 ➢ 练习 ➢ 考题
《数据准备格式》
➢ 格式 ➢ 工具
《编码及维护规则》 《验收报告》 《会议纪要》
ISL项目实施管理方法 (PPT 43页)
ISL软件项目实施管理方法
•(MPM—Master Project Management)
一、MPM的目标 二、MPM的管理对象 三、MPM的具体做法
一、MPM的目标
理想性目标
在预定的时间内，用合理 的资源，达到预期质量
实现或超过预期目标，使 双方的成本最小化
《企业调研&咨询报告》的“问题解决方案”、“客户化方案 ”（*）