人力资源部薪酬设计案例p
人力资源管理5p模式
5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。
这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。
事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。
现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。
总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。
b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。
c. 人员能力不足。
( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
薪酬结构设计演示幻灯片
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
薪酬调整 案例
薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。
公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。
公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。
公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。
205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。
目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。
薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
2024年薪酬设计方案
薪酬设计方案 篇1
薪酬设计方案详解：
第一步：认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的.年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。
薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。
公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证.薪酬网针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研,全面调研了中国地区的一线，二线,三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构,建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。
对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况:公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。
这两种情况都会使公司运行效率的下降,从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系,提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况;提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平,同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考.第一章薪酬设计思路1．薪酬设计指导思想和原则1指导思想以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证.2基本原则以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制:符合相关法律法规,平稳推进.内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循"按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
安徽六安人力资源管理薪酬案例
安徽六安人力资源管理薪酬案例近年来，人力资源管理在企业中的重要性逐渐凸显，薪酬体系的建立和管理成为一个公司成功的关键因素。
本文以六安公司的人力资源管理薪酬案例为例，从薪酬体系的建立、绩效考核和激励机制等方面进行分析和探讨。
首先，六安公司制定了一套科学合理的薪酬体系。
在薪酬体系的建立过程中，该公司将岗位职责、工作内容和岗位等级等因素纳入考虑范畴，通过岗位薪酬测算模型，建立了岗位工资水平。
此外，还结合市场情况和员工的个人能力特点，合理确定员工薪酬的各种构成和差异化。
其次，在绩效考核方面，六安公司采用了360度绩效考核方法。
通过定期的绩效评估和指标体系，全方位考核员工的工作表现和能力发展。
同时，公司还设立了“最佳员工奖”、“优秀团队奖”等奖项，激励员工追求卓越的工作成果。
此外，针对员工的激励机制，六安公司采取了多种策略。
首先，公司设立了绩效工资和年终奖金等直接经济激励措施，旨在根据员工的工作表现给予相应的奖励。
其次，公司注重员工的培训和职业发展，并为员工提供良好的晋升机会和职位晋升空间，以激励员工持续学习和提升自身能力。
此外，六安公司还注重团队合作，设立了团队激励机制，通过奖励优秀团队，激励员工积极参与团队活动。
最后，六安公司还注重员工福利和关怀。
公司积极为员工提供良好的工作环境和福利待遇，包括住房补贴、餐补、医疗保险等多样化的福利政策，以提高员工的工作满意度和归属感。
综上所述，六安公司的人力资源管理薪酬案例从薪酬体系的建立、绩效考核和激励机制等方面具有一定的可操作性和实际参考价值。
该公司在薪酬体系中充分考虑了岗位和个人能力特点，合理进行薪酬差异化；在绩效考核方面，采用360度绩效考核方法全面评估员工表现；在激励机制上，既有经济激励，又有个人发展和团队合作等方面的激励手段。
通过以上措施，六安公司成功地激发了员工的积极性，提高了员工的工作满意度和忠诚度，从而为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
人效(PES)方案介绍-.pptx
户动态、提供产品/服务改进的主体
人效（PES)的作用
发现HRM问题 挖掘关注点
人是财务、产供销的核 心 公司在尝试去改变与改 善人的问题中效果中效 果不好，这其中主要原 因有：
没有聚焦的真正 问题点 没有找到合适的 方法 投入产出不可量 化
人效（PES)解决方案
预测防止人力资源问题的产生
人力资源的差异具有 滞后性
（PES)大数据收集和人效（PES)人效提升
人效（PES)问卷设计
人效（PES)大数据收集
人效（PES)人效提升
问卷初稿设计
问卷沟通及调整
发放填写问卷
跟踪分析
形成诊断报告及分享 方案设计及实施
2个工作日 对人效（PES)问 卷进行初稿设计
3个工作日 与人力资源负责 人进行沟通，并对 问卷进行调整，形 成最终问卷
根据人效pes得分在cbm模型人力资源管理全景图中定位影响因素并标记相关度hrthrmhrdhrithr规划治理项目管理人力资源配置绩效管理薪酬激励劳动力规划组织发展学习与发展信息管理转型项目hr管理变革管理制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程资源策略和规划绩效管理策略绩效管理规划和目标管理管理并控制hr职能和绩效员工健康和安全管理员工工作转岗和调配管理执行绩效回顾评估绩效评估及跟踪管理员工的年度报酬策略预算编制奖励表扬和激励策略组织重新设计薪酬核算和报告管理员工保留管理执行福利发放执行绩效工资发放执行固定工资发放执行养老金发放劳动力长期需求预测劳动力财务规划和预算日常劳动力部属和优化设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效个人发展和职业规划管理学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划营销和销售学习管理交付前后期服务管理基础设施和采购管理定义和管理报告流程定义员工数据和查询流程网络内容管理治理监控人力资源信息系统基础设施规划员工和经理帮助热线员工数据和状态变更信息系统维护执行费用报销wwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1com埃菲尔铁塔的整个塔体结构高耸上窄下宽给人以平衡稳定的美感
p序列销售薪酬设计
p序列销售薪酬设计【原创版】目录1.P 序列销售薪酬设计的概念和背景2.P 序列销售薪酬设计的主要组成部分3.P 序列销售薪酬设计的优点和缺点4.P 序列销售薪酬设计的实际应用案例5.P 序列销售薪酬设计的未来发展趋势正文P 序列销售薪酬设计是一种根据销售人员的业绩表现来确定其薪酬水平的薪酬管理方式。
在 P 序列销售薪酬设计中，销售人员的业绩评估分为几个等级，每个等级对应一个薪酬水平，销售人员根据其业绩表现获取相应的薪酬。
P 序列销售薪酬设计的主要组成部分包括基本薪酬、业绩奖金、长期激励和福利待遇。
基本薪酬是销售人员的固定收入，通常与职位和经验相关。
业绩奖金是根据销售人员的业绩表现发放的奖金，如销售额、客户满意度等。
长期激励是为了鼓励销售人员长期为企业做出贡献而设立的激励措施，如股票期权、股票奖励等。
福利待遇包括健康保险、退休金、年假等。
P 序列销售薪酬设计的优点在于激励销售人员努力工作，提高业绩，从而提高企业的销售收入和市场份额。
同时，这种薪酬设计方式还可以吸引和留住优秀的销售人才。
然而，P 序列销售薪酬设计也存在一些缺点，如可能导致销售人员之间的竞争过于激烈，忽视团队合作，以及薪酬激励效果可能随着时间推移而减弱等。
P 序列销售薪酬设计在许多企业中得到了广泛应用，如阿里巴巴、腾讯等知名企业。
这些企业通过实施 P 序列销售薪酬设计，有效地激发了销售人员的工作积极性和创造力，提高了企业的市场竞争力。
随着市场环境的不断变化，P 序列销售薪酬设计也在不断发展和完善。
未来的 P 序列销售薪酬设计将更加注重销售人员的综合素质和能力，以及团队合作精神。
此外，企业还将引入更多的长期激励措施，以更好地激励和留住优秀的销售人才。
总之，P 序列销售薪酬设计是一种有效的薪酬管理方式，通过激励销售人员提高业绩，从而提高企业的市场竞争力。
3P-利用薪酬策略提高机构效率(美世-3P及组织)
个人管理
职位澄清 职位评估
目标设定 绩效考核
薪酬
能力模型
组织管理
组织分析 企业目标分析
组织优化 企业绩效考核
支付能力分析
个人发展
Mercer Human Resource Consulting
未来组织架构分析
Jamewish
三个层次地资源管理 战略工具
职位
组织分析
绩效
企业目标分析
个人
未来组织分析
组织工具
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
Person Development 个人发展
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
职责分解 目标设定 结果审核
Jamewish
•识别 •选拔 •招聘 •培训 •发展培养 •晋升 •保留 •激励
为3P付酬
Role Clarification 职位澄清
Objective Setting 目标设定
Position Evaluation 职位评估
Performance Review 绩效考核
Compensation 薪酬
职责匹配 职位等级 目标匹配 业绩匹配
个人管理工具
职位澄清 职位评估 目标设定 绩效审核
能力描述
个人开发
3－P报酬
支付的空间
整体薪酬
薪酬
Mercer Human Resource Consulting
Jamewish
组织发展 定义职位 评估职位
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人力资源部薪酬设计案例
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薪酬设计案例
咨询背景
A食品公司（处于商业保密考虑，本文一律用代码表示）是一家国有控股公司，近三年以来均以40%的速度迅速发展，2001年底即将上市，此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。
为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下简称工发）先对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。
薪酬体系诊断
通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下：
1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系
一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元/月）：
2、收入差距没有拉开
从上图曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。
收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。
3、和业绩相关的收入所占比重太小
总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。
薪酬体系再造思路
通过诊断我们判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法，在考虑A 公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则。
1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据
2、加大业绩工资的比重
3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩
4、薪资水平要逐步和市场接轨
5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待
解决方案要点
1、岗位评价
岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。
首先对相关人员进行了一天的岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。
本次岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法（point method）。
评价结束后，得出了岗位的价值“分数”，大家对评价结果普遍认可。
顺便提一下，评价的过程也许比结果更重要，在改革中不要忽视这一点。
最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列（行政管理、专业技术、生产操作）、10个等。
然后每等又分出了5至8个级。
岗位等的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。
2、薪酬结构
A公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含糊，弱化了激励功能。
见于此种情况，工发咨询提出简化工资结构、实施岗位绩效工资制的建议，其结构如下图所示：
对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和A公司项目领导进行过多次协商，考虑到方案的平稳过度问题，最后的结果如下表所示：
业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。
3、绩效奖金的确定要点
个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示：
4、工资调整要点
岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。
方案顺利实施的配套工作要点
1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键。
没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。
业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面，其中，个人业绩管理是个难点。
2、真正实施方案前的试点工作很有必要
为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。
案例点评
本咨询案例反映的问题应该说比较典型，代表了很大一部分国有传统制造业共同面临的问题：应对入世后的人才竞争，国企该怎么办？国家经贸委、人事部和劳动与社会保障部于2001年初下了一个关于三项制度改革的文件，其主旨也在于此。
解决方案重点突出了三点：薪酬要和市场接轨、突出岗位在薪酬中的位置、加大业绩奖金的比例，有一定的实践参考价值，但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的东西不健全，要想在现实中落实这些办法，恐怕也不是一蹴而成的。