产品开发设计管理规定

HB-JS/ZD-01

产品开发设计管理规定

1总则

1.1为满足顾客的要求，生产适合市场需求的产品，提高产品的市场竞争力，维护市

场份额，规范新产品开发工作，特制定本产品开发设计管理规定。

1.2产品开发设计必须具有前瞻性、适用性、符合性。

1.3产品开发设计为本公司未在成熟工艺文件和没有稳定生产过的产品，具体包括新

型号开发设计的产品研发和已有型号产品的改良设计研发。

1.4技术部为公司产品的开发设计部门，技术部在技术部长的领导下开展工作。

1.5公司产品开发设计采取技术部长负责制，由技术部长全权负责某个型号新产品的

研发和改良设计。

2开发的立项

2.1产品开发设计项目分为两种：重点产品开发设计项目和常规产品开发设计项目。

2.1.1重点产品项目是指开发设计周期在3个月以上，开发产品为本公司尚未生产过的

全新产品项目。

2.1.2常规产品开发项目是指开发设计周期较短（在3个月以下），以本公司技术力量

容易达到的品种改进项目。

2.2客户需求和行业的发展趋势为产品开发设计的主要来源。

2.2.1销售部长必须定期对公司客户和终端用户进行调查，收集他们的使用意见、性能

要求和对产品的期望。

销售部长定期根据调查结果编制出《调查报告》和《产品开发设计建议》，提交总经理。

2.2.2技术部长应根据产品销售意见、公司产品的生命周期、国内外技术发展动态等信

息制定出产品开发设计计划，上报总经理。

对于重点产品开发项目，技术部长还应同时提交该项目的《可行性报告》。《可行性报告》的内容应包括：新产品的概念市场需求预测、投入产出预算及分析、配

套资源、技术可行性等详细资料。

2.3总经理根据产品的开发建议和计划，组织有关部门进行综合分析，确定是否实施

开发设计。

2.3.1常规产品项目由总工程师、技术部、销售部和质检部部长级以上员工参加，主要

评审内容为公司技术是否可以达到，以及相应的投入和产出。

2.3.2重点产品项目应由总经理、总工程师、技术部长、质检部长、生产部长、销售部

长、财务部长参加，主要评审为技术可行性、生产能力可行性、资金调配可行性、投入产出比等。

2.4所有产品开发设计项目均应符合公司的发展规划。

2.5产品开发设计项目确立以后，公司各相关部门应积极配合，为产品的开发设计创

造有利条件。

3开发设计的实施

3.1产品开发设计项目由技术部长来组织开发设计人员实施开发。

3.2产品开发设计项目确立后，技术部长应制订详细的工作计划，报总经理批准。3.3总经理应对每个确立的项目，签发任务书，以便开发设计工作的评审，任务书的

具体内容有：

3.3.1开发设计的项目名称及内容。

3.3.2开发设计的日程和进度要求。

3.3.3项目产品的功能、特种技术要求、法令法规等。

3.3.4相关部门在组织和技术上的接口，确保信息的传递和衔接。

3.4技术部长应定期填写《产品开发设计进度表》。

3.5技术部长应及时审核《产品开发设计进度表》，检查、指导产品开发设计工作，

并做好产品试制的协调工作，并组织阶段评审。

4开发设计的试制

4.1技术部长应按工作计划，提交产品的总图、部件、零件图纸及产品说明书、工艺

路线、技术质量标准等文件。

4.2由试制小组根据技术部长提供的图纸和技术文件进行产品的试制，工艺科、实验

室、采购部门等相关门应尽力配合，确保试制质量。

4.3技术部长、技术员、试制小组长均应参加试制全过程。

4.3.1在试制过程中，试制小组长必须做好试制记录，编写试制报告，提交给技术部长，

为产品开发设计提供相应的数据。

4.3.2试制小组长应对工艺路线、工艺要求、设备能力等进行观察和记录，为编制工艺

文件积累数据。

4.3.3技术部长应根据试制过程中出现的问题对图纸配方、工艺路线进行调整，确保试

制成功。

4.4对于试制成功的产品，试制车间应生产1—3套样机和相应的模板，为试生产提

供基础。

4.5试制小组长也应为工艺路线进行系列化和标准化、规范化，并确定出相应的工装

及模具图纸、工时定额和材料消耗定额。

5工艺文件的制定

5.1工艺文件由工艺科编制完毕后，由技术部长审定，技术部长会签后，连同样板、

工装及模具图纸，转发到生产部，进行模具的制造和产品的试生产。

5.2试生产的数量一般由技术部长制订，试生产的目的为核实工艺文件的准确性、完

整性、可执行性。

5.3由试制小组长根据试生产状况，完善设计资料及全套工艺文件和必要的工艺装

备。

5.4试生产的产品应由销售部组织进行试用、试销，销售部长应及时反馈相应意见和

数据。

5.5技术部长根据反馈意见，组织试制小组进行相应的工艺调整。

6开发设计的评审

6.1在试生产稳定以后，技术部长应通知总经理组织有关部门对产品开发设计工作进

行评审。

6.2技术部长和总工程师负责对工艺文件、图纸、工装、模具进行评审。

6.3销售部负责对产品的规格、功率、质量标准、外观进行评审。

6.4采购部对原材料的采购供应、价格、保管等进行评审。

6.5生产部对生产设备的生产能力、生产稳定性进行评审。

6.6质检部对产品生产全过程的检验过程和检验要求进行评审。

6.7技术部长负责解答各方面的问题并负责落实意见。

6.8总经理应根据各方面的进行综合评审，确定该项目是否成功，并是否投入生产。

7设计验证：

根据需要选择下列验证方法：

7.1在试验室进行测试。

7.2新设计改进的产品与已验证的同类产品比较评价。

7.3由职能部门进行防爆检测和泵性能测试。

7.4销售部通过试销收集客户和消费者对新产品评价的信息。

8确认：

8.1产品经试制初步定型后，请行业检测部门进行防爆检测和泵性能测试，并审办防

爆证、安标证。

8.2由技术部准备检测和鉴定资料,具体包括：

8.2.1全套设计图样。

8.2.2产品说明书。

8.2.3企业标准。

8.2.4设计计算书。

8.2.5技术工作报告。

8.2.6标准化审查报告。

8.2.7经济技术可行性分析等。

8.2.8准备样机1—3台。

9附则

9.1本规定由技术部负责制订和解释，由总经理负责审批。修改亦同。

9.2本规定自颁布之日执行，凡以前类似的制度即日起废止。

AMS·模板库

10附录

设计管理制度(新)

设计管理制度总工室

目录第一章、总则第二章、设计委托制度第三章设计方案评审制度第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求第六章成本控制制度第七章设计修改、变更制度第八章材料、设备选用第九章资料管理

第一章总则一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。第二章设计委托制度一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。

二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。第三章设计方案评审制度一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、会所（或售楼部）等大型公共空间装修设计方案及精装修交楼标准设计方案的评审，由总工室组织设计单位、营销策划部、开发部及上述

项目设计管理办法(改)

工程设计管理办法二零一九年十一月

目录第一章总则-----------------------------------1 第二章管理责任--------------------------------2 第三章组织架构及人员管理----------------------3 第四章进度控制--------------------------------6 第五章质量管理--------------------------------7 第六章投资控制--------------------------------10 第七章技术管理--------------------------------11 第八章施工图强审------------------------------14 第九章设计变更管理----------------------------15 第十章设计文件及档案管理----------------------15 第十一章人员管理------------------------------16 第十二章例会制度------------------------------17 第十三章工程报批与报建管理--------------------19 第十四章设计配合------------------------------20 第十四章考核及奖惩----------------------------20

第一章总则第一条为加强工程设计管理工作，充分发挥设计的龙头作用，保障工程质量控制、投资控制、进度控制等目标实现，根据相关法律和行政法规，制定本办法。所有参与工程设计的单位必须严格执行。第二条本办法所称工程设计，是指设计合同中明确的，根据工程建设各阶段的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制工程设计文件的活动，包括勘察、招标、施工配合、设备采购、系统联调等方面与设计有关的设计服务工作。第三条相关定义设计服务：设计合同约定的，由业主委托的设计工作范围内的设计工作。建设单位：设计单位：施工图审查单位：设计文件：按合同规定的，设计单位提供的设计过程文件、最终成果及互提资料等文件，载体是纸张，并相应有电子文件。

设计开发控制管理办法

设计开发控制管理方法本制度为规范公司“设计开发控制”而制定本制度第一次修订本制度由公司开发部提出本制度由公司开发部负责起草本制度由公司开发部负责归口本制度由打印、校对、共印份本制度主要起草人：本制度审核人：本制度批准人：设计开发控制管理办法 1 目的对产品设计和开发过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规的要求。 2 范围适用于本企业非汽车系列产品的设计和开发的全过程。 3 职责

研发中心总监负责产品设计和开发的决策、开发的管理并组织实施。研发中心开发部负责产品设计和开发的控制。其他部门配合产品设计和开发工作。 4 设计和开发控制流程图（见下页） 5 工作程序设计和开发策划 5.1.1设计和开发项目来源 a) 客户来图；b)客户来样；c)根据原系列产品加以改变；d）客户使用调查表 5.1.2设计和开发计划 5.1.2.1研发中心根据下达的产品设计和开发任务，确定项目负责人，由项目负责人编制“样件试制计划进度表”，其内容包括： a) 确定设计和开发阶段的划分，应开展的活动和进度； b) 规定各阶段人员的职责和权限及分工； c) 规定设计和开发各阶段的评审、验证和确认活动。 5.1.2.2设计和开发计划的评审 a)新产品及工模夹具设计后由项目组组长组织开设计评审； b)评审后的记录由技术副总工批准后实施。 5.1.2.3设计和开发计划的更改随着设计和开发计划工作的进展，应适时地更改设计和开发计划。

5.1.3设计和开发的接口管理企业内各部门之间的接口，由研发中心负责信息沟通，并根据开发计划进度表的进度，与涉及的相关部门建立技术接口，必要时可采用“工作联络单”进行联系或由总工程师组织协调，传递以下技术文件和信息： a) 研发中心在设计和开发阶段所产生的设计图纸及技术文件，经项目负责人审核，确定是否符合设计和开发输入的要求；设计和开发控制流程图

项目设计成果归档和管理规定

一、目的为统一项目文件的归档要求与整理方法，确保档案质量，特制定本规定。本规定适用于项目建设过程中形成的全部项目文件的归档与整理。本规定所指项目文件为项目在施工及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像、电子等各种载体形式的全部文件。二、归档要求 1、项目建设中形成的项目文件，应根据GB/T11822《科学技术档案案卷构成的一般要求》、DA/T28-2002《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》和SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》的有关要求进行组卷、整理，并向业主归档移交。 2、归档项目文件应完整、准确、系统。应真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时的实际情况，图物相符。 3、项目文件归档范围见项目管理手册《项目文件管理规定》。三、归档项目文件的整理 1、项目部向业主提交归档项目文件时，须根据国家有关规定、行业规范和业主档案管理要求进行组卷整理。 2、组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系。 3、勘察文件按勘察项目组卷；设计文件按装置单元、阶段、专业组卷；合同文件（包括合同形成文件）按合同编号组卷；项目交工技术文件文字资料按 SH/T3503的要求组卷；设备随机文件按台件组卷，其中质量证明文件与随机图纸需分别单独立卷；管理性文件按问题组卷；竣工图按单项工程、单位工程、装

置单元、阶段、专业图号组卷；监理文件按问题组卷。 4、施工图、竣工图组卷整理时需进行折叠，折叠要求为： 4.1 图纸须按照A4(297×210MM±2MM)的标准幅面进行折叠。 4.2 各种幅面图纸折叠前，要分别按照A0、A1、A2、A3、A4图纸幅面标准格式尺寸(841×1189、594×841、420×594、297×420、210×297MM)进行裁制或整理修边。 4.3 图纸折叠须图面朝里，背面朝外，保持图纸标题栏在右下角并露出。若标题栏前边有图纸遮盖，可将遮盖部分的右下角向内作45°角折入。 4.4 3号图纸折叠时，先将图纸摆正，然后将左半部向右对折，再将盖在上面部分的右下角向内作45°角折入。 4.5 2号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分均匀地向内折，然后自左向右进行横向正手风琴式折叠，并使右侧对齐，标题栏露在上层。 4.6 1号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分均匀地向内折，然后使标题栏在上层，自右向左进行横向正手风琴式折叠，并将盖在其上面部分的右下角向内做45°角折入。折好后最外层的宽度为210MM，其它层可自由折叠。 4.7 0号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分向内折两折，然后使标题栏在上层，自右向左进行横向正手风琴式折叠，并将盖在其上面部分的右下角向内做45°角折入。折好后最外层的宽度为210MM，其它层可自由折叠。 5、案卷与卷内文件的排列 5.1 管理性文件按问题、时间或重要程度排列。 5.2 勘察文件按管理、依据、报告、勘察记录、附图等排列。

产品设计开发管理制度(最终版)

产品设计开发管理制度（最终版）

目录第一章总则 (1) 第二章产品设计开发组织 (2) 第三章产品设计开发过程 (3) 第一节设计管理 (3) 第二节打样管理 (5) 第三节设计评审 (5) 第四节设计确认与更改 (6) 第五节新材料试验 (7) 第六节产品设计开发项目档案管理 (7) 第四章附则 (8) 附件1 打样品质跟踪表 (9) 附件2 菲林输出审批单 (10) 附件3 菲林检查报告单 (11) 附件4 菲林修改审批单 (12) 附件5 打样通知单 (13) 附件6 打样材料请购单 (14) 附件7 购物申请单 (15) 附件8 新材料试验报告 (16)

第一章总则第一条为了提高伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）产品设计开发的效率，规范对设计开发过程的管理，确保产品能满足客户的需要和期望。特制定《伟诚实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度》（以下简称本制度）。第二条本制度适用于公司技术中心对产品设计开发管理过程中的设计、改版、菲林输出、产品打样、设计评审、新材料试验、设计文档管理等工作。

第二章产品设计开发组织第三条公司产品设计开发的组织包括公司技术委员会、技术总监、产品开发部、工艺工程部等组织和岗位，参与部门包括营销中心、物控部、印刷制造部、印刷品质部等。第四条公司技术委员会是公司负责产品决策的高层领导小组，其职责如下：（一）政策性产品设计开发管理，制定、修改各种规章制度；（二）建立产品设计的接受标准和评价标准；（三）负责产品设计的最终评审。第五条营销中心业务人员负责与客户的联络沟通，跟单组负责打样全过程的跟踪。第六条技术总监负责监督和推进产品设计开发工作的进行。第七条技术中心产品开发部负责新产品设计、改版，菲林输出、打样效果跟踪；工艺工程部负责打样全过程的工艺技术跟踪。第八条印刷制造部负责打样全过程的生产以及操作过程中的技巧性调节，并如实记录并填写《打样工艺参数记录表》。第九条印刷品质部负责打样产品的验证。第十条物控部负责所需原、辅材料的采购和供应。第十一条需要时，技术总监指定项目组组长负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作；项目组成员按项目组组长的要求执行新产品开发工作。

融创：设计管理制度

设计管理制度总则第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获得最佳的投资效益，特制定本办法。第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相关设计技术支持。第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上报集团后在五个工作日内反馈意见。第一章设计委托第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。

第八条选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见，审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意见。居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论证确定）进行设计委托。项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合同。第九条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。第二章方案设计管理第十条研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。第十一条各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。

EPC项目设计管理办法

EPC项目设计管理办法设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。

采购组设计交底施工组设计负责人组织设计设计产品交付出具设计变更 (优化设计) 提供技术服务设计策划（优化方案）设计输入与项目经理、业主沟通，收集设计基础资料，落实外部设计条件设计输出设计验证设计评审（优化设计）设计确认采购组采购组设计外委解决重大设计问题设计验证设计管理流程

7.1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 7．1．1设计部的岗位设置本项目，项目设计部的岗位设置如图设计部的岗位设置图 7．1．2设计部的岗位职责范围 (1)项目设计经理项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务如下： >项目设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证

施工程序和采购活动符合设计要求。 >研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。 >组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。 >编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。 >组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。 >主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸和最终确认图纸。 >组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。 >项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。 >组织各专业做好项目设计总结。 (2)专家组专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加

工程管理制度--项目设计管理办法 - 制度大全

工程管理制度--项目设计管理办法-制度大全工程管理制度--项目设计管理办法之相关制度和职责，工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副... 工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副总经理负责制定、修正,工程部具体实施。 ―、规划设计依据 1、项目初步定位说明书; 2、项目定位说明书; 3、项目开发计划; 4、项目立项评审纪要。二、项目设计委托书的确定 1、工程部根据“项目初步定位说明书”和“用地调查报告”及规划主管部门有关要求,起草“控制性详细规划委托书”。 2、“控制性详细规划委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 3、总工程师根据工程部制定的“项目定位说明书”及“控制性详细规划委托书”,结合“项目实施纲要“中的相关内容和规划部门有关要求及有关规定,组织起草“项目设计委托书”。 “项目设计委托书”内容概要如下:(1)项目概况及周边环境(2)主要设计指标:a)容积率b)占地面积c)建筑面积d)建筑密度e)绿化率f)退红线要求(3)设计要求:a)建筑风格b)交通组织c)功能分区d)户型设计及户内配置要求e)车库及配套f)环境空间组织及建筑小品设计要求(4)成果要求4、“项目设计委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。三、设计过程监理设计进度、工作安排依据“项目设计监督计划”中的相关内容控制。四、规划方案的审核 1、控制性详细规划方案完成后,工程部组织方案评审会,评审会由主管部门领导、专家、规划部门及公司有关人员参加,工程部负责会议记录及会议纪要整理。 2、工程部根据评审会会议纪要提出修改要求,经总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后,委托设计单位对项目控制性详细规划方案进行修改。 3、设计方案确立、报规划部门审批后,工程部报消防、人防部门审批,并根据批准后的总平面图向规划部门索取雨、污水接口资料,正式供电、供水、热源、天然气、电视、电信等接口资料。五、建设项目初步设计审定 1、根据公司提出的设计内容、范围、深度、建设指标等要求,及有关设计标准,由设计单位进行初步设计。 2、公司对初步设计文件审查后,报规划建设主管部门审批,由其组织初步设计审查会,邀请有关部门、专家、工程技术人员等参加。 3、公司向规划建设主管部门索取初步设计审查会会议纪要,并要求设计单位对初步设计文件进行修改,并将修改意见报建设主管部门,由规划建设主管部门下发“项目初步设计批准文件”。 4、工程部负责办理“建设规划许可证”并送公司相关部门存档。六、施工图的审定

工程项目范围规划管理细则

工程项目范围规划管理细则标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

项目范围管理 1.范围规划（1）依据事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。内容及要求见示例项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异（2）工具与技术专家判断

样板、表格与标准（3）成果项目范围管理计划示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假设玻璃幕墙工程范围说明书项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。项目目的：

(项目管理)项目设计管理

生效日期:2004/01/01 1 总则 1.1 项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。 1.2 全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。 2 项目设计管理过程一般规定 2.1 项目设计管理内容 2.1.1 各级设计管理部门负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于： a)编制、审查各阶段设计指引及设计任务书； b)选择符合资格要求的设计单位； c)配合成本控制、实施限额设计； d)参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； e)组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； f)组织各设计阶段的衔接、协调； g)明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； h)项目完成后的设计总结、资料备案。 2.1.2 各设计阶段的监管工作安排，由管理责任部门负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。 2.1.3 项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，设计管理责任部门在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。 2.2 设计要求 2.2.1 设计管理部门必须按管理公司规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始

生效日期:2004/01/01 前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。 2.2.2 所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。 2.2.3 为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和管理公司规定，设计管理部门负责组织实施必要的设计要求审查。 2.3 设计过程跟进 2.3.1 设计管理部门应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。 2.3.2 设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，设计管理部门应负责跟进检查落实情况。 2.3.3 设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。 2.4 设计成果 2.4.1 设计管理部门与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。 2.4.2 根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。 2.4.3 各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。 2.4.4 审查中发现的问题，设计管理部门必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。 3 规划、建筑、景观方案设计 3.1 规划设计指引必须按照《项目经营策划书》的相关内容及《规划设计指引编制要点》进行编制，作为编制规划设计任务书的主要依据。规划设计任务书由管理公

产品研发管理制度

产品研发管理第一节产品研发岗位职责一、研发经理岗位职责产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划（1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行（2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划（3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理（1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作（2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请（3）制定产品研发费用预算及实施成本控制（4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估（1）组织产品研发成果的鉴定和评审（2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作（1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效（2）完成领导临时交办的其他工作二、新品研发组长岗位职责新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责（1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准（2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作工作大项工作细化工作大项工作细化

2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产（4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品（5）参与新产品的评审工作 3．编制报告（1）编写新产品研发和老产品改进工作报告（2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件（3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见（3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责（1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见（2）完成领导交办的其他任务工作大项工作细化

勘察设计管理制度

勘察、设计项目管理制度

目录第一章总则―――――――――――――――――――――― 1 第二章资质资格管理―――――――――――――――――― 2 第三章勘察、设计文件编制与实施―――――――――――― 3 第四章勘察、设计文件签字与盖章―――――――――――― 4 第五章工程勘察管理―――――――――――――――――― 6 第六章工程设计管理――――――――――――――――――13 第七章工程技术资料管理――――――――――――――――21 1

第一章总则一、为了加强对我公司工程勘察、设计活动的监督管理，保障工程勘察、设计质量，根据国家有关法律、法规和省市有关规定，制定本公司技术管理制度。二、我公司所有工程勘察、设计活动必须遵守本制度。三、工程勘察、设计活动应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统一。四、勘察、设计人员必须依法进行勘察、设计，严格执行勘察、设计强制性标准，并对勘察、设计的质量负责。五、鼓励在勘察、设计活动中采用先进技术、先进工艺、先进设备和新型材料。六、在执行过程中若发现本制度与国家现行法律法规相抵触时，由总工办负责进行解释或修改。七、本制度未详之处可参照国家有关法律法规执行。八、本制度自发布之日起执行。 1

第二章资质资格管理一、我公司工程勘察、设计活动必须遵守国家资质管理制度，必须在我公司资质等级许可范围内承揽工程勘察、设计业务，禁止越级或以其他单位的名义承揽勘察、设计业务。二、我公司工程勘察、设计活动的专业技术人员必须遵守国家执业资格注册管理制度。未经注册的勘察、设计人员，不得以注册人员的名义从事勘察、设计活动。在我公司从事勘察、设计的人员只能受聘于我公司，不得受聘于其它任何单位，未经我公司受聘，不得以我公司的名义从事勘察、设计活动。三、我公司从事勘察、设计活动的项目负责人应为满足相应工程等级的注册土木工程师、注册建造师。四、关于提供工程项目施工图设计文件审核、审定的资料要求：根据项目工程施工图设计文件全面质量管理之规定： 1、施工图设计前，应对各专业设计方案进行前置审核，由审核人确定认可。 2、施工图设计中间，设计人应适时向审核人反馈设计过程需要解决的难题。 3、施工图完成时，设计人应向审核人提交经过复核人签字的设计文件，包括各专业计算资料和必要的电子版文件。 2

工程项目设计变更管理办法(试行).

**工程项目设计变更管理办法第一章总则第一条为规范本项目工程设计变更管理工作，制订本办法。 1.1为在施工过程中及时、正确地处理设计变更，控制工程规模、标准、质量、工期和造价，保证工程的正常、顺利进行，现根据招标文件的有关规定并结合**工程项目工程建设的特点，制定本办法，以明确工作职责和工作程序。 1.2设计变更的含义是指对技术规范、施工图及工程量清单等作为向承包人提供的有关施工依据的设计文件的变更和数量的调整。 1.3设计变更的范围包括：对施工图所涉及的平纵线形、结构、型式、工程数量、规模、质量标准及任何一部分工程的标高、基线和尺寸等的变更。第二章设计变更原则及条件第二条设计变更的原则及条件应遵照下述规定执行。 2.1设计变更必须遵守国家制定的技术标准和设计规范，符合初步设计批复的审查意见，并符合招标文件的有关要求。 2.2设计变更必须坚持高度负责的精神与严肃的科学态度，尊重施工图设计，以保持设计文件的稳定性和完整性。在确保工程质量和技术标准的前提下，对于降低工程造价、加快施工进度、节省良田、保护环境、提高安全性能、有利于工程管理方面有显著效果时，可考虑对施工图设计进行优化、变更和完善。 2.3设计变更由业主和总监理工程师按规定办理，任何个人和单

位无权对承包人发出变更通知和变更指令。 2.4设计变更的依据必须是业主、总监理工程师或其授权人签发的正式文件。 2.5任何口头指令一律不作为承包人现场实施的依据。凡不具备设计变更依据开始施工者，由此造成的后果和责任由擅自实施者自负。 2.6对未正式办理变更手续的设计变更，原则上一律不得实施，并不办理工程计量支付。 2.7在不增加投资或增加投资不多，有利于改善行车条件，或节省工程的维修、养护费用的，可提出变更。 2.8由于水利、工矿、文物、城建、地质、环保等方面原因或其它不可预见因素，必须改变设计，可提出变更。 2.9保持原设计标准和质量，不增加投资或增加投资不多，能解决特殊的技术问题的,可提出变更。 2.10 施工图设计差、错、漏及设计明显不合理的(必须符合招标文件要求),可提出变更。 2.11设计变更图表原则上应由原设计单位编制，少数特殊情况经批准也可委托其它有相应资质的设计单位进行编制，但必须得到设计单位或其派驻现场的设计代表的确认。第三章设计变更立项第三条设计变更的提出设计变更可以由承包人、设计单位、业主等提出。承包人提出的设计变更，由承包人编报设计变更立项申请资料，总监办审核后附立项审核意见，由施工单位附备设计变更立项审查表并完善相应填报内容，并提交设计代表完善相应手续后转报指挥部现场工程部门办理立项申请；设计单位及业主提出的设计变更，由设计单位或设计代表出

工程设计管理制度(20210224235812)

工程设计管理制度第一章总则第1 条制定目的（1 ）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。第2 条工作范围（1 ）阶段：从规划方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。（2）成果：经甲方确认并由审图企业加盖印章的施工图。第3 条职责和权力（1 ）职责 1．参与项目的投资分析、建筑规划 2．组织相关部门对设计方案进行讨论、论证及确认 3．配合造价部做好项目的概算、预算工作 4．负责拟订《设计任务书》 5．组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案计评比 6．参与图纸会审工作 7．负责对设计变更事宜的协调与确认 8．对施工过程中建筑质量、施工工艺等相关技术问题进行收集整理 9．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理 10．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作（2）权力 1．工程设计单位的初步选择权 2．对设计方案的修改建议权、审核权 3．对设计变更的参与权

4 ．建设工程质量验收的参与权第二章设计招标管理第4 条设计招标的原则（1 ）确保选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。（2）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求的设计单位。（3）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。（ 4）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。第5 条招标程序和内容（1 ）设计计划对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。（2）设计任务书 ①方案设计任务书总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后实施。 ②初步设计说明收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集团批准实施。 ③扩初设计说明根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。（3）招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。（4）集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。（5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。（6）发标在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。（7）评标

勘察设计项目管理办法

勘察设计项目管理办法 1 总则为提高公司勘察设计类项目管理水平，进一步明确工作程序，落实工作职责，全面履行合同任务，特制订本办法。本办法适用于公司自主运行或合作运行的所有工程勘察设计咨询类项目。 2 组织机构 2.1 项目组织机构 2.1.1 勘察设计类项目典型组织机构如下： 2.2 项目主要成员的产生 2.2.1 项目经理勘察设计类项目的项目经理由项目管理部提名，主管副总经理批准。 2.2.2 项目文控项目文控由主办专业室文控或办事员兼任。 2.2.3 专业负责人项目专业负责人由各专业室按照项目需求向项目组派出。 3 职责 3.1 公司主管副总经理 3.1.1 负责公司项目管理工作，负责组织制订项目管理方针政策。 3.1.2 负责确定项目优先权，调解项目之间资源冲突。 3.1.3 负责重大问题的高层协调。 3.1.4 对项目管理有决策权。 3.1.5 负责项目人工时最终批准。 3.2 项目管理部 3.2.1 是勘察设计类项目的归口管理部门，负责项目管理制度的制订和完善，重点监管公司级勘察设计类项目。 3.2.2 负责确定勘察设计类项目的生产和管理工作指标，下达《项目任务通知书》。 3.2.3 协助项目组组织并参加项目内外协调会、方案评审会。 3.2.4 负责资源协调，为项目配置资源，解决项目各阶段的资源需求。 3.2.5 负责审核一级计划。

3.2.6 负责审批项目人工时。 3.2.7 负责监督和检查公司级项目进度、质量与变动成本控制，为项目的管理提供支持和服务。 3.2.8 负责汇总、编制公司各类项目的周报、月报，上报上级部门项目管理部，汇总勘察设计类项目管理周报、月报。 3.2.9 协助经营管理部、工程管理部进行投标支持工作。 3.2.10 协助人力资源部进行勘察设计类项目管理人员的培训、认证和设计缺口人员的招聘工作。 3.2.11 协助技术质量部、项目组进行勘察设计类项目公司级技术质量审查，协助解决勘察设计项目执行过程中出现的技术质量问题。 3.3 经营管理部 3.3.1 负责勘察设计类项目的投标工作。 3.3.2 负责勘察设计项目的主合同或分包、合作等各类合同的编制、调整、谈判、管理等相关事宜。 3.3.3 负责合同管理，监督合同执行，并在项目运行中给予支持。 3.3.4 负责经营和收费工作，负责公司级项目客户回访。 3.3.5 负责勘察设计类项目外事管理工作。 3.4 技术质量部 3.4.1 负责公司级项目技术质量审查、方案评审，协调解决项目执行过程中出现的技术质量问题。 3.4.2 负责监督、检查、指导项目组的质量管理工作。 3.4.3 负责项目成果的技术质量检查和审查。 3.5 工程管理部 3.5.1 负责勘察设计类项目基本设计（初步设计）ITB（招标文件）合同、商务部分的编制及总体汇总工作。 3.5.2 负责勘察设计项目ITB基础工作。 3.6 主办专业室 3.6.1 负责专业室人力资源管理，根据需要向项目组选派专业负责人和设计人。 3.6.2 对专业设计和专业技术质量负责。 3.6.3 工艺室负责油气田地面建设工程、油库工程、油气长输管道工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务，包括油气集输、油气处理、油气加工工艺、配管、油气储运、管道线路、配管、场站总图等专业、岩土工程和工程地质勘察。 3.6.4 土建室负责小区规划、工业与民用建筑、市政工程和装饰工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务，包括规划、建筑、结构、路桥等专业。 3.6.5 电气工程室负责电力工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务，包括发电、输电、变电、配电等专业。 3.6.6 自控工程室负责通信工程、自动化控制工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务。 3.6.7 公用工程室负责给排水、供注水、污水处理、消防、供热、采暖通风、空调、防腐工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务。 3.6.8 设备室负责过程装备、机械设备、机械制造与修理的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务。 3.6.9 技术经济室负责工程项目的投资估算、概预算、经济评价及工程经济咨询，协助完成工程招标标底编制、工程投标报价和工程结算。

产品开发设计管理制度

产品开发设计管理制度1 ········有限公司企业制度设计和开发管理制度 2007-12-01发布2007-12-30实施 xxx有限公司企业制度设计和开发管理制度 1、范围本制度规定了公司所有设计和开发的管理。本制度适用于对全公司设计和开发的管理。 2、目的对设计和开发的全过程进行控制，以确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。 3、内容 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源包括： 3.1.1.1销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，根据总经理批准的相应的《产品要求评审表》，技术副总下达《设计开

发任务书》，并收集与新产品有关的技术资料。 3.1.1.2销售部根据市场调研或分析提出《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后下达“设计开发任务书”，相关背景资料在技术部保留。 3.1.1.3技术部综合各方面信息和技术革新需要，提交《项目建议书》，报技术副总审核，总经理批准后，技术副总下达《设计开发任务书》，技术部组织实施。 3.1.2 技术副总根据上述项目来源确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》和《设计开发计划书》，计划书内容包括： 3.1.2.1设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容； 3.1.2.2各阶段人员职责和权限，过渡要求和配合部门； 3.1.2.3资源配置需求，如人员、信息、设施、财力保证等及其他相关内容。3.1.3 设计开发策划的输出文件将随设计开发的进展，在适当时予以修改，应执行《文件控制程序》的有关规定。 3.1.4 设计和开发不同组别之间的接口管理设计开发的不同组别可能涉及到公司不同职能或不同层次，也可能涉及到公司外部。 3.2 设计和开发的输入