领导力素质模型深度宣导项目
华润领导力模型-精选文档
持续增长的需要
我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段
过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题
我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界”
行为、制度及流程
华润要成为实现经理人价值最大化的平台
面对庄严使命，我们准备好了吗？
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赢得竞争的需要
竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官” 甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 ——难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 ——对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 ——巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 ——文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9
有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识
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超级业务经理作风
由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力
某集团领导力素质模型宣导会标准
领导力素质模型在绩效评估中的应用
总结词
客观公正的评估标准
详细描述
领导力素质模型可以作为绩效评估的标准，帮助企业更 加客观、公正地评估员工的绩效表现。
总结词
全面评估领导力表现
详细描述
通过领导力素质模型，企业可以对员工的领导力表现进 行全面评估，包括沟通能力、团队协作、决策能力等方 面。
决策能力
总结词
能够迅速、准确地做出合理决策。
详细描述
领导者应具备果断的决策能力，能够在复杂多变的情境下迅速做出正确的判断和决策， 同时能够承担决策带来的风险和责任。
沟通能力
总结词
善于倾听、表达，能够有效地传递信息。
详细描述
领导者应具备良好的沟通能力，能够清晰地 表达自己的观点和意图，同时善于倾听他人 的意见和建议，促进有效的信息交流和沟通 。
团队协作
总结词
善于凝聚团队力量，激发团队成员的潜力。
详细描述
领导者应具备良好的团队管理能力，能够有效地协调团队成员之间的关系，发挥各自的优势，共同完 成团队目标。
创新思维
总结词
勇于尝试新思路、新方法，不断推陈出 新。
VS
详细描述
领导者应具备创新意识和创新精神，敢于 突破传统思维模式，不断探索新的业务领 域和商业模式，推动企业持续发展。
案例一：某公司CEO的领导力素质模型
总结词
战略眼光、决策能力、团队建设
战略眼光
具备全局观念和长远思考，能够洞察市场变化和行业趋势，为公司制 定长期发展目标和战略规划。
决策能力
果断、明智地做出决策，能够权衡各种利弊，及时应对复杂多变的商 业环境。
XX集团领导力素质模型内涵解读学习资料
XXXX集团领导力素质模型内涵解读XXX集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。
第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚♦遵循组织规则，做事规范。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
方先森课表：领导力模型详细解读，超值干货
方先森课表：领导力模型详细解读，超值干货领导力模型领导力模型分为三个维度经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。
要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。
集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。
组织驱动，是实现战略目标的组织保障。
要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。
组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。
价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石。
集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。
集团领导力模型素质项描述（一）战略理解与执行素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。
素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。
素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
行为分级描述一级：准确理解，履行职责能够比较准确地表述集团的战略，理解战略方向及核心内容。
关于战略的部署情况仅仅听从领导的安排，简单地按照上级的指令开展工作。
二级：深入思考，主动执行结合本部门情况，理解集团战略内涵，设计明确、富有挑战性并具有可实现性的部门战略目标。
提前判断战略执行过程中将要遇到的困难，做好应对预案；主动寻找实现战略目标的多种途径。
三级：认同内化，强力推动从内心深处中认同集团战略，并把战略目标内化为开展工作的指导原则，跳出本部门利益开展工作。
对于战略指标的实现，较少考虑个人面临的风险；遇到阻力，克服困难，强力执行既定的战略部署。
四级：反思提升，全局思维洞悉本领域或本行业的发展趋势，把握规律，站在全局角度，系统考虑问题。
战略部署的执行过程中，善于总结反思，为集团的长远战略目标的实现提出建设性意见。
负向行为：不求甚解，应付了事对战略的制定过程和结果都不关注，懒于思考，制定之初，不贡献自己的见解；制定之后，对内容了解较少。
731华润领导力素质模型宣导(XXXX新员工训练营用)
2012年07月
目标
• 了解华润领导力发展体系 • 了解华润领导力素质模型的结构和含义
一、华润领导力发展体系 二、什么是领导力素质模型 三、华润领导力素质模型解读
人才发展价值观
尊重人的价值 开发人的潜能 升华人的心灵
使命陈述
通过营造简单、坦诚、阳光的组织文化，建设 一支理想崇高、才华卓越的人才队伍。他们是华润 的主人翁，是实现华润庄严使命的脊梁；在推动华 润发展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现 自己的人生梦想。
3、主动应变--典型故事
那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境 不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这 个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结 原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我 们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全 国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就 联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么 干下去，最后那条线终于成功的建好了。
发展项目
测评反馈 素质模型
华润领导力发展路径
一、华润领导力发展体系 二、什么是领导力素质模型 三、华润领导力素质模型解读
领导力素质模型
领导过程图示
领导者
领导 过程
环境
追随者
结果（如信任、 团队凝聚力、
友爱）
资料来源：R. B. Dunham and J. L. Piece, Management ( Glenview. IL: Scott. Foresman, 1989), P556
客户导向行为特征反映什么价值观？
领导力素质模型资料-35页word资料
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
华润集团领导力素质模型
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创造优秀企业文化的需要
大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响
后备干 部培养 计划
素质 模型
薪酬体系
绩效管理
培训与 发展
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领导力素质模型的应用——培训与发展
建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
1、确定培训内容
（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段
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华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化
简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考
通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。
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股东代表心态
有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转 型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：
工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识
公司管理层领导力拓展训练活动方案
公司管理层领导力拓展训练活动方案一、项目简介本项目是一项面向公司管理层的领导力拓展训练活动，旨在提高管理层的领导才能和组织管理能力，增强团队凝聚力和协作精神，进一步增强公司的竞争力和可持续发展能力。
二、项目目标1.提升领导者的管理能力和领导才能，加强领导决策能力、执行力和创新能力，提高公司的综合管理水平。
2.培养领导者的协作精神和团队凝聚力，促进部门间协作和和谐发展，形成高效的工作团队。
3.提升领导者的人际交往能力和沟通能力，加强沟通与协调，以实现民主管理与团队合作的目标。
三、项目内容1.领导力素质诊断：通过评估工具对参与者进行领导力素质测试，对参与者的领导素质现状进行分析。
2.领导者的自我认识：从管理者的自身角度，全面探讨管理者的自我认识，探索其自身的优势和互补的方面，树立正确的领导观念和价值观。
3.团队管理与领导：探讨如何有效地管理和领导团队，了解有效的团队管理策略和沟通技巧，增强团队凝聚力和协作精神。
4.领导力的视野和眼界：提高参与者的国际化思维，探讨全球经济形势和新兴市场，了解国际事务和国际合作，为领导者提供更广阔的视野和眼界。
5.战略管理与决策：探讨企业战略的制定和实施，培养领导者的战略思维和决策能力，提高领导者的创新和执行力，提升公司的竞争力。
6.沟通与协调：了解领导者在日常工作中内外交流方面的问题，加强沟通和协调，增强团队凝聚力和执行力。
四、项目实施方案1.通过专业培训机构和企业内部培训的方式进行，采取集中和分散相结合的形式实施，既满足培训效果，又满足企业成本控制的需要。
2.组织领导者自学、小组讨论、案例分析、角色扮演、现场实操等多种教学方式，以便达到强化领导者的实操能力和领导力素质。
3.通过定期考核测评，监督培训的效果，在培训的同时，对领导者的管理能力和领导才能进行评估，发现问题及时予以纠正。
4.将培训内容与实际工作密切结合，加强参与者对于培训内容的实际应用，促进培训效果的最大化。
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中期总 结汇报
项目总 结汇报
启动会一般为一天时间，被测评的人员参加，利润中心一把手参加并 进行动员讲话，主要内容如下：
业务单元一把手动员讲话 集团领导力发展项目简介 素质能力模型宣讲 深度宣导项目流程介绍 360度测评介绍 现场完成自我测评
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准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
第0周
准备
准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。
第2周
启动会
启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。
第6周
第7周
第8周
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并准备
启动会
测评反馈
圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作： 确定被测评人员(当前限定在集团三批人范围内) 确定测评人员（上级1人或以上，平级5人，下级5－10人） 基本信息录入系统 邮件通知测评人员和被测评人员
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准备
启动会
测评反馈
圆桌会议
实施发 展计划
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准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
实施个人发展计划，持续约三个月，主要内容如下： 个人实施岗位发展计划 每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改 进措施 人力资源部就共同需求开展培训
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准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
个人发展计划实施一个半月左右，要召开中期总结汇报会，会议为一 天，旨在检查个人发展计划实施情况及效果，主要内容如下：
分享每个人素质发展的进展及存在的问题 小组成员相互就发展计划及方式提意见和建议 修订岗位本地化内容及发展计划
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准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
项目进展到20周左右,召开一天的研讨会,对深度宣导项目进行总结, 主要内容如下：
附件1
领导力素质模型深度宣导项目
华润集团领导力发展项目组 2008年12月15
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深度宣导的目的
业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升 通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程(PDMP流程)奠定基础
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领导力素质模型深度宣导项目总体安排
圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及
个人根据 自己的发 展目标及 发展计 划，采取 行动，提 升个人的 素质。
发展计划。
第14周
第20周
中期总 结汇报
总结发展 计划的执 行情况和 发展效 果，并通 过小组研 讨改进发 展计划。
项目总 结汇报
分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变 化，启动 PDMP流程。
项目总 结汇报
测评反馈一般为两天时间，主要内容如下： 360度测评报告解读 总体测评结果分析 当前主要挑战分析 基于挑战确定一个需要优先发展的素质 素质岗位本地化及练习 教练技巧培训
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准备
启动会
测评反馈 圆桌会议
实施发 展计划
中期总 结汇报
项目总 结汇报
在360度反馈后的一周内，要召开圆桌会议，主要内容如下： 个人完善岗位本地化 个人制定发展计划 同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及 个人发展计划