生产与运作战略决策(3)
生产管理课件-生产与运作战略决策
產 計畫 各種產品占 每種產品 假定產品
品 產量 產量總數比 銑床組臺 臺時定額
名 （臺）重（%） 時定額
稱
（臺時/臺）
以假定產 品為單位 的生產能 力（臺）
銑床組各 換算係數 種計畫產 Ki 品的生產 能力（臺）
假定產品 計畫產量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
③根據占比重最大的工段（班組）的生產類型 確定基本生產車間生產類型
④根據占比重最大的基本生產車間的生產類型 確定企業生產類型
1
工序數目法
根據工作地承擔工序數目的多少來描述工作地專業 化程度，從而確定工作地生產類型的方法.
工作地生產 類型
大量生產
固定在工作 地上工序數 目
1－2
工作地生產 類型
小批生產
●有效工作時間：
●設備有效工作時間 = 制度工作時間扣除設備修理、停歇時間 後的工作時間數
設備年有效 工作時間
＝
年作制日度數工×每作日小制時度數工×
設備計畫 利用係數
●生產面積有效工作時間＝制度工作時間
1
3 固定資產的生產效率
設備的生產效率
產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量 時間定額：製造單位產品耗用的設備時間
企業內 企業整體經營目標與各部門職能戰略 部因素 企業生產運作能力
1
四 生產運作戰略的內容
企業經營戰略決策
生產運作戰略決策 ●產品戰略決策 ●競爭戰略決策 ●生產運作組織方式決策
生產運作系統設計決策 ●生產系統的合理佈置 ●生產能力 ●生產技術準備與管理
生產運作系統運行決策 ●生產計畫 ●生產作業計畫 ●專案管理 ●品質管理 ●後勤管理
生产与运作战略决策
生产与运作战略决策概述生产与运作战略决策是指企业在制定和执行生产与运作策略时所做的决策过程。
这些决策对企业的生产过程和产品质量有着重要的影响。
本文将讨论生产与运作战略决策的重要性以及如何制定和执行这些决策。
重要性生产与运作战略决策对企业的竞争力和长期发展至关重要。
通过制定有效的战略决策，企业可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而获得竞争优势。
首先，生产与运作战略决策可以帮助企业提高生产效率。
通过合理安排生产过程、优化生产线布局和采用先进的生产技术，企业可以提高生产效率，实现生产成本的降低。
其次，战略决策还可以帮助企业降低成本。
通过在供应链中寻找更优质、更廉价的原材料供应商，企业可以降低采购成本。
此外，通过优化生产计划和提高生产线的利用率，企业还可以降低生产成本。
最后，战略决策对产品质量的提高也起到了重要作用。
通过引入质量管理体系和实施严格的质量控制措施，企业可以提高产品质量，加强用户满意度，提升品牌形象。
制定生产与运作战略决策的步骤要制定有效的生产与运作战略决策，企业可以按照以下步骤进行：1. 定义目标首先，企业需要明确自己的目标。
目标可以包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等。
明确目标有助于企业在决策制定的过程中有针对性地进行选择。
2. 分析内外环境企业需要对内外环境进行全面的分析。
内部环境包括企业的内部资源、技术水平、人力资源等；外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、法律法规等。
通过对环境的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，找到制定战略决策的切入点。
3. 制定战略根据目标和环境分析的结果，企业可以制定相应的战略。
战略可以包括生产流程的优化、供应链的优化、产品质量管理的改进等。
制定战略时，企业需要考虑各种因素，包括资源的有效利用、成本控制、市场需求等。
4. 实施和监控制定战略后，企业需要进行实施和监控。
实施阶段需要确保各项决策能够顺利执行。
监控阶段需要对决策的执行效果进行评估，及时调整策略以适应变化的环境。
《生产运作战略决策》课件
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
生产与运作管理知识点整理
生产与运作管理知识点整理1.生产与运作管理的基本概念和职能：-生产与运作管理是指企业为了实现预定目标，在一定的资源限制下，通过对生产与运作活动进行规划、组织、实施和控制的过程。
-生产与运作管理的职能包括战略规划、产品设计、流程设计、质量控制、供应链管理、库存管理、生产调度等。
2.生产与运作的战略决策：-生产与运作管理的战略决策包括产品和服务设计、生产技术选择、产能规划、设施布局等，以确保企业在市场竞争中具有竞争优势。
3.生产与运作的流程设计和管理：-流程设计是指对生产与运作活动进行合理划分、安排和组织，以提高生产效率和质量。
-流程管理包括流程改进、流程控制和流程创新，以确保流程的稳定和优化。
4.供应链管理：-供应链管理是指企业与供应商、生产商和分销商之间的协作和协调，以满足客户需求的供应链活动。
-供应链管理包括供应商选择、供应商评估、供应商绩效管理、订单管理、物流管理等。
5.质量管理：-质量管理是指通过质量控制、质量改进和质量保证等手段，提高产品和服务的质量水平，以满足客户需求。
-质量管理包括质量计划、质量控制、质量改进和质量保证等。
6.库存管理：-库存管理是指对物料和产品的库存水平进行合理控制和调配，以满足生产和销售的需求。
-库存管理涉及库存量的确定、订货量的计算、安全库存的设置等。
7.生产调度：-生产调度是指对生产活动进行合理排程和调度，以保证生产计划的顺利实施。
-生产调度包括生产计划的制定、生产资源的安排、生产进度的控制等。
8.持续改进：-持续改进是生产与运作管理的核心理念之一，强调不断提高生产效率和质量水平，降低成本和浪费，以追求卓越。
-持续改进包括流程改进、技术改进、管理创新等。
生产与运作管理是企业的核心职能之一，对企业的效益和竞争力具有重要影响。
通过合理的生产与运作管理，企业可以优化资源配置，提高生产效率和质量水平，降低成本和风险，实现持续改进和可持续发展。
因此，掌握生产与运作管理的知识点对于企业管理者和从业人员具有重要意义。
02第二章生产与运作战略决策
计算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti /t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i 产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代Qi Ki
2019/11/30
Northeastern University， Shenyang， 110004， China
16
代表产品法-实例
产 计划产 各种产品 每种产品 假定产品
品 量（台）占产量总 铣床组台 台时定额
名
数比重 时定额
称
（%） （台时/台）
以假定产 品为单位 的生产能 力（台）
铣床组各 换算系数 种计划产 Ki 品的生产 能力（台）
假定产品 计划产量
Qi→假
①②
A 200
B 100 C 140 D 160 合 600 计 台产品
⑦
⑧＝⑦ ×
⑥ ×1/ ④
291
B 400
50
1
400
44.74
416
C 220
55
1.1
242
27.07
930
229
合计 900
－
－
894
100
936
2019/11/30
Northeastern
Uni4v5er/s5ity0，=0S.h9enyang，
110004， China
930×0.282/0.9
技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据
2019/11/30
Northeastern University， Shenyang， 110004， China
生产与运作战略决策
生产与运作战略决策引言在现代企业中，生产与运作战略决策是一个至关重要的领域。
随着全球市场的竞争日益激烈，企业需要制定和实施有效的生产与运作战略，以提高效率、降低成本，并满足客户需求。
本文将探讨生产与运作战略决策的重要性、影响因素以及决策过程。
重要性生产与运作战略决策对企业的成功具有重要影响。
通过制定合适的战略，企业可以最大化资源利用，提高生产效率，降低成本。
同时，优化供应链、提高产品质量和响应速度也是生产与运作战略决策的目标。
这些因素直接影响企业的盈利能力和市场竞争力。
影响因素生产与运作战略决策受多种因素的影响。
以下是一些主要的影响因素：1. 市场需求市场需求是企业制定生产与运作战略的重要考虑因素。
企业需要了解市场需求的变化趋势，预测客户需求，并根据需求量来安排生产计划。
通过灵活调整产能，企业可以更好地满足市场需求，降低存货风险。
2. 技术创新技术创新在现代生产与运作中扮演着重要角色。
新技术的引入可以提高生产效率、降低生产成本，并带来其他竞争优势。
企业需要关注新技术的发展，并评估其对生产与运作战略的影响。
3. 成本控制成本控制是企业生产与运作战略决策的核心。
企业需要通过优化生产流程、降低物料成本、提高设备利用率等手段来降低成本。
同时，企业还需要平衡成本控制与产品质量、响应速度等要求之间的关系。
4. 风险管理风险管理是企业生产与运作战略决策必须考虑的因素之一。
企业需要评估和管理各种潜在风险，如供应链中断、技术故障、环境变化等。
通过建立风险管理措施，企业可以降低潜在风险对生产与运作的影响。
决策过程制定生产与运作战略决策需要经过以下几个阶段：1. 定义目标企业首先需要明确生产与运作战略的目标。
这些目标可能包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等。
明确的目标可以帮助企业确定决策的方向，指导战略的制定。
2. 数据收集与分析企业需要收集并分析相关的数据，以了解市场需求、技术趋势、成本情况等。
通过数据分析，企业可以了解潜在机会和挑战，并为决策提供支持。
蔡建华-生产与运作管理-03 生产与运作战略
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展
的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业
务发展的总体目标和要求等。
• 3。职能层战略职能层战略职能层略
• 职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业 务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成 效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利 用效率，使企业资源的利用效率最大化。
指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动
的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实
施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行
分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以
此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成
动态平衡。
5
3.1.2企业战略管理的特点 1．战略管理具有全局性 2．战略管理的主体是企业高层 3．战略管理涉及企业大量资源的配置问题 4．战略管理从时间上来说具有长远性管 5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因化，即参
照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维 和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以 保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、 公司的目标体系、公司战略以及公司战略执行等 内容。
13
第二节 生产与运作战略
3.2.1生产与运作战略的含义 所谓生产运作战略是在企业总体战略框架的指导下， 根据目标市场和产品特点构造其生产运作系统时所 遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列 决策规划、内容和程序。
3.2.2生产运作战略基本特征 第一，从属性 第二，贡献性 第三，一致性 第四，可操作性
14
3.2.3 生产与运作战略的竞争重点
（3）战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现 为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是 行动前的计划或手段。
第二章 生产与运作战略决策(生产运营-北京科技大学,张群 )
竞争力－－是决定一家企业发展壮大．生存或失 败的重要因素，企业之间在很多方面 存在竞争，其中重要的是价格．质量 产品或劳务的差异，柔性，交货期 的差异。
价值 ＝ 绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本 可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来 体现这些不同，这就有了下面的公式： 价值＝（w1×质量＋w2×速度＋w3×柔性）／成本 其中， w1， w2和w3，分别代表质量、速度和柔性的 权数。
2 产品战略决策 产品整顿与产品组合
整顿与组合有三种 多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能 销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产 品的生产还是停产： 1. 早进早出 2. 早进晚出 3. 晚进晚出
战略(Strategy)
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、 带全局性的决策。基于组织的使命。
目标（Aim）
• 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是 使命的体现。 • 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额 （2）实现一定的盈利水平
策略
策略是用来完成战略的方法和措施，策 略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
生产运作战略与经营战略的关
系
公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销战略
R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
定性评估准则
内部一致性。用来评估执行策略时各种政策是否一致，并
构成一个有机整体； 与环境保护的一致性。用来评估生产策略中各种政策是否 符合环境保护政策； 对企业资源的适宜性。策略在执行过程中是否充分发挥了 企业特有资源的优势； 可接受的风险性。策略的风险程度是否与政府的风险偏好 一致； 时间水平的适宜性。策略执行上是否有合适的分期目标； 策略是否避开了企业的弱点，如何设法弥补这些弱点； 策略是否力避外界的不利因素。
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N ：工件年产量
F 0 ：全年制度工作时间
s ：工作地设备利用系数 一般取 0.9～0.98
生产类型
大量系数
生产类型
大量生产 大批生产
大于0.5 0.1～0.5
小批生产 单件生产
中批生产
0.05～0.1
生产与运作战略决策(3)
适用：工厂和车间设计时使用
大量系数 0.025～0.05 小于0.025
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中
一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
换算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti /t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代Qi Ki
例：
生产与运作战略决策(3)
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
生产与运作战略决策(3)
12
三 生产能力的种类
1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力
= F制×A×q
a: 单位产品占用生产面积(m2/台) t: 单位产品占用时间(h/台)
q: 单位时间、单位面积的产量定额
生产与运作战略决策(3)
21
3 企业生产能力确定 ①基本生产部门之间的能力平衡 ②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
生产与运作战略决策(3)
22
六 生产任务与生产能力的平衡
●有效工作时间：
●设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
设备年有效 工作时间
＝
年作制日度数工×每作日小制时度数工×
设备计划 利用系数
●生产面积有效工作生时产间与运＝作战制略度决策工(3) 作时间
11
3 固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
第二章 生产与运作战略决策
§2.1 生产与运作战略概述 §2.2 生产能力及其核定 §2.3 生产与运作类型 §2.4 生产与运作组织方式选择
生产与运作战略决策(3)
1
§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
9
1 固定资产的数量
●设备数量：指能用于生产的设备数，含①处于运行 的机器设备；②正在和准备安装、修理的设备；③ 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。 不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备； ③企业留作备用的设备；④封装待调的设备
• 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参 与企业基本生产车间生产能力的计算
品
n
t假＝ ti qi i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额 t i : i产品的时间定额 q i : i产品的产量比重
n : 产品品种数
②i产品的换算系数 ki ti /t假
③i产品产量换算为假定产品产量
Qi假＝Qi Ki
例
生产与运作战略决策(3)
17
假定产品例：
某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时， 铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、 140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、 120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各 具体产品表示的生产能力。
A 200
0.33
B 100
0.17
C 140
0.23
D 160
0.27
合 600
1.00
计
100
33
214.5
60
10
（4553× 14）/98
110.5
100
23
=650
149.5
120
32
175.5
-
98
650
650
生产与运作战略决策(3)
1.02
204
0.61
61
1.02
143
1.22
195
产 计划 各种产品占 每种产品 假定产品
品 产量 产量总数比 铣床组台 台时定额
名 （台）重（%） 时定额
称
（台时/台）
以假定产 品为单位 的生产能 力（台）
பைடு நூலகம்
铣床组各 换算系数 种计划产 Ki 品的生产 能力（台）
假定产品 计划产量
Qi→假
① ② ③=②/∑②
④
⑤=③×④
⑥
⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧
1 提高设备的实际利用时间，减少设备的 停歇时间
2 提高设备的利用强度 3 改善生产面积的利用 4 增加工作班次，增添设备生产面积
生产与运作战略决策(3)
24
§2.3 生产与运作类型
一 生产类型的划分标志 二 生产类型划分步骤与方法 三 不同生产类型的生产组织管理特 四 征分析 四 服务业运作类型的划分及其特点
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
生产与运作战略决策(3)
28
1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组（工段）生产类型
③根据占比重最大的工段（班组）的生产类型 确定基本生产车间生产类型
603
18
五 生产能力的核算
1 设备组生产能力的核算 2 工段(车间)生产能力的核算 3 企业生产能力确定
生产与运作战略决策(3)
19
1 设备组生产能力的核算
①先将设备按其功能、生产率、功率、精度等
分组
②设备组生产能力计算
M FS t
M FSq
M: 设备组生产能力 F: 计划期有效工作时间 S: 设备组设备数量 t: 产品的时间定额 q: 产品的产量定额
Q代1054064893（0台）
产品 计划 单位产品 换算 换算为代
名称 产量 台时定额 系数 表产品的
（台） （台时/台）
量（台）
各种产品占 全部产品的 比重（％）
以代表产品为 换算为具体 计算单位表示 产品单位的 的生产能力 生产能力 （台）
①②
③
④ ⑤＝②× ⑥＝⑤/∑⑤
⑦
④
⑧＝⑦ × ⑥ ×1/ ④
3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据
生产与运作战略决策(3)
13
四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
生产与运作战略决策(3)
14
四 生产能力的计量单位
1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
①以实物单位进行生产任务和生产能力比较 ②以台时为单位进行比较
Tj
n Qi i1 1ri
tij
T j : j设备组生产任务所需台时
Q
: i产品计划产量
i
t ij : i产品在j设备组加工的台时消耗定额
r i :i产品 废品率
n : 品种数
生产与运作战略决策(3)
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七 合理利用和提高生产能力的途径
④根据占比重最大的基本生产车间的生产类型 确定企业生产类型
生产与运作战略决策(3)
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工序数目法
根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业 化程度，从而确定工作地生产类型的方法.
工作地生产 类型
大量生产
固定在工作 地上工序数 目
1－2
工作地生产 类型
小批生产
固定在工作 地上的工序 数目
20－40
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
生产与运作战略决策(3)
26
三种不同生产类型的生产管理特点
品种
大量生产 成批生产 单件小批生产
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用 部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标 连续性 均衡性
柔性
生产与运作战略决策(3)
27
二 生产类型划分步骤与方法
●生产计划
●生产作业计划
●项目管理
●质量管理
●后勤管理
生产与运作战略决策(3)
6
§2.2 生产能力及其核定
一 生产能力的概念
二 影响生产能力的因素 三 生产能力的种类
四 生产能力的计算单位
五 生产能力的核算
六 生产任务与生产能力的平衡
七 合理利用和提高生产能力的途径
生产与运作战略决策(3)
7
一 生产能力的概念
31
产量法
概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量） 来确定生产类型
注：不同行业划分方法不同
机床生产厂生产类型划分数据
生产类型 单件生产
重型(>15000kg) <5
零件年产量 中型(>2000kg) <10
轻型 (>100kg) <100
成批 生产
小批 中批 大批