项目范围管理中项目经理的七种武器
做好物业项目经理所必须具备的十大品质
做好物业项目经理所必须具备的十大品质一、牢记“质量第一，业户至上”是不变的真理此为一切管理工作的出发点，是项目服务的核心。
这是关系到公司的口碑、声誉、品牌的关键点。
公司对项目经理的责任考核，服务质量占相当大的比例。
我们有位项目经理，自以为很“搞得定”，搞得定业委会委员们（管理费收得到），搞得定手下员工们（对他言听计从），搞得定公司某位领导，但当公司质检部门对该项目进行服务质量现场检查时，发现其基础管理工作中存在许多问题，直接影响到提供服务的水准，埋下隐患，公司最终劝这位“搞得定”的项目经理另谋高就去了。
二、业绩为先，成本控制，要有一定的经济头脑和财务管理能力赢利是企业生存的基础，如人要吃饭这般简单，所以若项目经理未把业绩做出来，很难得到公司的续聘。
因此，作为项目经理，要做以下几点：1、掌握和控制物业管理费收缴工作。
层层落实收缴指标，让每个员工都要有经济意识。
2、做好成本费用控制。
一个项目一般在一个会计年度前会有一个较具体的费用预算（包括人员费用与各类消耗费用），项目经理应严格把各种费用控制在预算范围内。
有位项目经理，仅记住了一切以业主为尊，把预算抛在了脑后，满足业主提出的任何要求，如经常让员工加班加点而产生了大量的加班费用，超出预算，最终使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑不出来，该项目亏本了，该项目经理也就被打道回府了。
3、做好财务分析，根据每月费用报表，分析费用走势。
有位办公楼项目经理，在每月的耗材报表的数据中发现厕所用卷纸耗量明显上升，并与去年同期相比，增长趋势明显，照此下去耗材费用到年终将超出预算范围，故他详细了解增长原因（业主人员增加，且洗完手也用卷纸擦干），及时向公司反映问题，并向业主方协调费用事宜，摆出客观事实和数据，取得公司和业主的理解，补充了资金缺口。
三、摆正角色位置，以上级公司为尊，懂得服从，从全局出发，维护公司声誉和品牌第一、要清醒地知道到“皮之不存，毛之焉附？”这个简单的道理。
项目管理的七剑
在那个武侠和言情小说风靡的年代，和大多数人一样我也很喜欢看武侠小说。
众所周知梁羽生的《七剑下天山》是讲述江湖上七把神剑的故事，每把剑都有各自的独特之处，伴随主人驰骋江湖。
如果把项目比作“江湖”的话，那么在项目的管理中也有同样的七把神剑。
1. 莫问剑：项目计划莫问剑身长兼富弹性，变化无穷，招式变幻难测。
要求使用者具备智慧与内涵，是七剑的精神领袖。
那么称项目计划为莫问剑绝不为过。
项目计划是指导整个项目前进的支柱，如果计划制定的不好，会直接导致项目偏离方向，后果不堪设想。
同样的项目计划的制定也需要PM具备足够的智慧和内涵。
在制定的时候需要明确项目的需求(我们要做那些事情)、目的(我们要做到怎样的程度)、人员(有哪些人为我们做事情)、周期规划(什么时候要完成这些事情)、周边相关(我们需要协调哪些相关系统和资料)，有了这些充足的准备，计划便可以开始制定了。
但需要注意的是，制定的时候还需要考虑到骨干的稳定度、需求的稳定度。
既然是江湖，那么便会有不测，我们还需要为至少一次的需求变更预留一部分时间，同时制定一个备选的计划。
可以说一个项目的开发过程就是制定计划，执行计划，监控计划的过程。
正因为如此重要，项目计划才同莫问剑一样是七剑中的精神领袖。
“莫问前程有愧，只求今生无悔”。
可见此剑的重要。
2. 游龙剑：风险控制游龙一出，天下无敌，剑的发声是一种提醒，人未到声先到，使敌人闻声丧胆。
既然是利剑，那么称风险控制为游龙剑也不为过。
风险控制是针对项目中可能或者已经存在的风险，进行风险跟踪、规避、分析和处理的管理机制。
在项目计划的执行过程中，我们会遇到各种各样的突发状况，就像敌人一样阻挡我们前进的方向。
这时我们就需要这把让敌人闻风丧胆的利剑。
首先我们必须知道敌人在哪里，谁是潜在的威胁。
这需要PM具备敏锐的风险识别能力以及风险处理能力。
在风险控制中必须明确风险的正确性(到底是不是风险)、严重性(是否影响到项目的进度，影响有多大)，然后针对性的制定风险规避措施，同时跟踪规避措施的执行情况，进而决定关闭风险或者进行下一步的处理。
项目管理五懂八会七查三知一管
项目管理五懂八会七查三知一管项目管理“五懂、八会、七查、三知、一管”进入二十一世纪，面对经济全球化和我国即将加入WTO，我国装饰施工项目经理要与世界营造师一样，走向社会化，与国际市场接轨。
社会人才的竞争，已悄悄从资格考评向能力考评转化；把学历当做就业的门槛，随着时代的步伐将会演变，文凭社会肯定要向能力社会转变。
对于建筑装饰施工企业而言，装饰不仅要满足人们对工作、生活、休闲、娱乐环境的功能要求，而且还要满足对于美的享受的需求——物质文明和精神文明。
“五新”：新技术、新材料、新工艺、新机械、新管理不断涌现，装饰工程质量水平不断提高。
建筑装饰是高附加值的产业，走资源节约、高新技术、环境保护、优质优价的道路。
对我国单个或多个建筑装饰施工项目而言：项目经理是企业法人委托的代表，又是相对独立的经济实体。
为此，要具有敬业精神——爱岗敬业和职业道德，为工程创优，为企业和集体创效——经济效益和社会效益。
项目经理应是理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的复合人才，他才能立足、发展，成为装饰市场竞争的强者。
目前，项目经理的人才素质，虽具有一定的专业理论知识和多年的实践经验，但在与国际市场接轨、落实规范服务、树立成功意识、创一流建筑装饰企业等方面尚有差距。
如何树立敬业精神和职业道德，体现组织能力、管理能力，协调能力、应变能力，应该具备“五懂”、“八会”、“七查”、“三知”、“一管”、“一分析”。
五懂：1、懂建筑装饰施工及验收规范；2、懂建筑装饰分项工程工艺标准；3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段；4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定；5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。
八会：1、会看施工图纸、含效果图；2、会抄平放线、含坐标、标高及造型实样弹线；3、会计算工程量按定额进行活劳动物化劳动分析；4、会编制施工细致设计、含网络图；5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）；6、会办理各种核定签证手续（含工程索赔）；7、会进行技术安全防火交底、（进行安全教育）；8、会计算机（电脑）和外语。
主要负责人安全管理七大职责七个字
主要负责人安全管理七大职责七个字示例文章篇一：《主要负责人安全管理七大职责七个字》一、“学”：学习安全知识我觉得啊，这安全管理的第一个职责就是学习安全知识呢。
就像我们在学校学习课本知识一样，主要负责人得把安全知识都学透了。
这安全知识可多啦，像消防知识，万一着火了怎么办，不同的东西着火要用不同的法子去灭呢。
还有生产安全知识，如果是在工厂里，那些机器怎么操作才安全，可不能瞎弄。
主要负责人要是不懂这些知识，就像一个将军不懂兵法，那怎么带领大家打仗呢？我就听我爸爸说过，他们公司的老板，以前不懂安全知识，后来出了个小事故，从那以后啊，就开始认真学习了，还请专家来给大家上课呢。
二、“查”：检查安全隐患这第二点“查”也特别重要。
主要负责人得像个侦探一样，到处去查看有没有安全隐患。
比如说，在商场里，那些楼梯扶手是不是结实，电线有没有乱拉。
我去商场的时候，就看到过有的地方电线缠得像一团乱麻，多危险呀。
这时候主要负责人就得站出来，把这些隐患都找出来。
要是不检查，就像住在一个到处是破洞的房子里，不知道什么时候就会出问题。
我有个同学的爸爸在工地工作，他们的主要负责人可负责了，每天都要在工地上走好几圈，看看这里有没有东西没放好，那里有没有危险的坑。
三、“防”：防范安全风险防范安全风险就好比给危险上了一道锁。
主要负责人要想办法让危险进不来。
比如说，在一些化工企业，要把那些危险的化学品保管好，不能让它们泄漏。
就像我们把自己心爱的玩具放在盒子里，还得把盒子盖紧，不能让它掉出来摔坏了。
我叔叔在一个化工公司，他们公司的主要负责人可小心了。
专门建了很安全的仓库来放那些化学品，还装了很多监控设备，随时看着，这就是在防范风险呢。
如果不防范，那就像是把小怪兽放出来，到处搞破坏，多可怕呀。
四、“建”：建立安全制度建立安全制度就像是给大家画了一个圈，告诉大家在这个圈里活动才安全。
主要负责人要制定各种安全制度，像员工要怎么操作机器才正确，在工作的时候要穿什么样的防护服。
项目管理的主要工具和技术
项目管理的主要工具和技术项目管理是对项目进行规划、组织、指导和控制的过程。
为了实现项目目标，项目经理需要运用各种工具和技术来管理项目的进度、成本、质量和风险等方面。
下面将介绍一些项目管理的主要工具和技术。
1. 关键路径法（Critical Path Method，CPM）关键路径法是一种用于确定项目进度计划的技术。
它通过对项目活动的时间估算和依赖关系进行分析，确定项目的关键路径和关键活动。
项目经理可以根据关键路径上的活动，合理安排资源，以确保项目能够按时完成。
2. 甘特图（Gantt Chart）甘特图是一种以时间为基准的图表，用于表示项目活动的开始时间、结束时间和持续时间。
通过甘特图，项目经理可以清晰地了解项目的进度安排，以便及时调整资源和任务分配。
3. 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）工作分解结构将项目分解为可管理的工作任务，帮助项目经理将项目范围细化为具体的工作包和活动。
WBS提供了项目组织的结构框架，是有效管理和控制项目的关键工具之一。
4. 里程碑（Milestone）里程碑是项目中的重大事件或阶段性目标。
设立里程碑有助于项目团队明确项目的进展，使得项目进度和成果得到可视化的展示。
里程碑能够提供项目进展的重要参考点，帮助项目组织在项目执行过程中做出必要的调整。
5. 风险管理（Risk Management）风险管理是项目管理的重要部分。
项目经理需要使用一系列的工具和技术来识别、评估和应对项目风险。
这包括风险概率和影响评估矩阵、风险登记册、风险转移和风险控制等工具和技术。
6. 成本管理（Cost Management）成本管理涉及项目预算的制定、成本估算、成本控制和成本分析等方面。
项目经理可以使用工具和技术如成本估算技术、成本绩效指数和成本流程图等，来跟踪项目的成本，并及时作出调整。
7. 质量管理（Quality Management）质量管理是确保项目交付符合预期要求的关键过程。
项目经理的七大项目管理技巧
项目经理的七大项目管理技巧在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为成功实施项目的关键要素之一。
作为项目的领导者，项目经理扮演着至关重要的角色。
一个优秀的项目经理需要掌握一系列技巧，以确保项目的顺利进行并取得成功。
本文将介绍七大项目管理技巧，帮助项目经理提高项目管理能力。
第一：明确项目目标和范围项目经理首先需要清楚地定义项目的目标和范围。
明确项目的目标有助于确立项目的方向和重点，范围定义则有助于明确项目的边界和可交付成果。
项目经理应与项目团队和相关利益相关方共同制定并明确定义项目目标和范围，以确保各方对项目的期望一致，并避免后期的变更和纠纷。
第二：建立有效的沟通机制沟通是项目管理中至关重要的方面。
项目经理需要建立起一个高效且双向畅通的沟通机制，以确保项目信息的准确传递和及时反馈。
通过定期开展会议、使用项目管理工具和建立项目门户等方式，项目经理可以与团队成员、利益相关方和其他项目经理之间进行良好的沟通，提高项目的协同性和合作效率。
第三：制定详细的项目计划项目计划是项目管理的核心工具之一。
项目经理需要制定一个详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、任务分工等内容。
通过合理的计划，项目经理可以清楚地了解项目进展情况、掌握关键路径和风险点，并及时进行调整和优化，以保证项目按时、按质量完成。
第四：有效管理项目风险项目风险是项目管理中不可避免的问题。
项目经理需要识别、评估和应对各类项目风险，以最大限度地减少项目的不确定性和风险。
通过建立风险管理计划、开展风险分析和实施相应的风险应对策略，项目经理可以及时应对风险事件，并降低其对项目的影响。
第五：严格控制项目成本和进度成本和进度是项目管理中两个核心方面。
项目经理需要对项目成本和进度进行严格的控制，以确保项目不超过预算且按时交付。
通过建立成本和进度控制计划、开展资源和进度的跟踪，项目经理可以随时掌握项目的状态，并采取相应措施加以调整和优化。
第六：优化团队绩效项目团队是项目成功的关键因素之一。
项目建设期管理方案
项目建设期管理方案一、项目建设期管理的目标。
咱这个项目建设期啊，就像盖房子打地基到把房子盖好这个过程，管理的目标呢，就是又快又好又省钱地把项目给建成。
这就好比是厨师做菜，要色香味俱全，还得在预算内把菜做出来，不能把厨房搞得一团糟。
二、项目团队组建与分工。
# （一）项目经理。
项目经理就是这个项目建设期的大管家，啥事儿都得操心。
得有很强的组织能力，就像一个乐队指挥，让每个成员都能在合适的时间干合适的事儿。
项目经理要负责制定项目计划，每天盯着项目进度，要是进度慢了，就得像赶鸭子上架一样把它赶上去；要是出现啥问题了，就得像消防员一样赶紧去灭火。
# （二）技术专家。
技术专家就像是项目的大脑，负责解决那些复杂的技术难题。
比如说项目里涉及到一些高科技的东西，或者是一些特别难搞的工程问题，那技术专家就得站出来了。
他们得有很深的技术功底，就像武林高手一样，一出手就能把问题给搞定。
# （三）施工团队。
施工团队就是项目建设期的主力军，就像战场上的士兵一样。
他们负责具体的施工操作，每天在工地上忙活着。
施工团队得有很强的执行力，让干啥就干啥，而且得保证施工质量，不能偷工减料，就像盖房子不能少放一块砖一样。
# （四）质量监督人员。
质量监督人员就像项目的质检员，眼睛得像老鹰一样尖。
他们要不停地在施工现场转悠，看看施工有没有按照标准来做。
要是发现质量问题，那可不能含糊，必须得让施工团队返工，就像老师检查作业，发现错误就得让学生重新做一样。
# （五）后勤保障人员。
后勤保障人员就像项目的后勤部队，负责给大家提供各种物资和支持。
比如说给施工人员提供工具、材料，给大家安排吃饭、休息的地方。
要是没有后勤保障，那项目就像军队没有粮草一样，根本没法进行下去。
三、项目进度管理。
# （一）制定详细的项目计划。
这就好比是画一张地图，从项目开始到结束，每个阶段该干啥都得写得清清楚楚。
把项目分成一个个小任务，每个任务都有开始时间和结束时间，就像火车时刻表一样。
建设工程项目管理的模式及适用范围
建设工程项目管理的模式及适用范围要说建设工程项目管理嘛，其实就是把一堆乱七八糟的事情，按照一定的顺序搞定，确保项目能顺利完成。
你想啊，一个大工程，涉及的部门多得不计其数，什么设计、施工、预算、合同、人员、材料，简直是满天飞的复杂环节。
所以，管理的方式有很多种，不同的模式就像是不同的武器，每种都有它的强项，但也有适用的场合。
要说哪种模式最适合你，那就得看你要做的项目是什么类型了，毕竟“对症下药”才是王道。
说到这些管理模式啊，大家一般会听说过几种主流的，比如传统的“瀑布式”管理、灵活的“精益”管理，还有那种集中的“EPC”管理模式。
每种都有自己的套路，没一个是不讲究的。
像“瀑布式”，简单来说就是一步一步按部就班的进行，所有的规划都在前面铺好，等一切都准备妥当了，施工才能开始。
这种方式适合那种比较简单、可预测性强的项目，像我们常见的住宅建设啊，整得稳稳当当的，操作起来很有条理，完全不担心中途来个大乱斗。
不过呢，别觉得这“瀑布式”就是唯一的选择，有时候灵活的“精益管理”才是王道。
你想想，建设工程中总是会遇到一些意料之外的情况，比如供应链延误、工人缺勤、材料涨价，这些突发状况不提前准备好怎么行？精益管理可不一样，它强调的是“灵活应变”，换句话说，就是把每一分钱都花在刀刃上，减少浪费，提效又节省。
它适合那些需要灵活调整的项目，比如某些大型商业综合体或者是一些复杂的公共工程，大家都懂，这种工程啥时候突然来个突发状况谁都说不清楚，所以提前留个“后手”，才是聪明的做法。
再来说说“EPC模式”，它的特点就是把设计、采购、施工这三大块全部交给一个总承包单位。
这种方式的好处就是什么？就是你可以省心，所有的事儿都交给一个团队搞定，前提是你要找到靠谱的公司。
否则，这个模式可能就变成了“掌握大权不负责”，你瞧着它似乎一条龙服务，实则可能会偷工减料。
话说回来，这种模式适合那些复杂的大型建设项目，像是机场、高速公路、大型厂房等，咱不说别的，光是每个环节的衔接就能让你头大，尤其是涉及到国际合作的时候。
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项目范围管理中项目经理的七种武器
项目只所以成为项目，是因为任何项目都是在一定时间范围内为达成一个或者多个既定目标的一次而进行的一次投入或者努力。
所以说项目是有严格的范围的，没有具体的范围就不可能算作一个项目。
因此我们可以推论，不懂项目范围管理的项目经理根本算不上一个项目经理：）好吧，我承认我有点啰嗦，这是我犯得第一个错误。
我犯得第二个错误是我是一个标题党。
项目经理没有所谓的七种武器。
我在这里只是一个借喻（其实项目管理有九大知识领域，这在PMbook上有解释，技能多得不计其数）。
或许您可以说是项目经理的十八般武艺。
so, who care?。
总之，我的目的是说怎样才能成长为一个好的项目经理。
范围，时间，成本是项目成功的三要素，中间还有一个质量。
你也可以叫它项目管理三角。
实话实话，做好项目范围管理是不要太多技能的，需要的是去做，并且坚持去做。
就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。
但是您必须要做。
艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。
其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。
下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。
1：在非外包企业中，基本上所有的项目都是没有项目合同和项目任务书的，项目范围要起到这个作用，是您的团队跟您的老板签订的一份项目任务书。
2：项目范围的作用之一是让你的老板闭嘴，不要指手画脚，今天要做这个，明天要做那个。
你丫跟我看看合同，在这个时间内我只能做这么多。
我不是教您奸。
很多项目不能很好完成，老板起到的作用是相当的全面：）。
所以项目范围不是摆在这里睡觉的，你要运用她来和您的项目干系人周旋。
3：形成文档，并评审通过。
口说无凭呀，哥们！并且您必须或者能召开一个项目范围的讨论会，让这样一个项目范围得到您项目干系人的认可。
就做这么多，以后不要跟我YY。
4：哥们可能会问，项目范围什么时候做？是的，应该是在项目开工会之前来完成。
拿着您的项目范围去开这个项目开工会。
当然这也取决于您的项目团队。
如果您的团队中还有产品规划这个职责，您需要让他们先把要做什么搞清楚了再说。
但对于大多数负责研发的项目经理来说，产品要做什么有产品部门和产品经理决定，您需要跟他搞定的是，我把哪些产品特性放到这个项目中来做。
5：刚才我提到了产品经理。
对，是产品经理。
大家要搞清楚一点。
产品的RoadMap不是项目范围。
有时候她们也可能是一致的，取决于是您把产品经理搞定了或者产品经理把您给搞定了。
产品要做的东西很多，您的资源有限。
6：范围的变更。
变更不需要搞CCB（变更评审委员会），如果您的公司人多得没有事情干，就另当别论。
做变更的原因是出现了更重要的需求或者任务，也就是要加塞。
不要听到加塞您就皱眉头。
对于IT企业尤其是互联网企业来说，项目范围的一成不变不代表企业成熟，大家都深谋远虑。
您做做的是欢迎变更，但是需呀做好变更对项目质量，成本，时间的影响。
你能够做的是加班、提高工作效率、砍掉一些不重要的，延长项目时间。
什么，降低质量？想都别想！
7：变更要周知到相关项目干系人。
不需要开会了，这个时候，发个邮件就好了。