方大系：方大特钢改革发展纪实

1 方大系：方大特钢科技股份有限公司改革发展纪实 这是一段变革创新、浴火重生的记忆 这是一曲高昂激越、拼搏进取的战歌 这是一个中国钢铁企业追求卓越的风雨历程 这是一个中国钢铁企业实现巨大跨越的奇迹

引子 2011年11月24日9时。 香港九龙丽斯卡尔顿酒店。 由大公报主办，香港中国企业协会、香港证券业协会、中国证券业协会、中国企业联合会联合主办“2011中国证券金紫荆奖评选”活动颁奖盛典正在这里隆重举行。 在中国证券“金紫荆”奖评选中，方大特钢公司从香港、内地3000多家知名企业中脱颖而出，荣膺“最具成长性上市公司”、“最具社会责任感上市公司”两项大奖。 披上了节日盛装的香港环球贸易广场，五颜六色的彩旗迎风飘动。丽斯卡尔顿酒店金碧辉煌的颁奖会场，嘉宾云集，高朋满座。 随着会场主持人介绍领奖企业的话声刚落，一阵雷鸣般的掌声响起。一位身穿深色西装，佩戴胸花的英俊汉子走上了主席台，双手从相关领导人手中接过了“最具成长性上市公司”、“最具社会责任感上市公司”那镶嵌着金色紫荆花、晶莹剔透的奖杯。也许是对一个企业能同时获得 2

两项殊荣的祝贺，在场的人们致以更加热烈的掌声。 如鼎沸腾。 镁光闪闪。 历史记下了这一瞬间！ 这位手持两尊奖杯的英俊汉子，就是南昌钢铁有限公司董事长、方大特钢科技股份有限公司董事长钟崇武。注视着奖杯，一份难以抑制的情感从他心头涌起。此时此刻，他的思绪犹如一道闪光穿越时空，回到三年前，回到为之殚精竭虑、梦牵魂绕的企业……

举步维艰 岌岌可危 地处赣鄱平原，始建于1958年的南昌钢铁有限责任公司，历经50多年的发展，已成为一家集焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧材工艺的钢铁联合企业。 伴随着共和国前进的步伐，伴随着国民经济的发展，沐浴着改革开放的春风，南钢由小到大，逐步成长。在五十年的风雨征程中，南钢人曾获得过令人鼓舞的荣誉，也创造过令人称赞的辉煌。 但是，随着国际国内经济形势的快速变化，随着钢铁行业的迅猛发展，钢铁市场的竞争日趋激烈，南钢作为一家普通的钢铁企业，由于底子薄，基础差，受地域、资源等各方面条件的影响，生存发展受到严重制约，企业竞争力弱的问题暴露无遗，在残酷的市场竞争中与同行的差距越拉越大。 3

让我们把目光逆时针停留在2007年的一组数据上，这组数据就是南钢当年竞争力的真实写照。 4座高炉有3座因使用年限已到晚期或质量问题急需大修；4条轧钢生产线中有2条为50年代建成，属落后淘汰装备；2座能耗高的20吨电炉还在坚持生产；原料场、精炼炉等一批配套设施不完善。工艺装备水平落后可见一斑。 而当年南钢资产负债率已高达73%，远高于行业中64%的平均负债率，银行贷款受限，被称之为企业 “血液” 的资金流动不畅，只能维持简单再生产，企业装备升级改造、完善工艺配套的资金严重缺乏。 劳动生产率低下。以人均产钢量为例，1万多名员工只生产300万吨钢，人均产钢量不到300吨，仅相当于行业平均水平的65%左右，只有行业先进水平的1/4； 企业运行成本高、各种消耗高，生产水平低下。与省内同类型企业相比，吨材成本高出100多元；主要技术经济指标落后，有相当一部分指标处于全国同行业的中下游水平，其中高炉入炉焦比长期处在末位。 在生产的钢材总量中，建筑材的比重超过80%，特色优势产品弹扁的比重仅为19%，产品附加值低，结构不合理，当钢材市场一旦出现“风吹草动”，遭受产品价格下跌或原燃料价格上升的相向挤压，南钢就处于亏损的边缘。 4

作为反映企业盈利能力的重要指标--销售利润率，就更能说明南钢当时的竞争力是何种状况。2007年，是钢铁行情最为走俏的一年，行业中先进企业的销售利润率已达到13%以上，行业平均销售利润率已达到7%以上，而南钢销售利润率仅为先进企业的1/10，全国平均水平的1/5，只有1.63%。 反映企业竞争力的硬指标如此，反映企业竞争力的软指标更是令人难以乐观。 当时，部分干部员工观念落后，等、靠、要思想严重。近千人由于各种原因长期不上班，照常领取收入，有的人甚至开着“宝马”来领取生活费；部分干部无视党规法纪，以权谋私，内外偷盗频频发生，企业利益受损。由此种种产生的后果，是绝大多数干部员工的积极性受到严重挫伤，失去对企业发展的信心，人心浮动，士气低落，企业凝聚力下降。 先天不足与后天失调相互影响，表面问题与深层矛盾相互交织，“南钢” 被人们戏称为“难钢”。2008年1月，在罕见的雨雪冰冻灾害中，南钢当月亏损高达9000多万元。企业生产经营到了难以为继的地步，内外交困，岌岌可危，成为政府担心、员工忧心的问题企业。

临危受命 绝地突围 5

2008年2月，江西省国资委调整南钢公司领导班子。时任新余钢铁公司党委书记的钟崇武同志临危受命，出任南钢公司董事长、党委书记、总经理。上任伊始，钟崇武面对的是扭亏的巨大压力，摆在他面前的是一个矛盾错综复杂、危机四伏的老大难企业。 企业扭亏脱困的突破口在哪？企业生存发展之路在何方？这是不容钟崇武回避的问题，也是必须深刻思考的问题。调研、分析，再调研、再分析……经过近一个月的周密思考，创新变革的方案在他心中酝酿成熟，企业发展思路在他脑中逐步明晰。“改革，惟有改革才有出路。”钟崇武带领他的团队顶住各方面压力，大刀阔斧地对企业实施了全面整治-- 深入开展以“转观念，创思路”为主题的思想教育活动，促使干部员工破除旧思想、旧观念，树立与市场经济和企业发展相适应的新思想、新观念。一个个以班组、以车间、以分厂为单位组织的大讨论活动广泛兴起，一场场以形势任务教育为内容的报告会在各单位举行，不停地搅动人们的思想，增强干部员工的紧迫感、危机感、责任感。一系列教育活动引导的结果使干部员工逐渐明白：企业的发展不是“等”来的，经济效益不是“靠”着别人创造的，个人的收入是“要”不来的。这一切的一切都取决于干部员工自己，取决于干部员工工作的积极性、主动性、创造性。 6

深化三项制度改革，精简优化机构，挖掘人力资源潜力。以全面清理长期不上班人员为突破口，拉开三项制度改革的大幕，解决一方面是机构庞大、冗员多而另一方面新上项目又缺员的矛盾。按照法律法规和公司规定，结合各自意愿，对700多名长期不上班人员进行分流：愿意回到企业上班的，公司提供岗位；不愿意上班的可选择停薪留职，自交“三险一金”，也可选择辞职离开企业。与此同时，在全公司推行“岗位收入调节、岗位动态竞争”机制，对苦脏累险和关键岗位人员提高收入，对相对轻松岗位人员降低收入，实施竞争上岗、流动有序的淘汰机制，对岗位优化后多余的人员，调整充实到一线缺员岗位和新上项目单位。精简组织机构18个，结合机构调整减少中层领导干部30名。开展民主选举班组长，全公司720多名班组长全部由员工选举产生，一大批责任心强、敢于管理、群众认可的员工走上了“兵头将尾”岗位。三项制度改革的有力推进，有效地挖掘了人力资源潜力，解决了企业当时新上项目缺员的问题，解决了16个单位局部性、结构性缺员的问题，仅当年就降低用工成本2500多万元。 开展“反腐败、反偷盗、堵漏洞”活动，净化内部生产经营环境，维护企业利益，保障员工利益。在省国资委的大力支持帮助下，一批腐败偷盗案件被查处，依照党纪国法、厂规厂纪对涉案人员进行处理，员工群众对此拍手叫好。涣散的人心开始聚拢，企业凝聚力增强。 7

建立市场反应快速决策机制，成立市场快速反应领导小组，加强对市场的预判，根据变化及时制定相关措施，有效地应对变幻莫测的市场环境。 在钟崇武上任一段时间的日日夜夜，在他推动三项制度改革、净化生产经营环境、梳理各项管理工作、理顺员工情绪的同时，还有一个重大而又迫切的问题始终在他的脑海里缠绕，那就是企业如何调整发展战略,转变发展方式的问题。 追求规模，是绝大多数钢铁企业采取的发展方式，但这一方式对于南钢而言显然是不切实际的。从国内钢铁行业的状况看，由于前些年的迅猛发展，钢铁产能已是严重过剩，供大于求，钢铁市场在相当长的一段时间内不容乐观。从国家产业政策看，淘汰落后装备、实施节能减排、限制产能扩张是钢铁行业的长期任务。从南钢的所处地域、资源、运输看，也不具备扩张规模的条件，尤其是对于南钢这种底子薄、负债率高的企业，实施规模扩张的巨大资金不知从何而来。因此，单纯追求规模，既不符合钢铁行业的发展趋势，不符合国家的产业政策，不符合南钢的实际，更不符合科学发展观。 根据方方面面的因素，根据南钢产品的特点，经过反复的思考，钟崇武提出了“四个转向”的发展战略、竞争战略、发展目标。发展战略：从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从追求规模转向追求品种、质量、效益；从追求做大转向做精、做优、做强，先做强后做大；从做建材转向同时做工业材，最终以做工业材为主，调整产品结 8

构，实施普转优、优转特，提高产品附加值。竞争战略：以“差异化”为核心的低成本、精品、差异化组合战略。发展目标：把南钢打造成细分市场的龙头企业，细分市场产业链的龙头企业，建成全球最具竞争力的弹扁、板簧、易切削钢精品生产基地。 按照“差异化”竞争战略指导思想，南钢当年改造弹簧扁钢生产线，扩大产能，提升产品质量，加大市场开拓力度，弹扁的国内市场占有率提升了6个百分点，稳居第一位。该产品也是在金融危机强烈冲击下，南钢唯一有利润的产品。 从转变干部员工的思想观念到深化三项制度改革，从开展“反腐败、反偷盗、堵漏洞”活动，净化内部生产经营环境到调整企业发展战略,明确发展目标，一系列重大举措的有力实施，如猛药治顽疾，企业取得了明显进步。在罕见的冰雪灾害中，在席卷全球的金融风暴冲击下，在生产原燃料价格大幅上涨、建材价格不断下跌，钢铁行业大面积陷入亏损的复杂形势面前，南钢通过艰苦卓绝的努力，三次闯过“死亡关”，逐步拉近了与同行业的距离。以2008年的企业销售利润率为例，由上一年相差全国平均水平5.91%减至相差2.92%。

凤凰涅槃 浴火重生 尽管南钢作出很大努力，企业有了转机，但制约企业生存发展的深层次问题仍未得到解决，高炉急需大修的资