管理学组织设计

管理学第八章组织设计

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度
第八章组织设计
第八章组织设计
第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德斯隆
决定变革努力成败与否的，既不是机器设备，也不是银行账户，更不是公司政策。说来说去，成功的变革取决于员工个体和他们共同的活动。通过对全体员工表现出信任和尊重，管理者可以授权给员工，让他们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理直线职权参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事运作采购
单位2经理
人事运作采购
职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。举例说明职权和权力的区别。

管理学11组织与组织设计

• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织（二）管理学意义上的组织（三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是政府主管部门派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往，企业很可能会出现亏损局面。

周三多管理学第五版第九章组织设计

产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析（与产品部门化类似）

《管理学》第6章组织设计

个人权限与委员会权限。职权与权力的不同。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构职能型组织结构分部型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构

组织设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。

组织设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授内容
组织组织设计的内容组织设计的基本原则组织设计的影响因素组织内的管理分工组织结构的主要类型

学习目的
了解组织的含义以及影响组织设计的因素掌握组织设计的基本原则，并应用这些原则进行实际操作清楚组织设计的内容，以及组织结构不同类型的特点及其适用性。

组织设计的实质管理幅度组织设计的基本原则组织结构的主要类型

教学重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。（2）职责：某些职位应该完成某项任务的责任。（3）负责：上下级之间的一种关系。（4）组织结构图：反映组织内各机构、岗位、上下左右相互关系的一种图表。
组织设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质

组织设计

组织设计的实质是对管理人员的管理工作进行横向和纵向的分工。管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的金字塔形的组织结构形态。

《管理学》第六章-组织设计

02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

第六章组织设计 (《管理学》PPT课件)

组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了组织对环境的适应能力。缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同集权程度不同复杂程度不同人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较：机械式组织
基于职能的高度专门化僵化的职务与权限基于职位的权力信息向高层集中

管理学的组织设计感想

管理学的组织设计感想第一篇组织设计是管理学中的一个重要概念，它涉及到如何将组织的资源、人员和活动有效地组合在一起，以实现组织的目标。

在学习了组织设计的相关理论和方法后，我对这一领域有了更深入的了解和认识，以下是我的一些感想。

组织设计是一个动态的过程。

随着市场环境的变化、技术的发展以及组织内部需求的调整，组织设计需要不断地进行调整和优化。

这意味着管理者需要具备敏锐的洞察力和创新能力，以便在不断变化的环境中找到最适合组织的设计方案。

同时，组织设计也需要具有一定的灵活性，以便在面临新的挑战时能够迅速作出调整。

组织设计需要关注人的因素。

人是组织最重要的资源，也是组织成功的关键因素。

因此，在设计组织结构时，管理者需要充分考虑员工的需求和发展，以提高员工的工作满意度和忠诚度。

此外，组织设计还需要关注团队协作和沟通，以便形成一个高效、和谐的工作氛围。

组织设计需要注重流程优化。

一个优秀的组织结构应该能够确保信息和资源的顺畅流通，从而提高组织的运行效率。

为了实现这一目标，管理者需要对组织的业务流程进行梳理和优化，消除不必要的环节和繁琐的程序。

同时，组织设计还需要关注决策过程的合理性，以便在关键时刻能够迅速作出正确的决策。

组织设计需要关注绩效评估。

一个好的组织结构应该能够明确各个部门和个人的职责和目标，以便对工作绩效进行有效的评估和激励。

为了实现这一目标，管理者需要建立一个公平、透明的绩效考核体系，以便激发员工的积极性和创造力。

组织设计是一个复杂而重要的课题，它关系到组织的发展和成功。

通过学习组织设计的相关理论和方法，我对如何构建一个高效、和谐的组织有了更清晰的认识。

在今后的学习和工作中，我将继续深入研究这一领域，努力提高自己的组织设计和管理能力。

第二篇组织设计是管理学中一个非常重要的概念，它涉及到如何构建、调整和优化企业的组织结构，以实现企业的目标。

通过学习组织设计，我对企业管理有了更深入的了解，以下是我的一些感想。

第四章组织设计《管理学》PPT课件

第四章组织设计
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力，是构成组织结构的核心要素，对组织的合理构建与有效运行具有关键性作用，职权设计解决的是组织结构的权力设计问题。
一、职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义组织制度是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称，是对组织本身所做的各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？思考——试分析高式结构的优缺点？
三、管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素

管理学第八章 组织设计