五原则表填写
亲自接触实物
亲自到现场
（现物） 现物）
总是以事 实为基础 而行动
（现场） 现场）
亲自了解实际情况
（现实） 现实）
三现主义
• 现场：不要只坐在办公室决定，而是要立即赶 现场：不要只坐在办公室决定， • •
到现场。现场每天都在变化， 到现场。现场每天都在变化，不具备正确的观察 方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。 方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。 现物：不能脱离实物凭空推测， 现物：不能脱离实物凭空推测，只有仔细接触 实物并客观地观察其过程，掌握第一手资料（ 实物并客观地观察其过程，掌握第一手资料（包 括人的因素），才能找到隐藏的原因。 ），才能找到隐藏的原因 括人的因素），才能找到隐藏的原因。 现实：解决问题需要你面对现实， 现实：解决问题需要你面对现实，把握事实真 而事实总是变化无常的， 相；而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识 别变化，并进行现实的评价和判断。 别变化，并进行现实的评价和判断。
对预测的变化点， 对预测的变化点，没有进行 正确的管控时也会发生问题
材料 构成零件） （构成零件）
三、充分把握事实 充分把握事实—2 充分把握事实
1)从工序系列开始查找有 1)从工序系列开始查找有 发生、 发生、流出原因的工序 收货
２）要因分析
和前一页的变化点密切关联 （原因分析及要因确认） 其它要因验证结果真的没问 题吗?能证明吗? 规定的事 事实
工厂是避免不了变化 点的， 点的，问题是对变化 点有没有制定正确的 对应方法
三、充分把握事实 2 （批次追踪及变化点调查） 充分把握事实—2 批次追踪及变化点调查） 充分把握事实
<要因变化点的确定 要因变化点的确定> 要因变化点的确定
4M变化点 4M变化点
人 设备 （包含模具、夹具、 包含模具、 夹具、 检具） 检具） 方法 变化点的具体事例 ●配置了没有经验的人员（总是不同的人在作业） 配置了没有经验的人员（总是不同的人在作业） 加工操作人员、 加工操作人员、检查人员等 ●新设备从×月×日开始运作 新设备从× ●更新型号从×月×日开始适用生产 更新型号从× ● ×月×日修改了焊接夹具 ● ×月×日更换了刀具 ●设定了和平时不一样的条件→加工条件、成形条件、焊接条件等 设定了和平时不一样的条件→加工条件、成形条件、 用长/ ●用长/短时间进行了研磨 从×月×日 焊接速度、电流、 ●焊接速度、电流、电压变更了 开始实施了 ●工艺顺序突然交替变更了 ●没发现二次厂家的变更 ●×月 ●×月×日设变零件纳入了 ××公司的零件开始使用 ●×月×日 ××公司的零件开始使用 包装时防锈油从× ●包装时防锈油从×月×日开始变更了
写好五原则表的关键：运用五原则手法分析、 写好五原则表的关键：运用五原则手法分析、解决问题
五原则表填写要领
01.标题 标题
发生状况 现状把握
02.发生状况 发生状况
1-1 不良品确认 结果
合适 的 对 策
1-2 批次跟踪 变化点调查
1-3 原因分析
查 明的原 因
检查对 策 的效 果
2-1.查明的原因 查明的原因 发生机理 再现试验
100 100 200
100 100 300
问题对象批次
100 100
100 100
/ 100
☆设备变更了
基于4M进行变化点的调查 基于4M进行变化点的调查 4M
<批次追踪及变化点调查结果> 批次追踪及变化点调查结果> 1）问题批次是×月×日～ ×月×日生产的××台 对象批次的变化点是什么？ 2）对象批次的变化点是什么？
<要点> 要点> 问题的发生总是 由变化点引起
三、充分把握事实 2 （批次追踪及变化点调查） 充分把握事实—2 批次追踪及变化点调查） 充分把握事实 变化点
可 预 测 的 变 化 点 突 发 的 变 化 点
非固定、 非固定、非定期的作业 机种准备 夹具、刀具、设备、 夹具、刀具、设备、模具维修 工艺变化、 工艺变化、加工方法变更 零件更换 计划内休息顶岗 修理量超过规定数量 异常对应难以预测的现象： 异常对应难以预测的现象： 临时调休 突发的产品质量问题 突发的设备故障 到货材料、 到货材料、零件异常 停电、地震、洪灾、 停电、地震、洪灾、台风等 由于有这样的事情出现导 致问题发生时就被定义 要因变化点（见下页） 为要因变化点（见下页） 固定、 固定、反复的作业 通常这个能持续的话就 不会发生问题
不良品的确认结果） 三、充分把握事实—1（不良品的确认结果） 充分把握事实
1）现品的状态 简略示意图或照片 <要点 要点> 要点 针对问题现物， 针对问题现物，不仅要记录不 良处，还要仔细观察， 良处，还要仔细观察，留 下更多记录
什么样形状的零件的什么部 分有问题？ 分有问题？用简略图表达的 话较容易理解和判定
■
○：排除在要因外 △：直接原因、关联原因 ×：二次、三次致命要因
×:致命要因 流出原因 检验标准漏掉螺 丝与橡胶粘接强 度扭力检查项目 末端原因 螺丝涂胶及涂胶 后摆放没有制定 工艺规定
△:直接原因 转向灯橡胶柄中 的螺丝与橡胶粘 结松脱
△:关联原因 涂胶后的螺丝堆、 叠放
手工涂胶未涂到 位
四、原因的查明－1
●前照灯螺纹乱扣，
无法安装
●车头锁角度大，导
致方向把晃动大
标题 零件图号 零件名称 签发人 签发日期
确认有无记入零件的具体表现！ 确认有无记入零件的具体表现！
二、发生状况的确认（发生件数、发生现象、处置情况等）
1、车（机）型： 、 2、发生时间：从反馈部门获得信息自己进行确认！有无提供每个班次的信息？ 、发生时间：从反馈部门获得信息自己进行确认！ 有无提供每个班次的信息？ 3、发生地点：抽检、型式试验、部装、总装、装配线、日常完检、市场等 、发生地点：抽检、型式试验、部装、总装、装配线、日常完检、 4、发生数量：明确不良数量、不良率 、发生数量：明确不良数量、 车架/发动机号、购买日期、行驶里程（如果是市场发生时） 车架/发动机号、购买日期、行驶里程（如果是市场发生时） 从反馈 部门得 到正确 的信息
发生原因 流出原因
3.合适的对策 合适的对策
针对末端原因 进行对策
4.确认对策效果 确认对策效果
反馈到问题的源头
5.反馈到问题 反馈到问题 的源头
对源头原因 进行对策
2-2.分析为什么、为什么 .分析为什么、
一、标题的确认
错误
不能仅描述在 成车上的现象
●前照灯无法安装 ●方向把晃动大
正确
要描述零件的 具体表现
很多问题如果我们不亲临现场， 很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背 景原因，就不能正确认识问题。 景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样 的问题呢？我们要多问几次“为什么” 现物” 的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、 现实”进行确认。 “现实”进行确认。
解决问题五原则表
解决问题的五原则
登昌工贸 2010.4
讲师： 讲师：喻身波
五原则的定义
“五原则”是指从“三现主义”出发，分五个步骤解决问题 五原则”是指从“三现主义”出发， 五原则 充分把握事实 查明的真正原因 实 实的 的 的
五 个 步 骤
1 2 3 4 5
三现主义
不但适用于制 造现场， 造现场，也适 用于广泛的其 它工作。 它工作。
•规定也有不好的 •不能遵守的很多 •也有评价方法不 好的
流出的工序
出货
有无按检验标准 •图纸 •检查标准 •限度样本
流出要因分析
不会全部都是×; 不会全部都是× 也不会全部都是○
对其它变化点结合进行分析
3)要因分析包含如下内容 3)要因分析包含如下内容
分析各种各样的原因,列出能想到的发生/流出原因 ■这里出现的原因仍属推测不是事实 ■这些项目是不是真因?需进行再现试验
2）明确与合格零件的不同之处 有必要的话在互换检查中判定零件状态
3）和图纸对照（或以公司内控基准、品质规定判断）
项 目 要 求 测 量值 判断
OK NG
对照时有什么问题?要明 对照时有什么问题 要明 确表示出来。 确表示出来。
明确过失！如果这都不能认可的话不能继续推进！ 明确过失！如果这都不能认可的话不能继续推进！ 4）现品确认结果的总结
再现试验1 再现试验
·未再现，不记入五原则表 未再现，
再现试验2 再现试验
·再现，记入五原则表 再现，
在下列条件下发生： ①螺丝表面处理不好（有油污、灰尘等） ②粘接剂失效（超过有效期） ③涂胶后涂胶表面污染（空气中水份等） ④未涂胶（忘记） ⑤涂胶环境不符合要求（温度、湿度）
①部分未涂 ②涂胶后螺丝互相碰撞,胶粘剂部分脱落 结论：胶粘剂涂覆面积大于80%以上就不会 发生松脱现象
在把握事实 的基础之上， 的基础之上， 使用5W2H 使用 法收集尽可 能多的信息
收集信息的“ 收集信息的“5W2H”
“5W”是指： 是指： 是指 （1）Why（为什么发生 ）； ） （为什么发生?）； （2）What（发生了什么 ）； ） （发生了什么?）； （3）Where（在哪里发生 ）； ） （在哪里发生?）； （4） When（什么时候发生 ） ； ） （什么时候发生? （5）Who（谁发现的？） ） （谁发现的？） 是指： “2H”是指： 是指 （1）How（如何处置？）； ） （如何处置？）； （2）How many（多少数量？） ） （多少数量？）
发生要因分析
要因
<作业顺序 > •产前准备 点检 •准备 •条件设定 •定期更换 …….等等 •检查基准 •检查方法 •频度
判定
问题点
发生的工序
明确基准出自哪 里 •工程 表 工程QC表 工程 •作业指导书 作业指导书
合集下载
五原则分析表(模板)
确认
部品确认结果：
序 项目 号
1 2 3 4 5 6 7
生产品质状况:
改进措施 备注
要因分析: 完成数量 未完成原因
设备
法 异常问题长
序号 1 2 3
日期
人 番号 项目 1 2 3 4 人 设备 环境 材料 方法
料 要因分析
环 判定
五W综合分析、确认: 5
总结：
3.查明的原因（发生现象、在检现象、分析原因）
ppt模板简历模板个人简历模板名片模板ae模板简历模板下载ppt模板下载网站模板四项基本原则swot分析
题目 编号 部品名 1.发生状况(时间、地点、涉及不良、现象描述、
解决问题的五原则表
2.把握的事实（部品确认、要因分析、生产品质状况等，根据需要更改）
作 成 部 门
年 承认
月
日 确认 作成
报课 告 责任者 书
4.切实的对策(对策内容 1.发生对策:
预测效果PPA) 推进者
日期
5.确认对策效果(效果
实绩)
2.流出对策:
体系： 体系：系统的反映内容
区
分
现象说明
问题1
问题2
问题3
问题4
问题5
内 容
发生不良 流出不良
问题解决5原则表的作成和运用指南
比较有无变化的地方”？以这样的观点来 调查。
■不良现象的要因调查
・「什么时间、在哪个工序、发生了 什么？」
⇒锁定对象工程和对象批量 ・一般的记入内容
・工程的确认 ・每次确认的时候有无引起相关 不良的可能性 ・工程调查结果
工程履历、数据、作业记录 调查作业者的结果
5原则表的作成 (2)原因の究明
实施2种原因的究明！
別紙デ-タ１0参照
○：マツダ様にて確認結果､ 接点部導通しっぱなしなし
○：ﾒｶでの強制 O FF構造であ
接点溶着
り接点溶着なし
別紙デ-タ１1参照
組み付け手順 間違い
○：マツダ様にて確認結果､ 組付け手順に問題なし
スイッチ内部ズレ
バネ 不良
×：現象確認
別紙デ-タ３，４参照
下ケース
摺動体
接点
ﾗﾝﾌﾟ 接点組成
第2阶段 ＜对象扩大＞
出荷
顾客
顾客索赔
必须！ 第1阶段
5原则表的作成运用要点
①首先要优先于开始活动！ 不要对策后才报告 ⇒中途经过也可以要向顾客迅速报告！
②不能只有QC担当者作成！ 由主要因部门作成、QC协助、承认是基本的途径。 ⇒若是生产的要因那就是制造、设计的要因是技术… 当然要用CFT作成讨论
通过对问题进行4个合理的思考过程分析，从而得出正确的结论。
自然人的思考过程＝从以下4个角度进行反复提问，对其结论进行持续考虑。 ①什么课题？(WHAT) ②为什么会那样？(WHY) ③怎样入手解决？(HOW) ④若什么的话会不会引起什么？(IF)
◎状况把握过程（略称SA=Situation Appraisal） 引起什么？→课题是什么？
要点：「目前的处置怎么办？」 首先要检讨不能扩大顾客困惑的处置方法。
■不良现象的要因调查
・「什么时间、在哪个工序、发生了 什么？」
⇒锁定对象工程和对象批量 ・一般的记入内容
・工程的确认 ・每次确认的时候有无引起相关 不良的可能性 ・工程调查结果
工程履历、数据、作业记录 调查作业者的结果
5原则表的作成 (2)原因の究明
实施2种原因的究明！
別紙デ-タ１0参照
○：マツダ様にて確認結果､ 接点部導通しっぱなしなし
○：ﾒｶでの強制 O FF構造であ
接点溶着
り接点溶着なし
別紙デ-タ１1参照
組み付け手順 間違い
○：マツダ様にて確認結果､ 組付け手順に問題なし
スイッチ内部ズレ
バネ 不良
×：現象確認
別紙デ-タ３，４参照
下ケース
摺動体
接点
ﾗﾝﾌﾟ 接点組成
第2阶段 ＜对象扩大＞
出荷
顾客
顾客索赔
必须！ 第1阶段
5原则表的作成运用要点
①首先要优先于开始活动！ 不要对策后才报告 ⇒中途经过也可以要向顾客迅速报告！
②不能只有QC担当者作成！ 由主要因部门作成、QC协助、承认是基本的途径。 ⇒若是生产的要因那就是制造、设计的要因是技术… 当然要用CFT作成讨论
通过对问题进行4个合理的思考过程分析，从而得出正确的结论。
自然人的思考过程＝从以下4个角度进行反复提问，对其结论进行持续考虑。 ①什么课题？(WHAT) ②为什么会那样？(WHY) ③怎样入手解决？(HOW) ④若什么的话会不会引起什么？(IF)
◎状况把握过程（略称SA=Situation Appraisal） 引起什么？→课题是什么？
要点：「目前的处置怎么办？」 首先要检讨不能扩大顾客困惑的处置方法。
五项原则报告解析2.7
见解： － 没反省就不会得到改善 －
保存期限： 年
供应商品质保证手册（第三版） 图表2.7-3
— 120 —
主题 零件号 零件名
止瓦槽（切槽）位置反向加工
1112*-P**-O***
No.1主轴承盖
具体事例
五原则工作表〔解 析 报 告〕
管理NO： 20041129-001
编
***** 有限公司
2004年12月10日
【目标】 1.证明品质、成本、日程都是最合适的,以防止出现的情 况再次发生。
【填写内容】 1.引起问题零件/部位的硬件（设备、夹工具等）的恒久对策， 以及对策日程、责任人。 2.防止问题零件/部位流出的硬件（QA机、防止错误装置等）的 恒久对策，以及对策日程、责任人。 3.维持上述内容的FMEA、QA矩阵表、作业标准等的对策内容 和管理实施日程和责任人。 4.其它采取对策的机号和机型。 5.出货件的处理判断（预见性、发生的预测和条件、零件和
编制部门的名称
⑦由编制部门的相关人员签
【目的】 1.下次行动时锁定目标。 2.真实填写发生的原因和状况，以便使不良零部件、部位 更清晰
【填写内容】 1.机种、机型 2.车身号码、发动机号码、批号。 3.发生地点。 4.发生年月日。 5.(发生后在销售店）登记年月日。 6.行使路程/时间。 7.事象内容。 8.处置方法和结果。 ※注：上述以外如果有必要的信息请记录。
Ⅴ . 向 源 流 的 反 馈 （反映在体制・组织上的内容）
为什么 ·为什么分析
步骤
1
2
3
4
5
内 发生
容 流出
EQ F1701 M01 D02
保存期限： 年
供应商品质保证手册（第三版） 图表2.7-2
保存期限： 年
供应商品质保证手册（第三版） 图表2.7-3
— 120 —
主题 零件号 零件名
止瓦槽（切槽）位置反向加工
1112*-P**-O***
No.1主轴承盖
具体事例
五原则工作表〔解 析 报 告〕
管理NO： 20041129-001
编
***** 有限公司
2004年12月10日
【目标】 1.证明品质、成本、日程都是最合适的,以防止出现的情 况再次发生。
【填写内容】 1.引起问题零件/部位的硬件（设备、夹工具等）的恒久对策， 以及对策日程、责任人。 2.防止问题零件/部位流出的硬件（QA机、防止错误装置等）的 恒久对策，以及对策日程、责任人。 3.维持上述内容的FMEA、QA矩阵表、作业标准等的对策内容 和管理实施日程和责任人。 4.其它采取对策的机号和机型。 5.出货件的处理判断（预见性、发生的预测和条件、零件和
编制部门的名称
⑦由编制部门的相关人员签
【目的】 1.下次行动时锁定目标。 2.真实填写发生的原因和状况，以便使不良零部件、部位 更清晰
【填写内容】 1.机种、机型 2.车身号码、发动机号码、批号。 3.发生地点。 4.发生年月日。 5.(发生后在销售店）登记年月日。 6.行使路程/时间。 7.事象内容。 8.处置方法和结果。 ※注：上述以外如果有必要的信息请记录。
Ⅴ . 向 源 流 的 反 馈 （反映在体制・组织上的内容）
为什么 ·为什么分析
步骤
1
2
3
4
5
内 发生
容 流出
EQ F1701 M01 D02
保存期限： 年
供应商品质保证手册（第三版） 图表2.7-2
广本5原则培训资料
☆集体创造性思考 ☆特性要因图
• 调查结果总结、变化点和推断原因总结
4、现在的対応状况（緊急処置後的）
• 用X-R管理图 、矩形图、CP值等
可以说问题一定源于变化点（人、物、设备等，4M1E）
1、老七种工具： 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法
・可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等 所有领域发生的问题。
来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题 精确度与效率不高的工作
解决问题、防止再发
五原则工作表
重要度的决定及处置判断
• 重要度、麻烦度、重要保安部品判断
零件品质科
重要度
麻烦度
重要保安部品
A 不良时判断为危害人身安 A 已进行整车的检测、修理 HS
17 240±5 ＋7 ＋8 ＋9
P21
10 270 SET SET SET
（工序概要） No 工程名 1 来料仓库 2 端末加工 3 弯管加工 4 最終検査 5 出荷
加工機種名 起因 西岛端末加工机 T型弯管机 ★ -
＊根据现品确认，弯管形状有同样倾向
■ 5原则工作表（解析报告）
是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解 决手法。是本田特有的问题解决手法。
目的：通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析(三现主 义) ，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。
・解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。
■ 使用范围
集、整理）
• 工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R管理图、工程
三现五原则表
三现五原则表
三现五原则是指在管理中碰到问题时，需要做到三实和五字原则。
具体表述如下：
三现原则：
1. 实事求是：了解和把握真实的现状和问题，不片面、不夸大、不曲解。
2. 实事求是，按照实际情况和客观规律办事，不脱离实际、不搞形式主义。
3. 实事求是，实事求是以实现真理和真实为标准，不得凭空臆断、主观臆断。
五字原则：
1. 认真负责：对待工作认真负责，勤勤恳恳，尽职尽责。
2. 整体推动：注重整体工作的推动和协调，不仅仅关注个人利益。
3. 自我约束：始终保持自我约束，遵守规章制度，不做违法乱纪的事。
4. 长远眼光：具有长远眼光，不只看眼前利益，注重长远发展。
5. 团结合作：注重团队合作，团结协作，共同完成工作目标。
以上是三现五原则的表述。
在管理中，遵循这些原则有助于解决问题和推动工作的顺利进行。
解决问题的五原则
写好五原则表的关键：运用五原则手法分析、解决问题
五原则表的表达要求
要用简单、具体、准确的表述语言填写事实，不要 使用抽象性、否定性（确实、正确、避免、不要、 可能等）的语言。 要求插入示意图、照片、路线图、表格等，这样， 在传递过程时，就可以使你表达的意思和阅读的人 理解内容的一致。 ①.尽量使用短句写 ②.用小学六年的孩子能理解的话写
解决问题的五原则
五原则的定义
“五原则”是指从“三现主义”出发，分五个步骤解决问题
充分把握事实 查明的真正原因 实施切实的对策 确认对策的有效性 反馈到问题的源头
1
五 个 步 骤
2
3 4 5
三现主义
不但适用于制 造现场，也适 用于广泛的其 它工作。
亲自接触实物
亲自到现场
（现物）
总是以事 实为基础 而行动
异常对应难以预测的现象： 临时调休 突发的产品质量问题 突发的设备故障 到货材料、零件异常 停电、地震、洪灾、台风等
工厂是避免不了变化 点的，问题是对变化 点有没有制定正确的 对应方法
三、充分把握事实—2
<要因变化点的确定>
4M变化点
人 变化点的具体事例
（批次追踪及变化点调查）
对预测的变化点，没有进行 正确的管控时也会发生问题
③.用小学六年之前学过的汉字写
④.尽量不要使用专业性很强的文字和西洋文字 （英 、日文）写
五原则表填写要领
01.标题
发生状况 现状把握
02.发生状况
1-1 不良品确认 结果
合适 的 对 策
1-2 批次跟踪 变化点调查
1-3 原因分析
查 明的原 因
检查对 策 的效 果
2-1.查明的原因 发生机理 再现试验
三现五原则--现场管理PPT幻灯片
接受了急救治疗。
2020/4/1
23
质量●创新●服务
解决问题5原则表
记入要领
1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）
1、在确认事故发生时，也发现了
同样汽缸倒下来的情况，作业 人 人员每一次都是同样地用手把
它扶起来（还了解到一般9个 疲劳
设备
没有反馈 不知道方法
（利用特性要素图或FEMA， 析时，要最大限度使用“特性要素图”
KT法进行分析，对原因和事
实的验证）
在使用特性要素图时…在GSK版5原则表中这是主要
4、现在正在生产的零部件的品 的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清
质状况（根据X-R管理图
晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整
工程能力表直方图现状进行 把握）
样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
2020/4/1
19
质量●创新●服务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
S.O.P修订
2020/4/1
20
质量●创新●服务
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？
解决问题5原则表1b对事实的把握对零部件的确认结果原因分析现在正在生产的该零部件的品质状况记入要领右手腕受伤材料方法设备注意不够疲劳睡眠不足没有反馈不知道方法作业标准不完善汽缸倒了用手扶起来手被夹住支架位置离作业人员太近支架材料刚性作业标准不完善没有关于汽缸倒下来的内容作业人员不知道反馈方法作业标准没有关于汽缸倒下来的情报未建立反馈体系汽缸倒下来这一情况未反馈202042925与特性要因图鱼刺图利用系统的有条理的qa提问和回答方法抓住找出真正的原因2a查明原因whywhy分析它扶起手腕被夹在传送带的横支架和汽缸之支架的位置离作业员太近由于作业人员注意不足扶起汽缸时机把握不当太支架和汽缸之间的间隙太小
2020/4/1
23
质量●创新●服务
解决问题5原则表
记入要领
1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）
1、在确认事故发生时，也发现了
同样汽缸倒下来的情况，作业 人 人员每一次都是同样地用手把
它扶起来（还了解到一般9个 疲劳
设备
没有反馈 不知道方法
（利用特性要素图或FEMA， 析时，要最大限度使用“特性要素图”
KT法进行分析，对原因和事
实的验证）
在使用特性要素图时…在GSK版5原则表中这是主要
4、现在正在生产的零部件的品 的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清
质状况（根据X-R管理图
晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整
工程能力表直方图现状进行 把握）
样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
2020/4/1
19
质量●创新●服务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
S.O.P修订
2020/4/1
20
质量●创新●服务
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？
解决问题5原则表1b对事实的把握对零部件的确认结果原因分析现在正在生产的该零部件的品质状况记入要领右手腕受伤材料方法设备注意不够疲劳睡眠不足没有反馈不知道方法作业标准不完善汽缸倒了用手扶起来手被夹住支架位置离作业人员太近支架材料刚性作业标准不完善没有关于汽缸倒下来的内容作业人员不知道反馈方法作业标准没有关于汽缸倒下来的情报未建立反馈体系汽缸倒下来这一情况未反馈202042925与特性要因图鱼刺图利用系统的有条理的qa提问和回答方法抓住找出真正的原因2a查明原因whywhy分析它扶起手腕被夹在传送带的横支架和汽缸之支架的位置离作业员太近由于作业人员注意不足扶起汽缸时机把握不当太支架和汽缸之间的间隙太小
5原则表填写说明
作业要领书的修改
□要 □否
条件表的修改 其他
□要 □否 □要 □否
18/23
19/23
通过对标准类(QC工程图、检查基准书、作业指示书)的 完善，明确再发防止策、对策实施效果的继续・维持方法。 ①判断需要对哪些文书进行修改。
作业标准类：PＱＣ、检查基准书、作业指导书、包装 类指导书、作业要领书，条件表等
①取得正确的事实. ②针对发生及流出原因,用分析图明确表示 ③明确不具合发生基本原因. ④反复为什么为什么找到真正发生的原因. （更进一步使用春风分析图分析原因） ⑤进行适当对策并实施. ⑥反映到标准类、体系中. ⑦确认效果及数值.
1 3
6/23
2
5 4
6
1.发生状况（现实）
7/23
①．现象·投诉内容
□要 □否
担当
纳期
检查基准书的修改
□要 □否
作业指导书的修改 手顺书的修改
□要 □否 □要 □否
ＰＩＲ记录项目变更
□要 □否
日常/定期点检项目变更
□要 □否
保养项目变更 异常处理方法变更
□要 □否 □要 □否
图面(治工具/金型/制品)的修改 □要 □否
ＦＭＥＡ的修改 包装类指导书的修改
□要 □否 □要 □否
发 生
内
容
流 出
探明原因[采用系统图法进行分析。] 从各个角度反复重复为什么为什么，抓住根本性真 正原因明确填写认为是最受影响的项目。
现象
为何发生
为什么
为什么
为何流出
为什么
为什么 为什么
为什么 为什么 为什么 为什么
为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么
解决问题的五原则分析
1
解决问题的五原则
五 原 则 的 定 义
“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现 实）出发，分五个步骤解决问题。
2
1
充分掌握事实情况
2 查明真正的原因
五个步骤是：
4
3 实施切实的对策 确认所采取的对策是否有效
5 反馈到发生问题的源流
三现主义的定义
不但适用于制造现场,也适用 于广泛的其它工作 。
五原则的填写说明－Байду номын сангаас
8
事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
目标 1、为探明部品、部位的原因； 2、变化（工序与用户的使用方法）产生不良， 为了一针见血找到变化和限定批次。 见下页
五原则的填写说明－
填入内容：
9
事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
◆等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级 的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动 地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上 一推。“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏, 捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究 就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是 天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之 嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三 现主义的运用,可是中国的三现主义只用于 政治或只用于整人,很少用于品质管理。
三现主义的定义
①不良品 制造工序条件 ②不良品 制造年月日 ③不良品 发生个数、概率 …等,用工序系列、时间系列整理。
解决问题的五原则
五 原 则 的 定 义
“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现 实）出发，分五个步骤解决问题。
2
1
充分掌握事实情况
2 查明真正的原因
五个步骤是：
4
3 实施切实的对策 确认所采取的对策是否有效
5 反馈到发生问题的源流
三现主义的定义
不但适用于制造现场,也适用 于广泛的其它工作 。
五原则的填写说明－Байду номын сангаас
8
事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
目标 1、为探明部品、部位的原因； 2、变化（工序与用户的使用方法）产生不良， 为了一针见血找到变化和限定批次。 见下页
五原则的填写说明－
填入内容：
9
事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
◆等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级 的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动 地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上 一推。“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏, 捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究 就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是 天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之 嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三 现主义的运用,可是中国的三现主义只用于 政治或只用于整人,很少用于品质管理。
三现主义的定义
①不良品 制造工序条件 ②不良品 制造年月日 ③不良品 发生个数、概率 …等,用工序系列、时间系列整理。
五原则图的使用手册
解决问题5原则图的序言5原则图手法的特征可以总结为“系统地考虑问题”。
也就是说，在5个步骤中，需要做的事情已经非常明确地做了规定，按照这样的步骤来解决问题的话，就可以正确地解决哪怕是很复杂的问题，并且解决过程不会出现浪费的行为和举措，还能够有效地防止问题的复发。
这个手法的另一个特征就是虽然它以质量管理手法为基础，但是能够适用于各种业务，不仅仅是质量问题，而且对于生产、安全等问题的解决也是有帮助的。
所以，希望这个5原则图在包括事务性部门在内的全公司各部门中得到广泛应用。
解决问题5原则图的使用手册1. 使用5原则图的目的：·问题发生后，依据现场、现物、现实情况，调查事实，对事实进行把握和分析，从中找出真正的原因，然后及时采取对策，防止同样的问题再次发生。
2.使用5原则图的好处－1、把对策的过程及结果写在一张纸上，便于从整体进行审查。
例如：·由于是按照逻辑进行分解的，所以可以正确地去实施各个步骤应做的事情，另外，如果有遗漏，还可以很容易地检查出来；·可以查证整个的推进方法是否合适、有没有问题等。
从上述2点来看，把它当作一种报告对待的话，接受报告的人也较容易对检查报告内容。
－2、通过5个步骤总结出来的资料，可以当作积累专有技术的手段。
·具体来说，就是可以把它当作一种过往（已经发生过的问题）缺陷（的资料）做参考。
－3、可以当作水平展开问题的工具使用·在类似问题上应用、向类似工序、类似设备等方面的反馈·还可以向新工序、新产品方面进行反馈－4、利用这个总结性的资料，可以向后进行技术传承3.在什么情况下使用5原则图呢？·对于简单问题，可以仅在脑海里过一边就可以了，那么如果遇到以下情况，就劝大家一定要考虑采用这个手法，按步骤切实推进，进行总结。
－1、不清楚问题的真因的时候※－2、发生重要问题的时候－3、要迫切解决问题的时候－4、问题复发的时候※那么所谓重要问题，究竟是指什么样的问题呢？举例说明：⑴关系公司信用的问题⑵事关人身安全的安全问题⑶关系火灾、公共灾害的问题⑷因问题所引起的损失较大时⑸停产时（因品质不良/缺品等）⑹发生与安全有关的产品缺陷时⑺由于产品的功能、外观不良造成报废或者修理工时过大时⑻问题多发时⑼因品质问题在客户处进行检查时⑽发生市场投诉时⑾发生交货延迟和数量不够时4.各步骤的目的和推进方法·步骤1－A------发生状况（问题的概要）在此处进行的是对问题整体的了解性调查。