房地产行业全面预算管理体系

房地产行业全面预算管理体系概述

后危机时代下，中国房地产企业如何在微利情况下探求项目的合理利润，借助全面预算管理体系实现对项目成本支出、销售收入的全面管控协同，并同项目进度计划实现联动，目标是全面提升企业对计划、协调、控制和业绩评价的能力，通过全面预算管理，让管理者和广大员工知道：要实现公司的战略和年度经营目标，需要开工多少项目，在什么时间开工，如何把握销售节奏；在哪些区域进行项目布局；如何合理规划产品类型；如何合理筹划资金安排，进行资金调配等等，下面我们针对房地产行业的特点简单探讨全面预算管理体现的搭建：运营计划—预算编制—执行控制—预算调整—预算分析—预算考核六个维度解析：运营计划：

房地产行业的运营计划由两个维度组成：由企业经营管理层面的企业经营计划，主要关注企业的利润和效益指标，建立企业的指标体系；另外房地产企业行业特点以项目管理为主线，所以对应的就是项目开发计划。房企的运营计划由企业经营计划和项目开发计划共同组成。预算的编制首先是基于我们的企业运营计划管理，也是就是我们具体要做哪些事情，由这些事情对应相应的预算，即：全面预算就是企业运营计划的货币衡量！

有了企业的运营计划之后，就为全面预算的编制奠定了基础。当运营计划实行分级的二维管理之后，首先根据企业的战略目标，定义我们的经营指标，其次，结合经营指标分解到项目开发计划，项目开发计划包含：集团关键节点、区域项目一、二级计划、项目团队三级计划管理体系，同时将项目开发计划的货币分解，编制企业的全面预算。

其中：

1)区域项目一级计划对应项目预算的收入和成本的支出；

2)区域项目二级计划对应项目的人员费用预算支出；

3)项目团队三级计划对应职能部门的事务费用预算；

以年度的维度将项目成本预算、项目销售预算、部门费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算。通过运营营计划与预算管理的联动，实现企业的现金流管理。

预算编制：

房地产预算主要分三大类，分别为经营预算、投融资预算、财务预算（现金流、利润、资产负债等）。其中经营预算由“收”、“支”双线组成，主要包括：项目成本预算、部门费用预算、经营税费附加、项目销售预算等。下面重点介绍项目成本预算、项目销售预算和部门费用预算的编制。

1)项目成本预算的编制：首先要根据项目占地面积、建筑面积、容积率等指标确定项

目目标成本，进而结合成本库和目标成本进行合同的签署，由各专业部门根据项目

计划编制及付款计划。目前，大多数房地产企业的管理难点在于如何对目标成本进

行实现业务成本科目的拆分。“合同”是工程部、成本部、财务部、销售部都非

常熟悉的语言体系，以合同为基础将“成本”与“计划”建立对应关系，为项目的

成本按时间维度分解提供坚实基础，大大提高了财务部门编制的资金计划与业务的

吻合度。实现了成本与计划的联动，便可以在过程中进行有效及时的监控，全面预

算也才能在此基础上真正落到实处。

2)项目销售的预算编制：首先根据项目产品规划确定销售预算目标，进而对销售目标

进行时间维度的分解，形成销售的签约预算。根据项目计划设置销售进度，依据销

售策略设置付款方式。销售进度结合定价算出销售额，配以付款方式测算出销售回

款。项目销售预算的编制同样首先要与运营计划进行有效联动，并在过程中进行监

控。销售预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，便可以方便地重新测算

项目预算及年度预算。

3)部门费用预算编制：与传统行业的部门费用预算编制相同，房地产企业部门费用预

算的编制同样要基于项目规模、人力资源配置、历史费用数据等项目资源的配置。

与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度，如根据编制项目的指标分部门、分

项目、分科目测算出费用预算目标，以便后续按照“谁受用谁分摊”的原则，把项

目开发间接费用分摊到项目里去。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分

解，根据公司运营计划，将年度费用预算目标分解到12个月，形成年度费用预算。

执行与控制：

事项对应预算，通过预算实现对事项的货币管控，结合房地产企业项目管理的特点，我们从财务角度实现合同、月度资金计划、付款计划控制的三大管控：

1)合同管控：所有项目费项的管理聚焦于合同进行管控，无论是合同性成本、非合同

性成本在全面预算管理体系内通过事实性合同和虚拟合同实现对项目所有费项成

本的支出，

2)月度资金计划：每个月业务部门和财务部门都在为做月度资金计划而讨价还价，如

何得到企业的月度资金计划呢？可以用年度预算来控制。因为年度预算里面正好从

时间维度上分解出了月度项目付款计划、月度销售回款计划和月度费用支出计划。

所以，年度预算是做月度资金计划的参考标杆。当通过自下而上的合并，和自上而

下的沟通与协商后，就可以把月度的资金计划有效的控制在年度预算里面。

3)月度付款计划管控合同付款计划：合同的付款该不该审批，主要依据月度付款计划

来控制。月度付款计划和年度预算、项目预算是一脉相承的，一般情况下付款计划

与项目预算的合同和年度预算资金计划是联动的，所以通过付款计划就可以对每笔

付款进行有效控制。

预算调整：

预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转。预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。

预算分析：

在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。

预算分析主要包括：动态现金流分析、项目（公司）利润分析、年度预算执行对比分析等等。其中，项目动态现金流的预测一般以月度为周期，通过经营计划与合同的对应，把重要时间点对资金的影响进行合理联动，确保动态资金不会失真。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。

预算考核：

预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；管理指标包括费用额、销售率和费用利润率。

动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额（现金净流量增加额= 预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额）作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约（动态投资回收期节约 = 项目计划的投资回收期－项目实际投资回收期）作为项目总评价的考评指标。