第四章企业经营战略
5第四章企业使命和战略目标
战略管理
第四章企业使命和战略目标
例：战略意图
佳能公司：打倒施乐 本田公司：我要征服雅马哈，压扁雅马哈， 屠杀雅马哈 阿波罗空间计划：超前于苏联人将人运上月 球 沃尔玛：超越西尔斯
战略管理
第四章企业使命和战略目标
二、战略目标的构成
顾客服务目标 财务资源目标 人力资源目标 市场目标 组织结构目标 物资设施目标 产品业务目标 生产率目标 营利能力目标 研究开发目标 社会责任目标
第四章企业使命和战略目标
例：小松公司的战略意图
小松公司 (Komatsu):60 年代规模不到 Caterpillar 的 1/3 ，几乎没有进入日本之外 的市场，而且绝大部分靠小型推土机 战略意图：拥有广泛的产品线，包围 Caterpillar 八十年代末，在行业中排行第二，在北美、 欧洲及亚洲有强劲的销售势头，在产品中除 了宽幅的推土设备系列外还包括工业机器和 半导体。
战略管理
第四章企业使命和战略目标
第五条 [ 利益： ] 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条 [ 文化 ] ：资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 …… ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条 [ 社会责任 ] ：华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
在此输入您的封面副标题
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《现代企业管理》(第三版) 第四章 经营战略
学习目标：
知识点 了解企业经营战略的类型、方针、目标和对
策； 理解经营决策的特征、类型和原那么； 掌握经营战略的特征和思想； 掌握企业市场开展战略和经营决策的技巧和
方法。
技能点
能运用定性决策方法进行不确定决策。 熟练运用定量决策方法对企业常规问题进
行决策。
引导案例：〔1〕
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低本钱，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年到达420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
点 通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼 并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
开展型战略的类型
集中开展型战略：以开展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 效劳的销售、利润和市场份额
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
4第四章_跨国公司经营战略
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本 活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、 技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争 对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人 的风险，实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链：
2、适应性调整 实施多国战略，必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司 中的技术、产品和经营诀窍，必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例：百思买在中国水土不服
1） 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的 营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯，仅走高端路线 ，得不到消费者认可是一个致命伤。 2）供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁，其与供应商博弈处于劣 势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌 零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于 弱势地位。 3）欲服务制胜。在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的 产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高 效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户，在北美市场 可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。 4）未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务 的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。
第四章 企业经营决策与经营计划V2.32
风险型决策 练习题
决策树分析法：P55 （1）属于定量决策方法的是( A )P55 A．风险型决策 B．专家意见法 C．方案前提分析法 D．头脑风暴法 （2）决策树由 决策点 、方案枝、 状态结点和概率枝 四个要素构成。P56
非确定型决策 练习题
非确定型决策方法有： 乐观法、悲观法、后悔值法、 机会均等法 。P57 （1）决策方案受多种不可预知因素影响，方案多种 预期结果都可能出现且其概率无法测算的决策是 （ C ）P57 A．确定型决策 B．风险型决策 C．非确定型决策 D．常规方法决策 （2）乐观法 ，又称 大中取大法 ；比较各方案在不 同自然状态下的最大收益值，并选择其中最大者。 在进行决策分析时，比较每个方案在不同自然状态 下的最大收益值，并选择其中最大者。该决策方法 是( D )P58 A．机会均等法 B．悲观法 C．后悔值法 D．乐观法
（3）悲观法 ，又称 小中取大法 ；比较各方案在 不同自然状态下的最小收益值，并选择其中最大者。 (习题)在进行决策分析时，比较每个方案在不同 自然状态下的最小收益值，并选择其中最大者 该决策方法是( B )P58 A．乐观法 B．悲观法 C．后悔值法 D．机会均等法 （4）后悔值法，又称大中取小法；1计算在每一 自然状态下的各方案的后悔值；2找出每一方案的 最大后悔值；3从最大后悔值中，选最小者，该最 小后悔值对应的方案即为决策方案 。 （5） 机会均等法 。
决策程序五步骤：调研· 定目标、 拟定方案及评优、实施/反馈！
三、经营决策的程序
2.1在确定经营目标，要明确4个问题： ◇ 为什么要达到这个目标，即它的必要性与可能性 ◇ 目标要有主次 定经营目标四问 ：必要/可能、主 ◇ 达到何种程度 次· 程度· 保实现？ ◇ 如何保证目标的实现 2.2拟定备选方案，应具备哪些特点： ◇ 可行性 备选方案五特点： ◇ 整体详尽性 详尽· 可行· 排斥性、 ◇ 排斥性 定量· 条理/直观化！ ◇ 定量化 ◇ 条理化、直观化
企业经营战略概论第四章习题及答案
第四章企业使命和战略目标一、单项选择题1．企业在制定经营战略时，首先必须作出的最重要的抉择就是确定（）A．企业成长的方向B．企业使命C．企业的经营哲学D．企业的社会责任答案：B解析：企业使命是确定战略目标的前提，企业在制定经营战略时，首先必须作出的最重要的抉择就是确定企业使命。
2．被称为企业经营哲学的具体反映，企业宗旨的表达方式的是（）A．企业目标B．企业经营方针C．企业的经营哲学D．企业的社会责任答案：B解析：经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。
3.反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向的是（）A．战略目标B．利润目标C．企业使命D．战略方案答案：A解析：战略目标反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
4．我国长虹电子集团提出的“以振兴民族昌盛为己任”，可视为该集团的（）A．企业使命B．经营战略C．经营策略D．经营方案答案：A解析：企业使命指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。
长虹电子集团提出的“以振兴民族昌盛为己任”，也就是其企业使命的表现。
5．衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准是（）A．企业战略目标B．企业利润目标C．企业宗旨D．企业战略方案答案：A解析：企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
6．提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标是（）A．竞争性目标B．发展性目标C．利益性目标D．创新目标答案：B解析：发展性目标是提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划、人员素质、技术进步、产品开发、管理现代化、质量水平等目标。
7．能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡的是（）A．企业使命B．利润目标C．战略目标D．战略方案答案：C解析：战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。
自考00151企业经营战略-考点汇总
考试分析考试结构20%30%30%20%。
试。
考试方式150 60考试题型及分值题型题量分值总分单选10110多选521053155420552521020考试技巧123123考试方法12345课程目标课程内容体系框架12-3章4-13章1.2.3.4.课程内容体系框架4-13章5.14章谢谢第一章企业经营战略概述本章学习目标本章考点归纳考点1考点2考点3考点1企业经营战略简介【领会】123456考点1企业经营战略简介【识记】【识记】【领会】1.2.3.4.考点2企业经营战略理论的形成和发展【领会】•【领会】【识记】•1.【领会】2.【识记】考点3企业经营战略管理体系【识记】【识记】1.【简单应用】2.【领会】公司层业务层职能层考点3企业经营战略管理体系【识记】3.【简单应用】（1（2（3（4（5（6例题（1904，26）26【参考答案】：123456谢谢第二章企业经营战略环境分析本章学习目标本章考点归纳考点1考点2考点3考点1企业经营战略环境概述1【识记】2【领会、简单应用】考点1企业经营战略环境概述【识记】1. 2. 3.12企业3考点1企业经营战略环境概述【领会】【领会、简单应用】1.2.3.1. 2. 3.考点2企业经营战略环境分析的内容【识记、领会】1.2.（1（23.4.5.考点2企业经营战略环境分析的内容【识记、领会、简单应用】1.（1（2（3（42.（1（2（3（4（5考点2企业经营战略环境分析的内容【识记】1. 2.3.顾客4.5.公众（1（2（3（4（5（6考点2企业经营战略环境分析的内容【识记、领会、简单应用】1. 2.3. 4.5.1. 2.3. 4.5.考点3企业经营战略环境分析的方法一、SWOT【综合应用】SWOT【识记】SWOTSWOT考点3企业经营战略环境分析的方法市场10%增长率明星类产品问题类产品现金牛类产品瘦狗类产品相对市场占有率考点3企业经营战略环境分析的方法【识记、领会】战略经营领域企业竞争地位明星区重点投资问题区增加投资或维持现金牛区挤干榨尽、多做贡献瘦狗区放弃考点3企业经营战略环境分析的方法【领会】采购原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务利润辅助活动例题（1904，16）16【参考答案】：GE谢谢第三章企业战略经营领域分析本章学习目标本章考点归纳考点1考点2考点3考点1企业战略经营领域概述SBA【识记】【识记】SBASBA考点2确定战略经营领域结构的原则【识记】问题明星瘦狗金牛大大小小引力明星◎成长期◎金牛◎◎成熟期问题投入期瘦狗衰退期考点2确定战略经营领域结构的原则【领会】大小大小实力◎SBA引力明星◎A=B 金牛◎◎B>A问题◎B<A 瘦狗B<A 考点2确定战略经营领域结构的原则【领会】大小大小实力◎SBA A ：投入B ：收入考点2确定战略经营领域结构的原则【领会】SBAA类B类C类D类考点3企业战略经营领域的分析方法【领会、简单应用】1.2.3.考点3企业战略经营领域的分析方法二、SBA【领会、简单应用】SBA1.2.1.2.考点3企业战略经营领域的分析方法发现ABD回避C高高低低考点3企业战略经营领域的分析方法【领会】例题（1904，10）10SBA）ABCD.【正确答案：C】。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
务。停止整个企业的运行。
（二）经营领域战略
1.当企业是单一化或专业化时，经营领域战略与 总体战略是一致的。而当存在多个产品与市场 组合时，则存在多个经营领域。
2.经营领域战略是指企业在某一行业或某一细分 行业中，确立其市场地位和发展态势的战略。 大的企业可能以战略单位的面貌出现；小的企 业则以某一市场或产品出现。
中国战略思想 孙子兵法 三十六计 隆中对
失败案例： 巨人 秦池 爱多 三株 成功案例： 海尔 联想 TCL 国美
/20111223/112808.shtml [对手]谁能玩转农业？（20111223） /20110701/113345.shtml [对手]猪肉价格“牛”到何时？(20110701)
战略：
品牌战略 多元化战略 全球化战略
战术 砸冰箱；修冰箱…
售后服务体系 …
经营战略是企业经营的灵魂， 经营战略决策是企业经营的 总体决策，是企业经营的其 他各项决策的出发点和基础。
战略研究历程
1960年代 战略规划 （一切都在意料之中，一切都在控制之下） 安索夫 钱德勒 经验曲线 成长-份额矩阵 三四率 1970年代 环境适应理论（在迅速变化的 世界中，你真不该有战略）1973石油危机 日本崛起 全面质量管理 敏捷制造 1980年代 产业组织理论 通用战略 波特 五力模型 成本领先 差异化 由外而内 1990年代 资源基础论 核心能力说 哈默尔 核心竞争力 由内而外 组织再造 二十一世纪 大规模定制 时基竞争 归核化 虚拟组织 竞 合（战略联盟） 学习型组织
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略含义 战略即是一种谋划，是从全局出发而对事物长远发展
具有重要影响的谋划。 从军事学领域延伸到许多领域。有多种观点和多种理
解。如计划、决策等。 但可概括为： 是指企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化
的基础上，为求得企业的长期生存和稳定发展而所做出的 长远性的总体规划，是企业经营思想的集中表现。
C区: 金牛(Cash Cow)
处于这个区产品的市场 地位已不再高速增长了，但 它们在市场上仍占主导或重 要 地 位 。 此 时 ， 本 SBU 不 要 再投入大量资金，要设法维 持其赢利期的延长，依靠足 够的市场份额，以获取大量 收益。
D区：瘦狗（Dog）
处于此区的产品， 市场已没有前景，市场份 额不断下降，维持这类经 营业务对SBU来说意义不 大，因此，可以考虑撤退 或淘汰。
4.3 确定战略事业单位
战略事业单位特征
独立或相对独立的业务 明确的市场和竞争对手 能够独立或相对独立规划、支配资源
确定战略业务的使命和目标源自1、BCG法（波士顿咨询集团法）
高
市高 B
A
场
增
长低 C
D
率
低
高
高
相对市场占有率
低
低
处于A、B、C、D四个区间的SBU特征 分别是
A 区 ： 问 题 儿 童 （ Question Child）
（3）横向一体化
即水平一体化，是指购买竞争对手的资产，或与之联 合组成企业集团以共同经营，增强企业竞争力。是企业兼 并和集团化的一种组织形式。
（4）复合多元化战略（多角化）
是一种增加与企业现有产品或服务显著不同的新产品 或服务的增长型战略。 一般是通过与其他企业的合并、收购或合资经营来实现。
优点是规模能够扩大，领域能够拓展； 缺点是精力分散于不同领域。
经营单位竞争能力：
研究与开发 生产 销售 财务 管理能力 利润率
GE——麦肯齐矩阵要素
行业吸引力
市场规模 市场增长率 边际利润率 竞争密度 季节性 经济规模
行业吸引力
弱
经 弱 不再投资 营
单
位 竞
中 分期撤退
争
能
力 强 资金源
泉
中
分期撤退
强
加 速发展或 放弃
密切关注 不断进化
3. 紧缩型战略
是指企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离目 标起点较大的一种经营战略。核心是通过紧缩来摆脱当 前或即将出现的困境，以求将来发展。
有三种：转向战略、脱身战略和清算战略。 转向战略更多的是指企业在面对更好的机会时，对
现存的领域便进行压缩和控制。 脱身战略（抽资战略）即企业将一个或几个主要部
关键点
公司要对各SBU的产品业务 区别对待，有选择地发展其经 营领域。一般来说，公司可以 通过对经验数据的分析，把握 一个产业“平均以上”的市场 占有率是多大，是10%还是更大 或更小。企业只要有能力达到 “平均占有率”水平，就有希 望在该市场上取得稳定收益。
BCG法（波士顿咨询集团法）
象限 明星 金牛 问题儿童
关键点
GE—— 麦 肯 锡 矩 阵 明 确 了 公 司 应在哪些SBU领域投资及投资强度大 小的基本标准。将资源投入某个SBU 能否有利可图，不仅取决于其所处产 业的发展潜力，还取决于SBU及公司 的总体竞争地位和实力。同时，这种 分析方法指出了矩阵中二维坐标的若 干因素。
GE——麦肯齐矩阵要素
二、企业经营战略的特点
1、全局性
6、稳定性
2、长远性
5、风险性
3、竞争性
4、纲领性
三、企业经营战略的类型及体系
理念
经营管理的基本指导思想 决定企业的价值观、盈利观、发展观
战略
企业生存、发展整体性、 长远性、基本性的规划
战术
为实现战略的具体措施
理念 战略 战术
[例]青岛名牌企业的理念
“忠诚到永远” ；“先有市场后有工厂” ； “打价值战，不打价格战”；“不是卖，而是买”…
[例] 部分企业单位的使命
苹果电脑公司
藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联 网之信任和
NEC
通过C&C （计算机技术与沟通） ，加深人们的 相互理解，为实现能够充分发挥人文性的丰富 社会做贡献。
蒙牛乳业： 强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
4.2 制定企业目标
层次化 数量化（定性与定量相结合？） 现实性 协调性 挑战性？
战略三角形
环境
文化和 利益相 关者的
期望
鉴别各 种战略
方案
评估 各种 方案
战略 分析
战略 选择
选择 战略
资源和 战略能
力
战略 实施
管理 战略 变革
计划和 分配资
源
组织结 构和设
计
四、企业战略计划过程 新龟兔赛跑
4.1 确定企业使命
考虑因素 历史特征 高层意图 环境变化 企业资源 企业能力 企业为什么存在（干什么的）？ 市场导向 切实可行 鼓动性，感召力 具体明确
发展型战略有四种类型：
（1）集中发展型战略 即以发展单一产品为主，以快于以往的增长速度来扩
大企业目前的产品或服务的销售、利润和市场份额。 优点是经营目标单一，管理方式简便； 缺点是对环境的适应能力差，经营风险大。
（2）纵向一体化
即垂直一体化，是向前、向后两个方向扩展企业当前 的业务的增长型战略。又有前向一体化和后向一体化。这 种战略可使企业的得到资源优势和销售优势，以获得竞争 胜利。
2. 发展型战略：又叫扩张型战略。指企业扩大原有主要经 营领域的规模，或向新的经营领域开拓。 核心：通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大。
特点：需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高 现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场。一般可通 过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼并等途径 来实现战略目标。
BCG新矩阵
取多
得
分散化
竞
争
优
势 的
死胡同
途 径
少 小
专门化
大量化
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
§2.行业吸引力——竞争能力分析法
又称GE——麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）、 九盒矩阵法、行业吸引力矩阵、通用电器公司法。 它把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“行 业吸引力”，把“市场占有率”转化为“经营单 位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企业 在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。
思考问题
1、如何应用BCG矩阵？
2、作为一个具有长远发展潜力的公司，其产品组 合应是何种分布（动态的BCG矩阵分析）？
3、BCG矩阵的优点、局限？
业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题儿童的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
（3）目标集中化战略。要求把经营重点集中于特定的购买群 体或特定用途的产品上，或把市场集中于整个市场的某一 部分。实施本战略，可采取两种方式，一是着眼于在目标 市场上取得成本优势；二是在目标市场上取得明显的产品 差异优势。 这是在前两个战略在细分市场上的体现。
（三）职能部门战略
是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营领 域战略而在企业特定职能管理领域制定的战 略。具有部门计划性。 具体有5个方面：产品开发战略；市场营销 战略；人力资源战略；企业投资战略；科技 发展战略。此外，还有供应战略、生产战略、 成本战略等。
为根”
“创造完美，服务社会” “立百年海信”，“人才为本”、“技术
锐意进取，奉献社会
一切为了用户需求，竭诚追求完美一流 没有最好，只有更好
青岛名牌企业的经营战略
海尔
基本战略：服务差异化。突飞猛进，造海尔帝国 品牌战略；多元化战略；全球化战略
海信
基本战略：技术差异化。稳步前进，打百年根基 以空调、电视产品为突破；多元化；全球化
青岛啤酒
品质差异化，一体化。整合市场
双星
由质量、成本差异化向形象差异化转变 “世界制鞋业中规模一流、管理一流、品质一流”