世纪联华案例分析 图文
世纪联华服务警示案例精选
服务警示案例精选上海世纪联华超市发展有限公司培训部案例1：4月22日上午有一位顾客在31部门一次性用品通道选购商品，遇见部门员工便询问是否有一次性雨衣，由于员工是新进人员对商品不是很熟悉，且一次性雨衣陈列面并不是很大，便随口对顾客说没有，随后该员工在仓库遇见了部门课长，并向课长做了汇报，课长立刻赶到卖场，向那位顾客介绍一次性雨衣的陈列地点及价格，却意外得知这位顾客是安亭中学的总务处老师，安亭中学将于第二天进行学校50周年庆活动，由于天气预报将有降雨，特来采购一次性雨衣2000件，但是当天就要提货。
课长立即与南方采购中心联系，由于得到南方采购经理的大力配合，商品从浦东仓库于下午15：50分送到安亭店，在16：30分完成此笔大额销售。
案例2：有一顾客到服务中心投诉,称其三天前购买的某一品牌冰箱价格为2390元，后得知该款冰箱是家电下乡的中标产品。
顾客误认为下乡机有质量问题而要求退货，服务中心请部门课长解决，由于大家电无质量问题不能退货,且顾客把冰箱外包装已扔掉，部门表示无法退货，导致顾客连续几天到服务中心吵闹，严重影响正常营业及服务形象。
后经门店课长与供应商反复向顾客保证商品的质量与售后服务条款后，顾客才放心而回。
案例3:2008年9月23日上午，顾客史某在某店纺织处购买了10件服装，价值2510元。
当天下午，该顾客手持质量检验所对所购服装的纤维检测报告找到卖场服务中心，称门店所售服装标称含量与实际检测不符，属于假冒伪劣商品，要求卖场退货并10倍赔偿！经协商，该顾客最后同意，将商品做退货处理，撤回了10倍赔偿的要求。
案例4：一位老年顾客到卖场选购一个灯泡，请旁边的促销员帮忙测试一下，但由于此商品不是该促销员厂家的商品，于是促销员的态度冷淡并不予理睬。
在顾客多次催促下才对其说，商品必须先购买，再测试，且态度较差，最终导致顾客投诉，同时由于处理客诉的部门负责人至服务中心时间较长，顾客对超市的服务质量极为不满，最后由店值班人员出面解决，对该促销员进行教育，最后以促销员道歉，并赠送礼品给顾客才解决此事。
电子商务的案例分析第9章 零售革命 网上联华-PPT文档资料
9.6 应用带来的收益
联华OK网取胜的关键在于利用了遍布大街小巷的联 华超市门店、超市强大的商品采购、物流配送和一体化 的网络系统。这些门店在保持正常营运的同时，还担负 起配送实体的任务，联华超市所有能够供应的商品，均 能通过网上轻轻一点，就能就近送货上门。 此外，OK网还开拓了经营范围，因为价格低廉，品 质保证，免费送货上门，受到消费者广泛青睐。目前， 联华OK网又开设了一系列新的服务项目，网上专卖店、 网上BBS、彩票查询中心等，争取以新的特色赢得更多 的消费者。更具特色的是联华电商还与联华超市集团等
1．家庭式周期配送 2．异地订购
ห้องสมุดไป่ตู้
3．数据卡即买即用
4．集订分送 5．集订集送 6．周期配送
9.5 应用的具体说明
联华OK网首页如图9.1所示,其主要业务有：
图9.1 联华OK网首页
9.5 应用的具体说明
1．网上经营 商品供应方面以超市日用商品为主，同时为了满足 广大顾客的需求，还增设了通讯产品、家用电器、电脑 设备、PDA、数字卡等商城，以优惠的价格向顾客提供 超市不经营的手机、SIM卡、大家电、电脑等商品，商 品页面与服务页面见图9.2与9.3。 2．商品采购 各地生产商或供应商可以通过业务联系模板或电子 邮件方式将商品信息传递给联华OK网，网络管理者会根 据实际情况予以采购，同时向联华超市有限公司进行推 荐。
第9章
零售革命 网上联华
主要内容 讨 论 题
第9章
主要内容
零售革命 网上联华
9.1 引言 9.2 背景 9.3 想法的诞生 9.4 想法如何转化为商业应用 9.5 应用的具体说明 9.6 应用带来的收益 9.7 面临的问题 9.8 厂商自身的观点 9.9 其他人的观点 9.10 所面临的挑战及展望
联华超市案例分析
联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。
2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
联华超市案例分析.pptx
以低成本运行了领先优势，
成为全国连锁超市中的领头羊。
联华超市在最初发展过程中就十分注重对 资本运作模式的选择，其最初门店的建立 都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是 一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进人发展的第二个阶段， 通过资本投资，建立控股合资子公司在原 先直营店的基础上不断向其他空间扩张， 继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、 百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排 名位于前20位的永昌超市。
案例分析题
（l）联华超市在战略管理上注重了哪些 因素？为什么？
（2）根据联华的实践，你能大致描述它 采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭 借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？
（3）根据案例分析，归纳一个你自己关 于战略的概念。
[案例二]
俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统 的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场 饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场， 然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥 俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改 造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场， 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加 工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增 多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那 里。
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
案例分析
经管学院 郭娅娟
[案例一]
“居安思危”的联华超市
精品世纪华联超市连锁
精品世纪华联超市连锁积极推进管理信息化，采用先进 的ERP、CRM等信息系统，提高了管理效率和决策水平 。
04
精品世纪华联超市连锁挑 战与对策
市场竞争
总结词：激烈
详细描述：随着零售市场的不断扩大，精品世纪华联超市连锁面临着来自不同竞 争对手的激烈竞争。这些竞争对手包括传统的百货商场、大型超市以及线上电商 平台等。为了在市场竞争中脱颖而出，精品世纪华联超市连锁需要采取相应的对 策。
会员体系
建立会员体系，为会员提供积分、优惠券等福利 ，增加客户粘性。
03
精品世纪华联超市连锁优 势分析
品牌优势
品牌认知度高
精品世纪华联超市连锁在消费者心中已树立起良好的品牌形象， 品牌认知度和忠诚度较高。
品牌影响力广
精品世纪华联超市连锁的门店遍布全国，品牌影响力广泛，为消 费者提供了便捷、一致的购物体验。
背景
世纪华联超市开始涉足电商领域，搭建了 自己的电商平台。
功能
平台具备在线购物、订单管理、物流配送 等功能。
感谢您的观看
THANKS
XXXX年
门店数量突破XXX家，继续扩大市场份额 。
经营理念
以顾客为中心
以满足顾客需求为首要任 务，不断提高服务质量和 购物体验。
品质优先
注重商品品质，提供优质 的商品和服务，打造消费 者信赖的品牌形象。
创新发展
不断探索新的经营模式和 业务拓展，保持行业领先 地位。
02
精品世纪华联超市连锁经 营模式
通过社交媒体、线上平台等多种渠道进行品牌推广和营销活动， 扩大品牌知名度和影响力。
业务拓展
新店拓展
01
在重点城市和地区拓展新店，扩大市场份额，提升品牌覆盖面
联华超市案例剖析
联华超市案例剖析联华超市案例剖析——超市经营的开业策划[下]发布时间：2005-3-11 来源:财经界巧借“东风”华灯初放的步行街，显得格外绚丽辉煌。
到家时，电视里正在播放联华超市的广告，妻子说这回喜酒喝不完了，我问喜从何来，一叠结婚喜贴映入眼帘，富有戏剧性的是七张请贴中有五张都是二月二日。
2002年2月2日，新世纪四个“2”，全部是成双成对的吉祥数字。
——我恍然大悟，怪不得今天上午董健说他有三个朋友都定在2月2日结婚，让他苦思冥想分身术未能有妙策。
2月2日，真是个喜事成双的日子，而2月1日又是联华超市开业的日子。
有喜，共分享，有戏，好心情！1月11日，倒计时21天，各大报纸以联华超市贺喜的口吻同时登出了一则《您的婚礼，我们一起见证》的广告，画面上双喜字占据主要位置，征集在二月二日结婚的新人，请新郎新娘在2月1日上午在联华超市开业现场——上饶市中心广场举行盛大的联华开业剪彩仪式，让千万饶城人民作为他们爱情的见证人，共同分享他们的新婚之喜。
1月15日，各媒体出现了联华超市的《好心情，有戏》的广告，告诉饶城人民“联华超市之夜上饶市首届戏剧艺术节”将于2月1日晚上隆重开幕，为期一周的戏剧艺术节将推出京剧演唱会、黄梅戏、越剧折子戏、赣剧演唱会、广场露天电影等诸多项目，所有演出活动，均由联华超市提供赞助，不收取门票，完全一副“联华请客”的口吻，戏迷们奔走相告，联华超市未曾谋面就让人们“亲”了个够。
截至1月18日，仅一周时间，报纸广告《您的婚礼我们一起见证》引起强烈反响，共有32对新婚夫妇携结婚证前来报名参加剪彩活动，并且都带着喜糖来，着实让我们欣喜万分。
我建议：“有喜事，给全市人民发喜糖！”吃着甜滋滋的喜糖，建议很快得到阎总和新郎新娘的一致赞同。
1月25日～27日，报纸媒体陆续出现《好心情，有喜》的广告，主画面是一包有双喜字的喜糖包装外形，告诉全市人民，联华超市2月1日开业，代表全市新郎、新娘发喜糖──双喜临门，大家分享，喜糖大派送！有个至今未曾公开的小秘密，喜糖的外包装正面的文字是“热烈祝贺上海联华超市2月1日闪亮登场”和特大的双喜字，背面文字为各新郎、新娘共贺名单。
联华超市财务管理知识分析案例(PPT30张)
续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小，企业获利能力越强。该企业的比率非常低，而且呈现 下降趋势，说明企业为获利付出的代价过高，对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进，获利能力较弱。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系，毛利率越大，说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小，企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高，而且程下降趋势，因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱，销售管理方面出现 问题。
续上
• 二．长期偿债能力分析
• • • • • 1．资产负债率 2003年资产负债率＝1,242,840/1,424,814＝87.23％ 2004年资产负债率＝1,269,983/4,062,642＝31.26％ 2005年资产负债率＝2,324,214/2,828,369＝82.18％ 该企业2005资产负债率高，说明企业偿还债务的能力越差。
世纪联华ppt
人员招聘信息
企业成功经验
• 一、整合的理念和方法与其他企业不一样，整合没有 采取纵向整合，没有采取重组整合，而是保留原企业 的架构，保留原有班子，只派一、两个人； • 二、充分信任和依靠原有团队，原团队有责任心，有 敬业精神，他们的积极性都很高，绩效也很好； • 三、资源共享，联合后的新公司依然保留原有架构， 采用区域化管理的模式，但同时又在资源上与总部共 享，例如相同商品的采购、跨地区的联合采购等，由 此形成采购规模，降低成本。
世纪联华 45 家门店分布 13 个省市的 21 个城市
2
上海12家 江苏5家 山东3家 安徽5家 天津2家 北京1家 河北2家 福建2家 广东3家 河南3家 四川1家 吉林1家 黑龙江2家
1 1 2 2 3 3 1 2 2 3 5 8
股东结构
管理模式
• 联华“耦合式”财务管理模式是指财务管理部门在“相关者是顾 客”的理念下，实现与企业内部、外部相关者之间相互作用、彼 此影响和融合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性 互动关系的管理模式。联华财务 部门将“内部财务相关者”视为 “内部顾客”，将“外部财务相关者”视为“外部顾客”， 主张 财务应具备 主动性和前瞻性。 在与战略的耦合中 突出“过程耦合”：在企业战略制定前积极调 研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的建议； 在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平 衡的角度力促战略的综合形成；在企业战略执行中，主动前瞻式 配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略 所形成的“正确的事”。 在与 业务部门的耦合中强调“无缝链接” ：作为“价值管理”的 财务管理部门 在“顾客第一，唯一的第一”的共同理念下， 通过 全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”与业务部门的 “使用价值创造”的统一。一年起在上海 开展业务，于十九余年间，以直接经营、加盟 经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布 局、业态最齐全的零售连锁超市公司。 • 是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。 集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三 大主要零售业态，三大业态分别透过「世纪联 华」、「联华超市」、「华联超市」、「快客 便利」品牌不断扩张。