地产计划管理作业标准及流程
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
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九、合约规划项调整
合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。
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八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
生产计划管理作业流程
生产计划管理作业流程下面是一个典型的生产计划管理作业流程的详细介绍：1.制定生产计划：该阶段的目标是制定一个详细而可行的生产计划，以满足市场需求和内部资源的可利用性。
在这个阶段，需要考虑诸如产品需求量、工人和设备的可用性、供应链的状况等因素。
制定生产计划需要与销售、采购、生产和仓储等部门进行密切合作，以确保计划的准确性和可行性。
2.资源调配：在制定好生产计划后，需要根据计划中所需的人力、设备和原材料等资源进行调配。
这个阶段的目标是确保所需资源能够及时到位，以保证计划的按时完成。
在进行资源调配时，需要考虑资源的可用性、成本效益、风险管理等因素。
3.任务分配：在进行资源调配后，需要根据生产计划将具体的任务分配给相关的团队成员。
任务分配需要考虑每个成员的技能和经验，以及任务的复杂度和时间要求。
同时还需要确保任务之间的协调和沟通，以保证整个生产过程的顺利进行。
4.进度控制：在生产过程中，需要对任务的进度进行实时监控和控制。
这包括对生产进展和资源使用情况的跟踪，以及及时调整计划和资源的分配。
进度控制的目标是确保任务按时完成，避免延误或浪费，以减少成本和提高效率。
5.效果评估：在完成生产任务后，需要对生产计划的效果进行评估和总结。
这包括对计划的准确性、资源使用效率、成本控制和质量控制等方面进行评估。
通过对生产计划的评估，可以不断改进和优化计划管理的方法和工具，以提高生产计划管理的效果。
需要注意的是，生产计划管理作业流程并非一成不变的，而是需要根据具体的情况和需求进行调整和优化。
因此，组织应该有关于生产计划管理的持续改进机制，并与相关部门保持密切合作和沟通，以确保生产计划管理的有效性和适应性。
房地产开发项目实施阶段管理
房地产开发项目实施阶段管理1. 导言在房地产开发项目中，实施阶段是指从开工建设到竣工交割的整个过程。
在这个阶段内，项目团队需要对项目进行全面的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将介绍房地产开发项目实施阶段的管理流程。
2. 实施阶段管理流程2.1 确定项目目标在实施阶段开始之前，项目团队需要明确项目的目标和目标。
这包括确定项目的工期、质量标准、成本目标等。
项目团队应与业主进行充分的沟通和协商，确保项目目标符合业主的期望。
2.2 制定详细计划项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、工序安排、资源分配等。
计划应合理、可行，并与相关方进行充分沟通和协调。
2.3 资源准备和调配在实施阶段，项目团队需要准备和调配必要的资源，包括人力资源、物资资源和技术资源等。
确保项目所需资源的充足性和合理性，以支持项目的正常开展。
2.4 施工监督和质量控制在实施阶段，项目团队需要进行施工监督和质量控制工作，确保施工按照设计要求和施工标准进行，并及时发现和解决问题。
可以借助现代技术手段，如无人机、传感器等，来辅助监督和控制工作的进行。
2.5 进度管理和工期控制进度管理和工期控制是实施阶段管理的重要内容。
项目团队需要制定详细的进度计划，并进行进度跟踪和控制。
在项目进度延误或提前的情况下，需要及时进行调整，以保证项目能够按时完成。
2.6 成本控制和费用管理在实施阶段，项目团队需要进行成本控制和费用管理，确保项目能够在预算范围内完成。
项目团队应制定详细的成本计划，并进行成本跟踪和控制。
在成本超支的情况下，需要及时调整项目方案，控制费用。
2.7 风险管理在实施阶段，项目团队需要进行风险管理工作，识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等环节，以降低项目发生风险的可能性和影响。
2.8 建立有效的沟通机制在实施阶段，项目团队需要与业主、设计单位、施工单位等各方进行密切的沟通与协调。
广西省南宁市前期房地产开发作业流程简介
广西省南宁市前期房地产开发作业流程简介第一部分投资立项一、项目建议书（委托专业机构编制）1、项目建议书的作用：1）国家选择建设项目的依据，项目建议书批准后即为立项；2）批准立项的工程可进一步开展可行性研究；3）利用外资的项目，只有在批准立项后方可对外开展工作。
2、项目建议书的编制：委托咨询单位、设计单位编制。
3、项目建议书的主要内容：1）建设项目提出的必要性和依据；2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；3）资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析；4）投资估算和资金筹措设想5）项目进度安排4、项目建议书的审查5、项目建议书的报批（主管部门及各级计委）项目建议书通过批准获得批准书后，即可进入可行性研究阶段，并形成可行性研究报告供项目决策。
二、可行性研究报告（委托专业机构编制）1、研究项目的必要性和现实性：市场调查、资源调查。
2、方案选择和技术可能性：建设地点选择（可委托具备相应资质的规划设计单位编制选址报告）、建设场地地震安全性评价（委托地震评价机构作出，上报地震办审批）、建设项目环境评价（委托环保部门作出，上报环保委审批）、确定生产工艺（工业项目）。
3、研究经济上的合理性：工程成本与利润分析4、研究实施方法：编制建设总进度（设计、施工、交付使用）5、编制可行性研究报告6、组织审查7、上报审批获得批准书（主管部门及各级计委）8、可行性研究报告报请批准时，必须附有城市规划部门的选址意见书。
9、选址意见书的申请流程：建设单位填写申请表，附送经批准的项目建议书、地形图三份、选址论证报告、其他相关文件。
10、规划部门核发的审批文件：建设项目选址意见书一份、核发通知一份、盖有规划专用章的核定设计范围图一份。
11、建设单位取得建设项目选址意见书后，委托设计时注意事项：申请建设项目选址意见书同时，应征询消防、环保、卫生防疫等部门的选址意见；对提出的规划要求要认真落实；取得建设项目选址意见书后六个月内，持批准的可行性研究报告，向规划部门和有关部门报送设计方案及有关文件、资料，届时，如可行性研究报告未获批准又未申请延期的，建设项目选址意见书自动失效。
房地产开发项目操作流程
房地产开发项目操作流程一、前期筹备阶段：1.市场调研：了解当地的房地产市场需求、政府政策、竞争对手等情况，确定项目的可行性。
2.土地选址：综合考虑市场需求、土地价格、规划限制等因素，选择适合发展的土地。
3.土地审查：进行法律、规划、环评等方面的审查，确认土地是否具备开发条件。
4.资金筹措：确定项目所需的资金规模和筹措方式，包括自筹资金、银行贷款、股权合作等。
5.筹备团队组建：组建项目筹备团队，包括规划设计、工程管理、销售运营等专业人员。
二、规划设计阶段：1.市场定位：根据市场需求和项目定位，确定产品类型、户型、价格策略等。
2.规划设计：委托专业设计团队进行规划设计，包括总体规划、建筑设计、景观设计等，并通过相关部门的审批。
3.施工图设计：基于规划设计，完成详细的施工图设计，确定施工工艺和材料。
4.资质申报：准备所需的各种资质证书和审批文件，如建筑施工许可证、首次开业许可证等。
三、项目开发阶段：1.施工准备：开展前期准备工作，包括开工准备、进场踏勘、设备采购等。
2.施工管理：组织实施施工过程，包括施工进度、质量、安全的管理和控制。
3.工程验收：施工完成后，组织工程验收及相关手续的办理，确保工程质量合格，符合相关法律法规和规范要求。
四、项目销售阶段：1.市场宣传：制定市场推广策略，通过广告、宣传活动等方式推广项目，吸引潜在购房者。
2.销售准备：设立销售中心，组织销售团队，搭建售楼处和展示区，准备销售物料和合同等。
3.销售过程：接待客户，介绍项目及产品特点，进行谈判和签约，收取定金和尾款等。
4.售楼处管理：组织销售过程中相关事宜的处理，如资金管理、客户服务、媒体跟进等。
五、项目交付阶段：1.竣工验收：结束施工阶段，经过相关部门的验收，确保工程质量符合相关标准，取得竣工验收证书。
2.公共设施交付：将公共设施如道路、绿化、供水、供电等交由相关部门接管。
3.房屋交付：办理相关产权手续，将房屋交付给购房者，包括土地证、房产证、房屋质量保修等。
地产销售管理完全操作手册
南部商务区报业集团总部大楼销售方案一、产品定位：宁波首席数字产业园孵化基地二、客群定位：立足宁波，放眼全中国，面向全世界具体：IT界、演艺界、文艺界、金融界、外贸界，动漫界等三、核心USP（竞争差异定位）：数字网络为核心，文化为载体，入驻优惠政策为保障，立面为高度，4.2米层高为价值吸引四、目标达成：正式开盘后12个月内实现90%以上的销售率附件：地产销售完全操作手册一、计划管理（一）、销售年度计划1.在每年度初或上一年度末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制年度销售计划。
2.年度销售计划的内容：1）.年度总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；3）.各项目年度宣传推广计划及年度营销费用计划；3.编制年度销售计划的依据：1）.董事会批准的年度开发计划2）.公司资金情况及市场情况3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划4.年度销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。
5.年度末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。
（二）、销售月度计划1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；2.销售月度计划包含的内容：①月度售房计划；②月度资金回笼计划；③月度资金支出计划；3.销售月度计划的编制依制：①销售年度计划；②宣传推广计划；③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；④已签合同及付款状况统计；(三)、营销费用计划1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的年度营销费用计划及公司月度营销费用计划。
2.营销费用计划的编制依据：①宣传推广计划；②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；3.营销费用计划的内容：1)销售现场计划a.售楼处企划、设计、施工、布置；b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作；c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作；d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作；e.2)广告计划a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出；b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出；c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出；3)宣传促销计划a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等；4)其它项目a.销售人员名片、名牌、制服、培训等；b.代理公司的酬金；c.其它。
房地产开发精装修全程施工管理手册(含图表)
精装修全程施工管理细则目录一、目标设定二、工序与工艺执行标准（一）工序细分与作业次序（二）各工序的工艺执行标准1.放线2.敷设电气管线3.安装给排水支管4.安装门底框5.墙面抹灰6.地面垫层7.卫生间防水8.铺装石材9.铺装瓷砖10.天花吊顶11.刮腻子12.刷两遍乳胶漆13.石材整体打磨14.安装橱柜15.安装固定家具16.安装门及门套17.安装上半部踢脚线18.第三遍乳胶漆19.贴壁纸20.安装卫生间洁具及龙头21.安装电器面板及灯具22.铺装地毯23.铺装木地板24.安装下半部踢脚线25.保洁三、现场管理1.工程计划管理1)计划细分与编制2)进度管理与实时调控2.文明施工管理1)安全文明施工现场管理规定2)各工序成品保护具体措施要求3.工程质量管理1)检验标准2)质量控制监理统一的、标准化的管理体系3)质量控制质量通病防治4.劳动力管理1)劳动力估算2)关注劳动力市场5.采购管理1)木门采购2)橱柜采购3)衣柜及成品木作采购4)木地板采购5)瓷砖采购6)石材采购7)五金件采购8)卫生洁具采购9)开关插座采购10)灯具采购11)空调采购6.施工阶段化管理1)准备阶段工作2)无需移交阶段管理工作3)必须移交阶段管理工作4)本阶段工作重点5)地毯式整改、验收、移交阶段6)本阶段的工作重点7.流程化管理1)精装修施工进场前准备工作流程2)精装修材料现场管理流程3)精装修施工工序及配合流程4)精装修工程验收流程8.部分工序企业质量标准四、《分户分项验收表》作业指引附件：分项验收通用表、装饰装修工程质量验收规范、建筑地面工程施工质量验收规范、商品住宅装修一次到位实施细则一、目标设定基本质量目标：室内装修精细化管理是指：对装修项目的各项工作进行统筹、计划、实施和检查的管理过程，整个装修过程可分为设计、选材、施工、维保四大项工作，这四项工作需要遵循的最基本原则是：安全、实用、耐用；本企业质量目标：要达到的最核心和最高的目标是：将零缺陷产品按期交付给业主。
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1目的为进一步适应学习XX投资管理公司及下属各子公司、事业部（下称“各单位”）发展需要，进一步强化各单位计划管理，规范各单位的计划管理工作，提升计划业务管理效能，特制定本作业标准及流程。
2适用范围本作业标准及流程适用于各单位计划业务的开展。
3术语和定义3.1项目总计划：指项目全过程或阶段性的具有操作指导性、目标控制性的工作计划，包括“项目管控计划”、“项目分解计划”、“项目专项计划”。
根据计划节点重要性将所有计划节点分为一级计划节点、二级计划节点、普通计划节点。
3.2综合业务计划：公司各部门为工作推进而制定的非项目开发类的工作计划，包括“公司年度重点工作计划”、“公司季度重点管理工作计划”、“公司月度重点管理工作计划”。
3.3项目管控计划：根据公司利润规划要求，结合项目（或组团）开发策略制定的项目运作整体计划，指导项目开发建设。
3.4项目分解计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。
包括开盘前、开盘后、交付三个阶段的计划。
3.5项目专项计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。
包括展示区专项计划、二次设计需求专项计划、项目实施阶段招投标专项需求计划。
3.6周报：为有效进行项目过程控制，及时揭示项目运作风险，每周结合总控计划、分解计划目标编制的项目推进情况对比、分析、风险提示报告。
3.7计划预警：为及时规避项目开发风险，向相关部门发出的书面计划预警通知书，以及风险后续处理的跟踪落实。
3.8计划专项报告：针对项目开发过程的关键问题，根据记录的过程信息及时、完整、客观的进行分析，提出改进建议或解决措施。
3.9项目计划总结：项目在开盘后，交付后进行的关于项目推进过程中计划工作“得与失”的总结报告，并涵盖本阶段的项目开发详细流程及优化建议。
3.11项目计划管理手册：针对项目计划在推进过程中出现的影响事件（包含会议纪要、重要指示文件等重要信息）重要信息的文字记录手册。
3.12部门级计划：公司各部门根据公司下达的项目开发计划、年度重点工作计划及管理类专项工作计划，细化编制的用于指导本部门的详细工作计划及综合业务计划。
4组织及职责4.1公司计划管理单位：确保公司经营目标的达成，推动计划的有效执行。
负责公司生产经营目标的分解和落地、生产目标动态调整、生产进度监控、计划管理体系建设、“业务标准化”建设、对公司部门计划管理中关键业务的管控，指导、督察部门计划业务的开展，规避重大风险。
具体负责内容参见《计划控制程序》。
4.非计划职能部门：负责按时完成公司下达的工作计划；负责对上游计划工作成果进行及时评价；负责部门级计划的编制、管理，负责本职能部门牵头编制的专项报告及文件中工作计划的跟踪落实（涉及公司经营战略等重要计划，总经理授权人、总经理或总裁要求纳入公司月度计划管理的，由计划职能部门进行督察、考核）。
5权限界定5.1计划审批权限表5.2计划调整审批权限表6工作程序6.1公司级计划的管理6.1.1 控制性计划编制与审批：项目总控计划：项目须在获取土地后十天内完成项目《项目总控计划》的编制。
该计划需满足公司年度销售回款等主要经济目标的要求，符合项目实地情况及开发需要，满足公司相关会议精神要求、重要工作安排，并具备可实时性，各责任部门相关责任人意见充分征求到位。
项目规划报建过后，根据通过后的方案对《项目总控计划》进行修正。
6.1.2 执行类计划编制与审批：项目分解计划：公司发布项目《项目总控计划》后10个工作日内计划部门完成开盘前《项目分解计划》的编制并通过公司审批，施工图内审完成后进修正。
专项计划：计划部门应根据专项工作任务推进的需要编制除分解计划应包括或已包括计划外的其他专项计划，报公司审批后执行。
分解（专项）计划各计划点分级设置需正确，开盘前分解计划需满足回款任务目标要求，明确一期一批次开盘目标、亮相目标（若策略需要）；开盘后分解计划工程建设进度整体安排满足交付目标要求；交付前分解计划交付目标满足年度结转要求，并规避客户交房合同法律风险。
同时，分解（专项）计划需满足公司经营目标、满足项目开发实际需要、满足公司相关会议精神要求、重要工作安排。
分解（专项）计划整体调整需结合项目实际开发客观事实进行计划整体重新梳理和调整，使之即满足公司经营目标需要，亦可提高项目整体推进工作计划安排的匹配程度。
综合业务计划：公司“年度重点工作计划”由公司计划管理单位负责编制和上报，于每年12月初提报公司审批，各部门负责参与和配合，完成审批后由公司计划管理单位发布执行，人力部门进行考核；公司各部门应根据项目开发需要和自身管理需要，于每月25日前完成月度综合业务计划、月度重点管理工作计划编制并报公司计划管理单位审批、备案并监控执行，人力部门负责考核。
公司总经理例会中或根据管理需要临时增加的当月工作任务，均纳入当月的部门综合业务计划内容，并进入当月的部门综合业务计划考核。
6.1.3 计划的调整6.1.3.1计划调整审批：6.1.3.1.1“一级”计划节点原则上不予调整，如需调整需要报总裁审批，“二级”计划节点在无特殊理由情况下不得调，如需调整需要报总经理审批。
6.1.3.1.2 普通级计划点可在不影响后续星级计划的情况下，由部门调整，调整结果报总经理审批。
6.1.3.1.3 非特殊情况下，计划到期前计划调整应按流程报审至审批权限人或公司计划管理单位，方可视为有效，否则按计划调整过期进行未完判定。
6.1.3.2计划调整事由（除满足以下条件外，原则上对计划内容不予调整）：6.1.3.2.1公司战略调整导致的计划调整对局部计划产生影响的。
（如对项目整体计划推进产生影响，则由公司计划管理单位根据公司要求重新调整相关计划）6.1.3.2.2不可预见的客观因素造成的调整。
6.1.3.2.3由于上游部门影响，虽经努力仍不能完成，且调整后对下游无实质性影响的调整。
6.1.3.2.4在实际执行过程中，不需要再进行的计划。
6.1.3.3 计划调整发起部门需征得其工作成果下游评价部门的同意。
6.1.3.4 某项计划工作任务调整时，需根据具体情况对其影响到的后续工作计划一并进行调整。
6.1.4 计划检查6.1.4.1计划完成的判定标准包含工作进度及工作质量两部分，检查的标准详见《计划检查标准》。
同时采用计划工作成果下游评价的方式进行质量的再次确认。
6.1.4.2对于前期已判断为完成的计划点，在确认其工作确实影响下游工作推进的，可通过复议的方式，追加处罚。
6.1.4.3 公司计划管理单位负责对工作效能、效率及经公司总经理批示要求进行督办的重要会议纪要进行督促和检查。
6.1.5 计划周报周报编制需结合总控计划、分解计划目标，编制项目推进情况对比、分析、风险提示，项目开发进度描述客观事实，主要信息全面，重点信息详细，有效反映项目开发进展动态状况。
6.1.5.1 为快速反应公司在建项目开发过程中的进度和存在问题，及时为公司提供项目信息及决策参考，各部门应对所辖项目的计划执行情况进行持续检查，每周如实编制涵盖项目推进情况、风险分析及计划点完成情况汇总表的《计划督察周报》，并于内部审批完毕后于每周三内提交公司计划管理单位备案，确保公司计划管理单位获取及时有效信息。
6.1.5.2 公司计划管理单位根据各划报备的《计划督查周报》，通过进一步的分析，对处于各个开发建设阶段的项目进行归类汇总，重点阐述和揭示项目阶段性进度风险和经营风险，于每周五完成《重点项目工作周报》的编制并上报集团。
6.1.6 计划预警6.1.6.1公司预警当公司计划管理单位发现某关键节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以《计划预警通知书》的形式提前预警，要求部门提出整改措施，部门应在3个工作日内将整改措施书面回复至公司计划管理单位。
6.1.6.2部门预警部门发现所辖项目的相关计划节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以《计划预警通知书》的形式提前预警，责成相关部门提出整改措施及处理意见并跟踪落实处理情况。
此类预警在审批完成后的1个工作日内报公司计划管理单位备案，部门相关部门应在3个工作日内提出书面整改措施并报公司计划管理单位备案。
6.1.7计划考核6.1.7.1部门的计划考核：由各部门计划负责人根据自身项目开发计划和综合业务计划，以月度为时间切片进行完成情况的统计，根据考核奖罚标准完成考核报告编制并于次月3日前上报公司计划管理单位备案（含考核结果相关部门意见）。
于每月10日前由部门计划负责人将上月各个计划责任部门计划奖罚分解明细表提交至公司人力部门，以便及时实现奖罚。
6.1.7.2 公司级计划考核：由公司计划管理单位依据项目开发计划，部门月度综合业务计划检查各部门完成情况，以月度为时间切片进行完成情况的统计，根据考核奖罚标准完成考核报告编制并报批（含考核结果相关部门意见）。
于每月10日前或公司月度经营例会召开前由公司计划管理单位将上月公司各部门计划奖罚分解明细表提交至公司人力部门，以便及时实现奖罚。
6.1.7.３公司月度计划考核奖罚标准按下表规定执行注：１、若某项计划工作由多个部门共同协作完成时，在无法区分其先后或主次时，则可将计划点拆分进行考核。
2、处罚对象为部门。
6.1.7.４计划责任部门若能够证明其计划未按期完成确系上游部门相应计划的耽误、工作质量影响或工作支撑力度不够所致的（必须由计划责任部门向权限领导书面报批确认），由上游部门为其承担计划罚款的一半；若上游部门的这种影响还直接导致下下游部门的相应计划也未能按期完成的，上游部门应承担其下下游部门计划未完罚款的一半（另一半责任由下下游部门自行承担），或按各部门协商一致的结果报权限领导签批后执行处罚。
6.1.7.５由于公司经营策略调整或变化导致计划未按期完成，或确因特殊客观原因无法按计划完成的情况下，如采用其他方式仍能实质性保证后续工作的推进，可由该计划责任部门提出书面免予处罚的申请，经该计划点调整权限审批人批准后可免于处罚（计划考核统计按照取消进行处理）。
6.1.7.６上游部门对应的计划未按期完成，但下游部门通过积极努力仍按期或提前完成计划时（需提交书面说明），该计划均视为提前完成给予相应的奖励。
6.1.7.７非公司原因而由计划责任部门提出调整的计划，调整后该计划提前完成时不予奖励，但未按期完成时罚款额度不变。
6.1.7.８月度计划考核与其它专项考核不重复应用。
6.1.7.９计划考核统计：各部门完成率＝公司各部门计划按时完成数/（公司各部门总计划数－公司各部门调至次月数－公司各部门计划取消数）部门完成率＝部门计划按时完成数/（部门总计划数－部门计划调至次月数－部门计划取消数）6.1.8其他业务6.1.8. 1项目计划管理手册部门根据项目总控计划、分解计划执行情况，及时记录过程中的主要影响因素及大事记，以备对项目计划可及时分析使用。