(发展战略)方大系方大特钢改革发展纪实

方大系：方大特钢科技股份有限公司改革发展纪实这是一段变革创新、浴火重生的记忆这是一曲高昂激越、拼搏进取的战歌这是一个中国钢铁企业追求卓越的风雨历程这是一个中国钢铁企业实现巨大跨越的奇迹引子2011年11月24日9时。

香港九龙丽斯卡尔顿酒店。

由大公报主办，香港中国企业协会、香港证券业协会、中国证券业协会、中国企业联合会联合主办“2011中国证券金紫荆奖评选”活动颁奖盛典正在这里隆重举行。

在中国证券“金紫荆”奖评选中，方大特钢公司从香港、内地3000多家知名企业中脱颖而出，荣膺“最具成长性上市公司”、“最具社会责任感上市公司”两项大奖。

披上了节日盛装的香港环球贸易广场，五颜六色的彩旗迎风飘动。

丽斯卡尔顿酒店金碧辉煌的颁奖会场，嘉宾云集，高朋满座。

随着会场主持人介绍领奖企业的话声刚落，一阵雷鸣般的掌声响起。

一位身穿深色西装，佩戴胸花的英俊汉子走上了主席台，双手从相关领导人手中接过了“最具成长性上市公司”、“最具社会责任感上市公司”那镶嵌着金色紫荆花、晶莹剔透的奖杯。

也许是对一个企业能同时获得两项殊荣的祝贺，在场的人们致以更加热烈的掌声。

如鼎沸腾。

镁光闪闪。

历史记下了这一瞬间！这位手持两尊奖杯的英俊汉子，就是南昌钢铁有限公司董事长、方大特钢科技股份有限公司董事长钟崇武。

注视着奖杯，一份难以抑制的情感从他心头涌起。

此时此刻，他的思绪犹如一道闪光穿越时空，回到三年前，回到为之殚精竭虑、梦牵魂绕的企业……举步维艰岌岌可危地处赣鄱平原，始建于1958年的南昌钢铁有限责任公司，历经50多年的发展，已成为一家集焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧材工艺的钢铁联合企业。

伴随着共和国前进的步伐，伴随着国民经济的发展，沐浴着改革开放的春风，南钢由小到大，逐步成长。

在五十年的风雨征程中，南钢人曾获得过令人鼓舞的荣誉，也创造过令人称赞的辉煌。

但是，随着国际国内经济形势的快速变化，随着钢铁行业的迅猛发展，钢铁市场的竞争日趋激烈，南钢作为一家普通的钢铁企业，由于底子薄，基础差，受地域、资源等各方面条件的影响，生存发展受到严重制约，企业竞争力弱的问题暴露无遗，在残酷的市场竞争中与同行的差距越拉越大。

让我们把目光逆时针停留在2007年的一组数据上，这组数据就是南钢当年竞争力的真实写照。

4座高炉有3座因使用年限已到晚期或质量问题急需大修；4条轧钢生产线中有2条为50年代建成，属落后淘汰装备；2座能耗高的20吨电炉还在坚持生产；原料场、精炼炉等一批配套设施不完善。

工艺装备水平落后可见一斑。

而当年南钢资产负债率已高达73%，远高于行业中64%的平均负债率，银行贷款受限，被称之为企业“血液”的资金流动不畅，只能维持简单再生产，企业装备升级改造、完善工艺配套的资金严重缺乏。

劳动生产率低下。

以人均产钢量为例，1万多名员工只生产300万吨钢，人均产钢量不到300吨，仅相当于行业平均水平的65%左右，只有行业先进水平的1/4；企业运行成本高、各种消耗高，生产水平低下。

与省内同类型企业相比，吨材成本高出100多元；主要技术经济指标落后，有相当一部分指标处于全国同行业的中下游水平，其中高炉入炉焦比长期处在末位。

在生产的钢材总量中，建筑材的比重超过80%，特色优势产品弹扁的比重仅为19%，产品附加值低，结构不合理，当钢材市场一旦出现“风吹草动”，遭受产品价格下跌或原燃料价格上升的相向挤压，南钢就处于亏损的边缘。

作为反映企业盈利能力的重要指标--销售利润率，就更能说明南钢当时的竞争力是何种状况。

2007年，是钢铁行情最为走俏的一年，行业中先进企业的销售利润率已达到13%以上，行业平均销售利润率已达到7%以上，而南钢销售利润率仅为先进企业的1/10，全国平均水平的1/5，只有1.63%。

反映企业竞争力的硬指标如此，反映企业竞争力的软指标更是令人难以乐观。

当时，部分干部员工观念落后，等、靠、要思想严重。

近千人由于各种原因长期不上班，照常领取收入，有的人甚至开着“宝马”来领取生活费；部分干部无视党规法纪，以权谋私，内外偷盗频频发生，企业利益受损。

由此种种产生的后果，是绝大多数干部员工的积极性受到严重挫伤，失去对企业发展的信心，人心浮动，士气低落，企业凝聚力下降。

先天不足与后天失调相互影响，表面问题与深层矛盾相互交织，“南钢”被人们戏称为“难钢”。

2008年1月，在罕见的雨雪冰冻灾害中，南钢当月亏损高达9000多万元。

企业生产经营到了难以为继的地步，内外交困，岌岌可危，成为政府担心、员工忧心的问题企业。

临危受命绝地突围2008年2月，江西省国资委调整南钢公司领导班子。

时任新余钢铁公司党委书记的钟崇武同志临危受命，出任南钢公司董事长、党委书记、总经理。

上任伊始，钟崇武面对的是扭亏的巨大压力，摆在他面前的是一个矛盾错综复杂、危机四伏的老大难企业。

企业扭亏脱困的突破口在哪？企业生存发展之路在何方？这是不容钟崇武回避的问题，也是必须深刻思考的问题。

调研、分析，再调研、再分析……经过近一个月的周密思考，创新变革的方案在他心中酝酿成熟，企业发展思路在他脑中逐步明晰。

“改革，惟有改革才有出路。

”钟崇武带领他的团队顶住各方面压力，大刀阔斧地对企业实施了全面整治--深入开展以“转观念，创思路”为主题的思想教育活动，促使干部员工破除旧思想、旧观念，树立与市场经济和企业发展相适应的新思想、新观念。

一个个以班组、以车间、以分厂为单位组织的大讨论活动广泛兴起，一场场以形势任务教育为内容的报告会在各单位举行，不停地搅动人们的思想，增强干部员工的紧迫感、危机感、责任感。

一系列教育活动引导的结果使干部员工逐渐明白：企业的发展不是“等”来的，经济效益不是“靠”着别人创造的，个人的收入是“要”不来的。

这一切的一切都取决于干部员工自己，取决于干部员工工作的积极性、主动性、创造性。

深化三项制度改革，精简优化机构，挖掘人力资源潜力。

以全面清理长期不上班人员为突破口，拉开三项制度改革的大幕，解决一方面是机构庞大、冗员多而另一方面新上项目又缺员的矛盾。

按照法律法规和公司规定，结合各自意愿，对700多名长期不上班人员进行分流：愿意回到企业上班的，公司提供岗位；不愿意上班的可选择停薪留职，自交“三险一金”，也可选择辞职离开企业。

与此同时，在全公司推行“岗位收入调节、岗位动态竞争”机制，对苦脏累险和关键岗位人员提高收入，对相对轻松岗位人员降低收入，实施竞争上岗、流动有序的淘汰机制，对岗位优化后多余的人员，调整充实到一线缺员岗位和新上项目单位。

精简组织机构18个，结合机构调整减少中层领导干部30名。

开展民主选举班组长，全公司720多名班组长全部由员工选举产生，一大批责任心强、敢于管理、群众认可的员工走上了“兵头将尾”岗位。

三项制度改革的有力推进，有效地挖掘了人力资源潜力，解决了企业当时新上项目缺员的问题，解决了16个单位局部性、结构性缺员的问题，仅当年就降低用工成本2500多万元。

开展“反腐败、反偷盗、堵漏洞”活动，净化内部生产经营环境，维护企业利益，保障员工利益。

在省国资委的大力支持帮助下，一批腐败偷盗案件被查处，依照党纪国法、厂规厂纪对涉案人员进行处理，员工群众对此拍手叫好。

涣散的人心开始聚拢，企业凝聚力增强。

建立市场反应快速决策机制，成立市场快速反应领导小组，加强对市场的预判，根据变化及时制定相关措施，有效地应对变幻莫测的市场环境。

在钟崇武上任一段时间的日日夜夜，在他推动三项制度改革、净化生产经营环境、梳理各项管理工作、理顺员工情绪的同时，还有一个重大而又迫切的问题始终在他的脑海里缠绕，那就是企业如何调整发展战略,转变发展方式的问题。

追求规模，是绝大多数钢铁企业采取的发展方式，但这一方式对于南钢而言显然是不切实际的。

从国内钢铁行业的状况看，由于前些年的迅猛发展，钢铁产能已是严重过剩，供大于求，钢铁市场在相当长的一段时间内不容乐观。

从国家产业政策看，淘汰落后装备、实施节能减排、限制产能扩张是钢铁行业的长期任务。

从南钢的所处地域、资源、运输看，也不具备扩张规模的条件，尤其是对于南钢这种底子薄、负债率高的企业，实施规模扩张的巨大资金不知从何而来。

因此，单纯追求规模，既不符合钢铁行业的发展趋势，不符合国家的产业政策，不符合南钢的实际，更不符合科学发展观。

根据方方面面的因素，根据南钢产品的特点，经过反复的思考，钟崇武提出了“四个转向”的发展战略、竞争战略、发展目标。

发展战略：从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从追求规模转向追求品种、质量、效益；从追求做大转向做精、做优、做强，先做强后做大；从做建材转向同时做工业材，最终以做工业材为主，调整产品结构，实施普转优、优转特，提高产品附加值。

竞争战略：以“差异化”为核心的低成本、精品、差异化组合战略。

发展目标：把南钢打造成细分市场的龙头企业，细分市场产业链的龙头企业，建成全球最具竞争力的弹扁、板簧、易切削钢精品生产基地。

按照“差异化”竞争战略指导思想，南钢当年改造弹簧扁钢生产线，扩大产能，提升产品质量，加大市场开拓力度，弹扁的国内市场占有率提升了6个百分点，稳居第一位。

该产品也是在金融危机强烈冲击下，南钢唯一有利润的产品。

从转变干部员工的思想观念到深化三项制度改革，从开展“反腐败、反偷盗、堵漏洞”活动，净化内部生产经营环境到调整企业发展战略,明确发展目标，一系列重大举措的有力实施，如猛药治顽疾，企业取得了明显进步。

在罕见的冰雪灾害中，在席卷全球的金融风暴冲击下，在生产原燃料价格大幅上涨、建材价格不断下跌，钢铁行业大面积陷入亏损的复杂形势面前，南钢通过艰苦卓绝的努力，三次闯过“死亡关”，逐步拉近了与同行业的距离。

以2008年的企业销售利润率为例，由上一年相差全国平均水平5.91%减至相差2.92%。

凤凰涅槃浴火重生尽管南钢作出很大努力，企业有了转机，但制约企业生存发展的深层次问题仍未得到解决，高炉急需大修的资金，企业淘汰落后、完善配套，提升装备水平的资金仍无着落，解决问题的唯一办法就是引进战略投资者。

2008年，江西省委、省政府作出了用两年时间基本完成全省国有工业企业改革的重大战略部署，为企业改革提供了强大的推动力。

顺应改革的潮流，响应省委、省政府的号召，在省国资委的大力支持下，钟崇武北上南下，日夜奔波，与多家投资者接触洽谈……省委、省政府把南钢作为全省国企改革的重点企业，高度重视南钢的改制重组工作。

省委书记苏荣就此多次作出重要批示，省委、省政府其他领导多次到公司召开座谈会，对南钢的改革寄予殷切期望，为改制重组保驾护航。

在这场事关企业长远发展大计，事关企业体制机制、员工身份置换的变革创新中，省国资委组织精兵强将，精心制定方案，加强指导；南钢各级组织加强思想引导，在全公司营造“思改制、谋改制、议改制”的浓厚氛围，耐心释疑解惑，依法依规操作，确保改制重组平稳推进。