工厂全面成本控制与价值分析
工厂全面成本管理(TCM)
工厂全面成本管理（TCM）主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月29-30日地点：深圳培训费用：2680元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)授课对象：制造、工艺、质量、物流、车间、财务、等部门负责人，以及相关管理技术人员。
培训目标：·强化成本意识，正确认知成本与价值，建立成本管理“路线图”理念·使“非财务部门”学员了解成本的财务核算与控制关键思路与要素，理解“如何算”！·让“财务部门”学员领悟生产运营流程中的具体成本动因，支持“如何干”！·培养成本分析能力，掌握实务的改善工具，从生产实践中具体挖掘成本潜力，推行成本改善项目计划。
课程背景：在应对经济危机挑战的情势下，制造业一方面必须提升“外功”：加速产品升级、强化营销能力；另一方面，也需要强化“内功”：优化工厂制造流程，提升成本管理的力度与水平。
·如何深入浅出地让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？·如何有效地搭建工厂成本控制与价值优化体系？·如何科学地利用各种方法与工具，有效地推行具体的成本改善项目？·如何使成本管理落于生产现场的实处本课程不光让您明白如何“算”，而且与您分享如何“干”！通过讲师讲解、案例演练的互动培训方式，让学员深刻理解生产成本的构成，发掘成本挖掘的空间，整合各种消除浪费、提升价值的成本方法。
课程大纲：第一部分:制造成本的财务分析·全面成本管理（TCM）体系·财务与非财务部门流程接口·制造成本的分析与核算·目标成本法合理的改进·标准成本和预算第二部分:制造成本的运营实施·精益工厂管理与成本控制·价值工程设计·工艺/质量成本·生产计划与物流管理--计划平衡与成本优化--订单成本优化--库存管理·车间基础管理与内控--内控管理--直接材料管理--间接材料管理--动能管理---其他制造费用·人工效率管理--人工成本与效率指标--工业工程改善--技能开发与激励·设备效率管理--设备成本与效率指标--TPM管理--快速换型--维修与备件·成本绩效管理--财务指标与生产运营指标的对应与强化--成本激励机制讲师介绍：Kim.Wang教育及资格认证：高级培训师，高级管理顾问，管理与工程硕士，项目管理专业人士（PMP)，ISO9000审核师，工业工程资深专家讲师经历与专长：王老师曾任东风雪铁龙汽车系统改善项目经理，思博亚洲ERP实施项目经理，某美资公司精益生产推行经理等职务，并在多家著名跨国企业推行精益生产、供应链管理、成本与价值工程、管理系统集成等先进运作方式，积累了丰富的实践运作经验，并多次获得多项管理及技术创新成果奖，王老师经历了能源、机械、电气/电子、汽车制造、ERP等行业，拥有丰富的行业背景，结合自身深厚的理论知识，精心设计课程，擅长的领域有：柔性生产计划与排程管理、工厂成本控制与价值分析、精益生产、敏捷供应链下的工厂物流管理、制造业的项目管理等精品课程。
企业成本控制总结汇报
培训班学习总结培训班学习总结范文（精选7篇）紧张又充实的学习生活又告一段落了，你梳理过这段时间的学习生活吗？是时候写一篇学习总结了。
那么如何把学习总结做到重点突出呢？下面是小编为大家收集的培训班学习总结范文（精选7篇），希望对大家有所帮助。
8月15日至月23日，我有幸参加了组织人事处安排的为期7个半天的第一期中青年干部培训班，感到受益匪浅。
在这里向大家汇报一下我参加培训的体会。
在培训中，我能够做到认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在园区的发展建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平，同时正确处理好学习和工作关系，合理安排，统筹兼顾，做到学习、工作双不误。
培训班开设的《有效沟通能力》《打造高效团队》《领导干部的执行力》《职业经理人职业素养》《中层角色定位与自我管理》《领导者创新思维》等课程，内容丰富、针对性强。
从沟通到建立团队，从如何成为职业经理人到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。
尤其是通过如何提高执行力的培训，使我真正认识到了什么是企业文化、什么是执行力。
并结合我的本职工作，对于如何提高执行力的问题，有了自己粗浅的认识和思考。
一、提高执行力就要做到加强学习，更新观念。
日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。
而对待问题有两种选择。
一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成;一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务。
反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是一个思想观念认识的问题。
我们常说，观念决定思路，思路决定出路。
观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。
工作报告中的成本控制和效益分析
工作报告中的成本控制和效益分析一、引言工作报告是组织内部对工作情况进行总结和反馈的一种重要形式，对于组织的发展和管理具有重要的指导意义。
而成本控制和效益分析作为其中的重要内容，是评估工作绩效和资源利用的关键环节。
本文将就工作报告中的成本控制和效益分析展开回答写作。
二、成本控制的重要性1. 经济利益：成本控制可以降低组织的运营成本，提升经济效益，为组织带来更多的利润或收益。
2. 资源优化：通过成本控制，可以合理利用有限的资源，防止资源过度浪费或不合理配置。
3. 绩效管理：成本控制是评估绩效的重要指标之一，通过控制成本可以更好地监测和评价工作、项目或部门的效果和绩效。
三、成本控制的方法1. 预算制定：制定详细的预算计划，包括各项费用的预算额度和使用情况，及时调整和控制开支。
2. 成本分析：对各项费用进行分析，确定其对工作效益的贡献度，优化资源配置，提升效益。
3. 费用管理：建立有效的费用管理制度，加强对费用的监管和审批，减少不必要的支出。
四、效益分析的意义1. 评估绩效：效益分析可以帮助组织了解工作的产出和效果，从而评估工作的绩效和成果。
2. 决策依据：效益分析可为决策提供科学依据，通过比较不同方案的效益，选取最优解决方案。
3. 优化资源配置：效益分析可以发现资源利用不当的问题，进而优化资源配置，提高效益。
五、效益分析的方法1. 经济效益分析：通过对工作投入和产出的比较，计算出工作带来的经济效益，如资金回报率、投资回收期等指标。
2. 社会效益分析：评估工作对社会的影响和贡献，如环境效益、社会认可度等指标。
3. 品牌价值分析：通过分析工作对品牌的提升和市场竞争力的影响，评估工作的品牌价值。
六、成本控制和效益分析的关系1. 相互影响：成本控制可以通过控制费用和资源使用来提升效益，而效益分析则需要成本控制作为基础数据进行分析和评估。
2. 共同目标：成本控制和效益分析都是为了优化资源利用和提升工作绩效，实现组织的目标和利益最大化。
家电制造企业的生产成本分析与成本控制策略
家电制造企业的生产成本分析与成本控制策略作者：彭丹丹来源：《今日财富》2024年第17期本文探讨家电制造业的生产成本构成，并分析了原材料、人工、制造费用等成本要素的影响因素。
通过对家电行业成本影响因素的综合分析，研究发现原材料价格波动、生产工艺水平、管理效率以及产能利用率等是成本控制的关键点。
为了实现成本优化，本文提出了一系列对策，包括优化生产流程以提升自动化水平、规范采购管理以控制原料成本、加强预算控制与提高资源利用效率，以及扩大产能规模以提升产能利用率。
通过案例分析，本文验证了这些策略的有效性，并对如何实施提出了具體建议。
随着全球化及技术革新的不断推进，家电制造业面临着前所未有的市场竞争。
在这种环境下，成本控制成为企业能否在市场中获得优势的关键因素之一。
生产成本作为家电制造业最重要的财务指标之一，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
一、家电制造业企业生产成本构成分析（一）原材料成本家电制造业的原材料成本占据了生产总成本的一大部分，通常包括金属（如钢板、铝）、塑料、黑料、白料、电子元件以及包装材料等。
原材料的价格波动，不仅受国际市场供求关系的影响，还受汇率、运输成本以及贸易政策的影响。
例如，稀土金属的价格波动直接影响到电子产品成本，而塑料价格则受石油市场价格变化的影响。
为控制原材料成本，企业不仅需要优化采购策略和供应链管理，还需通过长期合同锁定价格，或对原材料进行金融对冲，以减少市场波动的负面影响。
（二）人工成本人工成本在家电制造业中也是一个重要的成本因素，尤其是在劳动密集型的生产环节。
随着最低工资标准的提高以及劳动市场的变化，人工成本有逐年上升的趋势。
此外，高技能的工程师和技术人员的薪酬通常更高。
因此，提高劳动生产率，通过培训和技术革新降低对技能劳动力的依赖，以及采用更多自动化、机器人技术等手段，都是降低人工成本的有效途径。
（三）制造费用制造费用是指除了原材料和人工之外，与生产过程直接相关的其他所有费用。
全面成本控制(TCM)PPT课件
C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核， 调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并 加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平 计划的制定等。
快速报价 子系统
能力测 算信息
产品、作业、原材料成本信息
采购活动费用 采购人员费用 原辅材料费用
制造产量 制造工艺 产品、工艺设计成本信息
管理费用 财务费用 销售费用
产品作业 成本计划
采购计 划
采购订 单
原辅 材料库
产品作业成本计划
供应商 信息
采购订 单评审
原辅材料 质量控制
机床设备费用 制造人员费用 质量检测费用 材料占库费用
VE价值工程——其它步骤
1. 创意的形成 2. 创意的具体化 3. 提议和实施
VE价值工程——重视成本的设计
1. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 2. 成本的主要部分是材料和零件。
对 产 品 成 本 的 影 响 度
设计 制造
累积曲线
重视成本的设计——步骤
产品规划
功能结构
规格条件
基
功能条件
ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基 准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根 本的因素。
n []
ABC
杂会 费务
费
搁
杂 费
置 成 本
的
思
考
方
法
。。。。
成本控制总结汇报
成本控制总结汇报
成本控制是企业管理中非常重要的一环。
它能够有效地帮助企业降低成本、提高效益，从而增强竞争力。
在过去的一段时间里，我们公司在成本控制方面取得了一定的成绩，现在我将对此进行总结汇报。
首先，我们在原材料采购方面做了大量的工作。
通过与供应商的合作，我们成功地降低了原材料的采购成本。
我们与供应商建立了长期的合作关系，通过大宗采购和供应链管理，我们成功地降低了原材料的采购成本，并且提高了供应链的稳定性和可靠性。
其次，在生产成本方面，我们进行了全面的成本分析和控制。
我们对生产过程进行了精细化管理，通过优化生产流程和提高生产效率，成功地降低了生产成本。
我们还对生产设备进行了定期的维护和保养，确保设备的正常运转，避免了因设备故障而带来的额外成本。
此外，在人力成本方面，我们也进行了有效的控制。
我们对员工的培训和岗位分配进行了合理规划，提高了员工的工作效率和生产质量。
我们还加强了绩效考核和激励机制，激发了员工的工作积极性和创造力，降低了人力成本。
最后，在销售和市场成本方面，我们也进行了一系列的控制措施。
我们加强了对销售渠道和市场推广的管理，降低了市场营销成本。
我们还优化了产品结构和定价策略，提高了产品的市场竞争力，增加了销售收入。
总的来说，通过一系列的成本控制措施，我们成功地降低了企业的总体成本，提高了企业的效益。
我们将继续加强成本控制工作，不断优化管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
希望在未来的工作中，我们能够取得更好的成绩，为企业的发展做出更大的贡献。
工厂精准成本控制与价值分析教材
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
各成本中心 各项生产费用
通过成本 动因分配
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
产品制造成本的基本构成
产品制造成本
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
管理不善成本
资金占用成本
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能 剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、 错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、 运输费、租金或其他相关的开销等。
正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余 或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、 设备折旧、水电等费用。
资金占用成本
产品总成本
2.2.2 WMC 成本核算案例
见《WMC成本控制案例》
2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例
见《广州本田汽车公司成本控制案例》
2.2.4 多因多果的会计科目设计
见《CSS_多因多果会计科目的设计》
工厂成本控制(PPT 56页)
• 搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生 产活动怎么结合起来，可就…… • 我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头 万绪，如何系统的抓起？ • 我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环 节有效控制， ▲如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心 知肚明？ ▲如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？ ▲如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分 析与管控生产运营环节的成本？ ▲如何使生产现场成本落于实处......
存货储备成本包括：
1.资金成本:存货的品质维持需要资金的投入.投入了资 金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金 的机会,如果每年其他使用这笔资金的投资报酬率20%, 即每年存货资金成本为这笔资金的20%. 2.搬运成本:存货数量增加,则搬运和装卸的机会也增加, 搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本一样增加. 3.仓储成本:仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施 （如保安、消防等）的费用。 4.折旧及陈腐成本：存货容易发生品质变异、破损、报 废、价值下跌、呆滞料的出现等等，因而所丧失的费 用就加大。 5.其他：如存货的保险费用，其他管理费用等。
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工厂成本控制
xlc@gl制作：李德华
课程背景（一）：
• 原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一 降再降，企业利润空间日渐缩小！ • 成本、成本、还是降低成本，如果我们不能 改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖 掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工 厂管理人员所面临的永恒的问题！ • 可很多时候，我们却常常面临：
• 成本是为了实现一定的目的而付出
（或可能要付出的）、用货币测定的 价值牺牲。在企业发展战略中,成本控 制处于极其重要的地位。如果同类产 品的性能、质量相差无几,决定产品在 市场竞争的主要因素则是价格,而决定 产品价格高低的主要因素则是成本,因 为只有降低了成本,才有可能降低产品 的价格。
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工厂全面成本控制与价值分析
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司上海盖普管理咨询有限公司课
程时间：2008 年04 月18-19 日
课程地点：深圳
课程费用：2800 元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等）
【前言】
1、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作，而财务报表只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策；
2、传统的价值分析存在局限性，表现在：把作业分为增值作业和非增值作业，强调控制非增值作业，但其忽略了增值作业也会产生管理不善成本这一事实，更无法处理这个问题；
3、许多管理人员对流程管理的局限性没有充分认识，只是强调过程的管理，而忽略了结果的管理。
例如，从成本这个结果来看，企业采购流程与质量流程是矛盾的，采购流程追求低采购成本，质量流程追求低质量成本，由于采购成本与质量成本本身是反比关系，因此必须从结果上追求采购成本与质量成本之和最小的成本平衡效果，而不是片面的低采购成本或者低质量成本；
4、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的；
5、本课程把精益生产运作理念与工厂全面成本控制结合在一起，帮助企业解决多品种小批量的成本问题。
【课程目的】
1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、营销成本等
成本；
2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善
成本；
3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；
4、学习如何解决多品种小批量的成本问题。
【课程大纲】
概述
什么是管理不善成本？
丰田汽车公司定义的七大浪费
从成本控制角度看精益生产
一、成本控制的基础
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
1.1.3 产品成本的两种定义
1.1.4 质量成本的构成
1.1.5 效率成本的构成
1.1.6 资金占用成本的构成
1.1.7 成本动因的定义
1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点
1.2 成本性质的分类
1.3 企业价值链成本的构成状况
1.4 企业成本控制的基本思路
1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
二、工厂的全面成本核算
2.1 传统成本管理的局限性
2.2 多因多果的成本核算
2.3 成本核算表格的设计
三、工厂的全面成本分析与控制
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 产品纯成本的归集关系
3.1.2 产品纯成本分析
3.1.3 产品纯成本的控制方法
3.1.4 新产品开发的价值工程VE
3.1.5 日本丰田汽车CCC21 成本控制方法
3.1.6 产品物料清单(BOM)管理
3.2 质量成本
3.2.1 质量成本管理的背景
3.2.1.1 质量成本的影响
3.2.1.2 质量成本管理的目的
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系
3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较
3.2.1.5 案例:分析YC 公司的质量成本至少有多少？
3.2.1.6 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配
3.2.2 质量成本的分析
3.2.3 质量成本的预算
3.2.4 ISO 9000 质量成本管理文件的编写
3.3 效率成本
3.3.1 效率管理基础
3.3.2 效率成本的构成
3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费
3.3.4 效率成本的改进方法
3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标
3.4 资金占用成本
3.4.1 资金占用成本的构成
3.4.2 海信与科龙原材料库存比较
3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标
3.5 采购成本
3.5.1 全面采购成本的构成
3.5.2 影响原材料成本的因素
3.5.3 影响采购过程成本的因素
3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本
3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标
3.5.5.1 采购成本绩效指标
3.5.5.2 供应商成本绩效指标
3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析
四、以利润和成本为导向的价值分析和管理
4.1 基于利润回报结果的价值决策
4.1.1 销售地区或客户成本
4.1.2 基于利润最大化的产品组合决策
4.2 以成本结果为导向的价值分析
4.2.1 企业价值链成本的构成状况
4.2.2 WMC 公司的价值分析
4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI。