肯德基物流分析(课堂PPT)
LOREM IPSUM DOLOR
2
1
LOREM IPSUM DOLOR
2020/4/27
2
LOREM IPSUM DOLOR
肯德基作为跨国连锁餐饮服 务企业的代表，以高效的物 流系统，在全球范围内取得 了相当大的成功和利益。
2020/4/27
3
肯德基与百胜：
百胜餐饮集团，是目前中国最大的餐饮集团，是肯德基的母公司。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国。百胜在美国的配送一直由一 家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场 小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现 在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业 内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服 务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的 产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如肯德 基的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是 在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的 比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包提供商。
成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态 都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。百胜的食 品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在-18℃，冷藏温度是15℃。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批 冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而 一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送 单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付 出的物流成本也会相应的降低。
可以从一下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车
三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可 以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然 大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保险费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝 对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配送运输作业的 需求，所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求， 提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车 的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高 车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅氛围可以在上午、下午、上半夜、 下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
2020/4/27
8
分公司的配送中心收到各餐厅的订单
后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常
波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须
在当天下午点结束，之后，配送中心的订
货人员查看现有库存和未出货数据以修正
订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，
后者根据数量和日期安排生产和运输至配
送中心。
2020/4/27
9
2020/4/27
6
每日下班前，员工对重要原料（如饮 料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘 点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸 杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘 的形式。这个数据是进行订货量计算时也 可以用以当日的成本核算。不可缺少的， 这个也可以用以当日的成本核算。
2020/4/27
7
是受供应方影响的到货时间。 这个时间取决于：订单传输和处 理时间、供应商对订单的响应时 间、配送中心的效率等。在订货 时，需要考虑货物在上述环节所 滞留的时间，以免影响正常到货。
虽然这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会
是一个沉重的负担，餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率 问题跟不上，影响到终端客服质量。更为合理的物流解决方案是配送一种能在同一辆车 中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要 将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物 流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看， 只有ห้องสมุดไป่ตู้握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。
5
各门店订货经理采用定期补齐式订货，原材料分为
冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周 订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。 需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货 经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因 素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换 算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表 格中保罗所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、 订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名 后发至配送中心。
配送中心根据各餐厅的订单所指示的
原料数量和所要求的到货时间在系统中生
成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包
装，运输人员根据出货汇总表进行配送计
划安排，包括：运力审批、车辆选择、运
货路线、交接。配送车队的考核通过车辆
载重利用率、油耗和货物准点率、安全率
等指标来进行。
2020/4/27
10
中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制
2020/4/27
4
肯德基的配送流程
各餐厅将订货需求报分公司配送中心，
后者处理后下订单给供应商，供应商送货 至配送中心，配送中心根据路线送货。这 个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP 系统包括三个输入文件和两个输出计划， 分别是：主需求计划、库存文件、供应资 源文件；采购计划、配送计划。
2020/4/27
2020/4/27
11
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐
饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运 输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程 上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐 厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。
KFC肯德基物流配送
肯德基（KFC）的物流配送流程1供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。
2.3供应资源文件是受供应方影响的到货时间。
现代物流管理学作业肯德基物流PPT
对肯德基物流模式分析
• 优点 • 1、可以有效的支持企业的正常运转和快速扩张 。 • 2、 库存成本降低 • 3、配送中心处于整个物流系统的中心位置，信 息系统的地位和作用能得到真正体现。 • 4、在需求预测，配送计划等方面的定量和标准 化管理体现很高的企业管理水平。
对国内连锁企业的启示
• 1重新审视与供应商的关系 • 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系 应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任 、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以 星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略 合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提 升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位， 在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的 因素，不利于形成稳定的合作机制。
对国内连锁企业的启示
2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订 货周期是库存控制的基础，基于营业额精 确预估的需求计划既能保证原料供应，又 尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周 期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存 成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮 企业来讲尤为重要。
对配送中心的正确认识
餐饮业配送在我国的现状
• 目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为 中心，停留在通过传统配送阶段，提供的服务内容仍然主 要是提供仓储保管代理，运输代理等功能性物流服务，现 状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏 竞争力，横多物流配送供应商提供的服务不能得到快富发 展的重要原因。 • 同时餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在 餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷 藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐 饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题 非常突出。
肯德基采购与供应物流分析
肯德基采购与供应物流模式分析摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。
关键词：快速消费品采购供应链一研究背景肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八百多家的餐厅。
风迷全球的肯德基炸鸡是1939年美国桑德士上校(Colonel Sanders)用其独创的十一种神秘香料配方与独特烹调方法所创而成，现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。
餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区，处处都可看到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。
肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的21年，秉承“美味安全，高质快捷；营养均衡，健康生活；立足中国，创新无限’’的新快餐理念。
21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。
如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
二肯德基采购与供应物流分析(1)供应链的整合肯德基有着一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，。
这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。
，推动采购部与品管部内部组织合并的同时，推动供应商的精简。
选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。
(2)供应链的本土化在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。
从，以争取最大、最快的效益，中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。
肯德基物流分析课件
肯德基不断升级信息系统，采用了先进的技术和设备，提高了信息处理的效率和准确性。
信息安全管理
肯德基注重信息安全管理，采取了多种安全措施，确保了信息的安全和保密。
THANKS
感谢观看
费。
02
库存预测模型
肯德基采用先进的库存预测模型，预测未来库存需求，提前进行库存补
充，确保了库存的充足和稳定。
03
供应商管理
肯德基与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了食材的供应稳定和
质量可靠。
肯德基的信息系统优化案例
数据中心建设
肯德基建立了高效的数据中心，实现了数据的集中存储和管理，提高了数据的安全性和可 靠性。
特点
高效性、安全性、准确性、及时性。
肯德基物流的重要性
01
02
03
保证食品安全
物流环节是食品安全的重 要保障，通过科学合理的 物流管理，可以确保食品 新鲜、卫生、安全。
提高运营效率
物流的高效运作可以降低 库存成本、运输成本等， 提高企业整体运营效率。
提升客户满意度
物流服务的优劣直接影响 客户满意度，高效的物流 服务能够提高客户满意度 ，增强企业竞争力。
库存调配
根据销售数据和库存情况 ，合理调配商品库存，确 保销售需求。
配送管理
配送路线规划
配送员管理
根据客户分布和地址信息，规划合理 配送路线。
对配送员进行培训和考核，确保配送 服务质量和效率。
配送时间安排
根据订单要求和配送路线，合理安排 配送时间。
退货处理
退货接收
接收客户退回的商品，并进行质 量检查。
肯德基物流的历史与发展
历史
肯德基的物流体系起源于上世纪50 年代，随着公司规模的扩大和市场竞 争的加剧，物流体系也不断完善和发 展。
{物流管理}KFC肯德基物流配送
（物流管理）KFC肯德基物流配送肯德基（KFC）的物流配送流程1供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，壹般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是壹项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商于下壹年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求，供应商必须花力气于的产品质量保证和企业运营管理水平上持续努力和提高。
2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和俩个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提前期和安全库存之和，订货经理于综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出壹个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点且登记，壹般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也能够用以当日的成本核算。
肯德基物流配送分析-物流产业大数据平台
肯德基物流配送分析-物流产业大数据平台肯德基物流配送分析作为一种特殊的综合物流活动形式，配送几乎包括了物流全部职能。
在某种程度上讲，配送是物流的一个缩影，或在特定范围内全部物流功能体现。
从物流方面看，配送几乎包括了所有的物流功能要素；从商流方面看，配送和物流的不同在于：物流是“商物分离”的产物，而配送是“商物合一”的产物。
中国的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的快速成长。
为餐饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台，于是人们越来越热衷于网上订餐，足不出户便能享受到美食。
而肯德基宅急送便是这样一个例子。
一、宅急送的订餐流程：1.网上订餐外送：网上填写送餐地址系统显示预估最快送餐时间选择送餐时间填写用餐人数，选择菜品和份数选择优惠项目，添加备注（如发票、第二联系人）网上支付或货到付款（每次订餐收取7元外送费）(注：非初次订餐，只需输入邮箱及上次使用的联系电话，经快捷通道优先进入订餐系统。
) 外带：选择宅急送门店系统显示预估最快送餐时间选择外带时间之后步骤同上（需订餐人前往宅急送门店取餐）2.电话订餐外送：告知送餐地址接线员告知最快送餐时间选择餐点和份数之后步骤同上（货到付款，每次订餐收取7元外送费）外带：告知送餐地址接线员告知最快送餐时间之后步骤同上（需订餐人前往宅急送门店取餐）二、宅急送核心能力1.门店覆盖由于外卖消费者对送餐时间有硬性要求，肯德基宅急有30分钟内送到的承诺，这就需要旗下门店覆盖较广泛。
截止2010年，“宅急送”已在北京、深圳、广州、上海、成都等城市拥有100多家独立的外送店面，选址倾向于商业楼、居民楼密集的地方，宅急送的外送范围都基本覆盖各城市主要城区，从而能够满足对送餐时间的要求。
2.运送&呼叫中心的运营能力（一）自有呼叫中心肯德基宅急送拥有专业的订餐服务流程、订餐过程追踪与消费者反馈体系。
（二）自有运送团队对外送员工及餐厅员工培训要求相同，拥有一整套排班系统，可根据餐厅、呼叫中心的高低峰时段编排班表，提高效率。
肯德基物流配送优缺点及其问题
肯德基物流配送优缺点及其问题1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。
百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。
只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。
2、配送中心数量多、配送种类丰富。
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。
所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。
它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。
这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
3、配送分工明确。
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。
关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补漏，得到一个更完美的方案。
浅议肯德基的物流配送
物流成本是肯德基考虑的重要问题。它操 作的是“小批量，多品种”的方式，而且既要保 证服务的优质，又要弥补高额的配送费用。因此 百胜成立了一个供应和分销部门，24 小时提供 给肯德基在线订货登陆能力和库存采购系统，这 样可以节约成本，但肯德基坚持关键产品的采购 控制自治。 例如：自己采购全部鸡肉。
肯德基的物流系统运作分为了
百胜为了支持肯德基在中国的扩张， 根据中国地域广阔，地理条件多变，各地 的交通状况各不相同的典型特点，做出来 一个好的物流规划。
对
做出的物流规划
首先，对路线进行了规划。 （路线安排是：从最 远的一条路开始装配，把不满一厢的货物调配到 一厢，这样的路线安排往往可以省掉一两条路 线。） 其次,详细的调查规划. （基于整体的成本考虑， 经过详细的调查论证，百胜决定关掉天津的路线， 将其配送肯德基的任务合并到北京。） 最后，将部分物流业务外包。尽管百胜已有很多 辆车，但并不能完全满足所有的配送需求，所以， 他将一部分任务外包出去。
两个内容： 首先，建立庞大的物流网络。利用这个 网络把各种产品（包括新鲜食品，鸡肉， 蔬菜，雪糕，餐盘，食用油，吸管等）快 速运往肯德基的各个公司。 其次，确保物流及时迅速。
肯德基物流配送依托百胜
百胜物流系统在硬件配置上有统一的标 准和固定的规格。例如：卡车都用8 吨的大 卡车，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢 体内采用什么样的制冷机，都请人精确计 算过。还组织优秀人员去全国各地讲课， 培训，让物流标准的观念深入人心。
谢谢收看！
（二）肯德基物流配送的优点
第一：是有力地支持了企业的正常运行和快速 扩张； 第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略， 使得企业的库存成本得到大幅度的低； 第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息 系统的地位和作用得以真正体现， 提高了物流系统对企 业经营的支持力度； 第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管 理体现了很高的企业管理水平。
肯德基物流配送优缺点及其问题
肯德基物流配送优缺点及其问题1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。
百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。
只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。
2、配送中心数量多、配送种类丰富。
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。
所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。
它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。
这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。
3、配送分工明确。
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。
关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补漏，得到一个更完美的方案。
肯德基的供应链分析课件
关注国内外法律法规的变化，确保供应链合 规。
供应链风险评估
风险影响程度评估
分析风险发生后对肯德基业务的影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性。
风险综合评级
根据影响程度和发生概率，对风险进行综合评级 。
供应链风险应对策略
01
预防策略
通过加强供应商筛选、提高物流 管理水平和关注法律法规变化等
保食材质量。
标准化操作
配送中心遵循严格的食品安全和卫 生标准，确保食材在储存、加工和 运输过程中的品质。
冷链运输
对于需要冷藏或冷冻的食材，配送 中心采用专业的冷链运输设备，保 持食材新鲜度。
配送优化策略
动态调度
根据各门店的需求和配送路线的 实时状况，动态调整配送计划，
提高配送效率。
智能调度系统
引入智能调度系统，自动匹配最 优的配送路线和车辆组合，降低
物流配送
肯德基拥有高效的物流配送体 系，确保食材在规定的时间内 送达至各个餐厅。
仓储管理
肯德基在全球范围内设有多个 仓储中心，用于存储食材和物 资，确保食材的新鲜度和品质 。
餐厅运营
肯德基餐厅是供应链的终端环 节，负责食材的加工和销售。
肯德基供应链的主要特点
01
02
03
04
标准化管理
肯德基对供应链各个环节实施 标准化管理，确保食材的品质
措施，降低风险发生概率。
03
转移策略
通过购买保险或与合作伙伴共同 承担风险，将部分风险转移给他
人。
02
减轻策略
制定应急计划，以减轻风险发生 后的影响。
04
应急响应策略
在风险发生后，迅速启动应急响 应计划，采取措施恢复供应链的