优秀班组长现场管理技巧
优秀的班组长现场管理篇
优秀的班组长现场管理篇引言在一个团队中，班组长是起到重要作用的关键人物。
他们负责组织和协调团队成员的工作，并确保工作现场的顺利运行。
优秀的班组长不仅需要具备专业知识和技能，还需要良好的领导能力和现场管理能力。
本文将重点探讨优秀的班组长在现场管理方面的重要性，并介绍一些提升现场管理能力的方法和技巧。
重要性优秀的班组长在现场管理方面具有重要的作用。
他们能够有效地组织团队成员，合理分配工作任务，并确保团队成员的工作进度和质量。
在工作现场上，班组长需要具备以下几个方面的能力：1. 沟通能力班组长需要与团队成员、上级领导和其他相关部门保持良好的沟通。
他们要能够清晰地表达自己的意思，理解他人的需求，并能够解决沟通中可能出现的问题。
良好的沟通能力有助于减少误解和冲突，提高工作效率。
2. 组织能力优秀的班组长需要具备良好的组织能力，能够有条理地安排工作任务。
他们需要根据项目的进度和需求制定合理的工作计划，并能够合理分配资源和人力。
良好的组织能力有助于提高工作效率，确保工作按时完成。
3. 解决问题的能力工作现场可能会出现各种问题和困难，班组长需要具备解决问题的能力。
他们需要能够快速分析问题的本质，找到解决问题的方法，并及时采取行动。
解决问题的能力有助于减少工作中的延误和错误，提高工作质量。
4. 领导能力优秀的班组长需要有良好的领导能力，能够激励和引导团队成员，使他们保持高度的工作积极性和责任心。
他们需要能够树立榜样，建立良好的团队氛围，并能够处理团队成员之间的冲突和问题。
提升现场管理能力的方法和技巧优秀的班组长需要不断提升自己的现场管理能力。
下面介绍一些提升现场管理能力的方法和技巧：1. 学习和成长优秀的班组长需要不断学习和成长，了解最新的行业动态和管理知识。
他们可以通过阅读相关的书籍和文章、参加培训课程和研讨会等方式来提升自己的专业知识和管理技能。
2. 建立良好的工作关系班组长需要与团队成员建立良好的工作关系。
班组长管理--从优秀到卓越
（二）现场管理的六大要素
目标是不能直接控制的，管理要素才能被直接控制。为了实 现班组目标，班组长应该有效地管理人、机、料、法、环和测量 系统六大要素（简称5MIE）
1、人员（Man）
人是生产系统中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的 作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求 开展工作，完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创 造力，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。
因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导 下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能 力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠 成。
3、播文化是班组长的重要职责
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内 成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思 维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。
班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播 给企业员工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气 恶化，执行力降低等不良后果。
（二）班组长与员工的职责配合
班组长围绕着三大职责开展日常工作，在实际工作中，班 组长和员工之间还要有具体的分工，也就是班组长和员工之间要 有职责配合，如图1-2所示。
（3）掌握质量要求 配合下工序的工艺要求和质量标准，全面、准确而具体地掌
握本工序的质量标准、质量要求及其实现要点。同时，围绕本工 序的标准掌握上工序或外购件的质量标准，以便及时判断，及时 反馈，及时处理质量问题，确保生产顺利进行。
3、经验要求
没有一定的实际操作经验和现场工作经历，很难达到上述的技 能要求。对于制造行业来说，具备在班组长具体岗位或同类岗位 2-3年的工作经验是非常不要的。
班组长5s管理
班组长“5S”管理“5S”管理是现场管理中重要的一部分。
“5S”管理的好坏是评价班组长管理能力和水平的高低，同时也是提高效率、保证质量的一种催化剂，所以“5S”管理是一项看似平凡但不简单的工作。
要做好“5S”管理，就必须加强组织和管理，发挥全员参与、齐抓共管、持续推进的方式。
一、“5S”活动的含义1、整理。
即把紊乱的东西收拾起来，分出哪些物品不用，哪些物品要用，要用的留下，不用的清理掉。
2、整顿。
即把留下的物品依照规定的合理位置放置，并明确标示。
一般来讲，应根据物品使用频度情况，尽量把经常使用的物品放在可随手拿到的地方。
3、清扫。
即定时把工作环境打扫得干干净净，一尘不染。
4、清洁。
即维持上述成果，使现场整洁、无污垢。
5、素养。
即每位成员养成良好习惯，遵守规则做事。
文明的员工是“5S”管理的根本保证。
二、“5S”管理的前期准备1、据各班组人员状况，卫生区域面积大小，提前分配安排对应区域卫生负责人，实行定点、定人负责制。
2、每月定期更换打扫用的抹布（白色无尘布擦工位、容器、玻璃；蓝色抹布擦地面、设备等）。
3、明确各区域卫生负责人卫生打扫后的洁净检查标准（要求用白纸2KG力气擦试无污迹）。
4、明确各卫生区域在打扫前的注意事项（如电源关闭核查、物品清理、加盖防尘等等）。
三、现场“5S”管理的内容1、现场整理的内容①周转盒摆放高低整齐，并按规定垫底（用不同颜色周转盒区分）。
②不良品盒摆放要整齐，标识要清楚。
③辅助材料，闲置设备按规定摆放整齐。
④员工坐姿规范，抽屉整齐不零乱，坏椅子要做到及时清理。
⑤物品摆放不超出通道，小车不乱停放。
2、现场整顿的内容①零部件、半成品需防尘加盖好。
②设备电源线应整理好，不凌乱。
③工装存放整齐，标识清楚。
④各类文件，操作卡规范整齐，标识清楚，一目了然。
⑤物品摆放要按定置要求，废品需当天（及时）清理。
分类后的废品应每天由专人按时送往部门卫生间，由清洁工负责回收、处理。
3、现场清扫的内容①工作台、货架、流水线干净、无灰。
班组长的现场管理
班组长的现场管理1. 简介在一个组织或企业中，班组长是起着重要作用的管理者。
他们负责现场的管理和协调工作，确保项目的顺利进行和任务的完成。
班组长需要具备一定的管理技巧和能力，能够有效地领导和激励团队成员，以达成组织的目标。
2. 现场管理的意义现场管理是指在项目实施过程中，对工作现场进行综合管理和控制。
作为班组长，正确的现场管理对于项目的成功和工作的高效进行至关重要。
它可以帮助班组长有效地分配资源、调度工作、协调团队成员、解决问题，从而提高工作效率和质量。
3. 现场管理的要求作为班组长，需要满足以下要求：3.1 专业知识班组长需要具备所在领域的专业知识和技能，了解项目的要求和任务的具体内容。
只有了解任务的特点和要求，才能更好地进行现场管理，保证工作的质量和进度。
3.2 沟通能力班组长需要与上级领导、同级同事以及下属进行有效的沟通。
他们需要清晰地表达工作要求和任务目标，听取他人的意见和建议，及时解决问题和冲突。
良好的沟通能力可以提高团队合作效率，加强团队凝聚力。
3.3 协调能力在项目执行过程中，班组长需要协调不同工种、工种之间、不同部门之间的关系。
他们需要了解各个环节的工作进展情况，合理安排工作顺序和时间，确保各个环节的协调和顺利进行。
3.4 领导能力作为班组长，需要具备一定的领导能力。
他们需要激励团队成员，树立正确的价值观和工作态度，引导员工充分发挥潜力，不断进步和创新。
优秀的领导能力可以带领团队共同完成任务，实现组织的目标。
3.5 问题解决能力在项目执行过程中，难免会遇到各种问题和挑战。
作为班组长，需要能够迅速分析问题的原因和解决方案。
他们需要善于总结经验，不断改进工作方法和流程，提高问题解决能力和适应能力。
4. 现场管理的步骤下面是一个常用的现场管理步骤：4.1 规划在项目开始之前，班组长需要制定工作计划和项目进度安排。
他们需要了解项目的目标和要求，分析任务的关键点和风险，合理分配资源和人员。
班组长如何做好生产现场安全管理
班组长如何做好生产现场安全管理企业生产现场是指从事产品制造、装配、试验和供应生产服务的场所，即操作者通过使用工具，作用于生产对象，完成肯定生产任务的场所。
生产现场也是事故隐患产生的场所。
生产现场平安管理就是运用科学的理论、方法和手段，对生产现场的人（操作者）、机（机械设备）、物（物料）、法（操作法）、环（环境）等因素进行合理配置，通过掌握和消退物的担心全状态与人的担心全行为，保证现场按预定的目标实现平安生产。
现场管理是企业管理的重要内容，是企业平安生产工作的中心环节，必需仔细做好现场的平安管理工作，避开和削减各类事故的发生。
为了做好现场平安管理工作，人们进行了乐观的探究，并且总结出了很多管理阅历，如日本的5S管理法及大连三洋制冷有限公司的7SME现场管理法等，这些管理方法注意生产现场的规范性，在新建企业的实际应用中取得的效果比较明显。
作为历史比较久远的国有企业，天津长芦海晶集团公司也始终把现场平安管理工作摆在首位，他们从实际动身，乐观学习和引进先进的管理阅历，渐渐形成了一套适合自身状况、比较系统的现场平安管理方法，概括为“一岗，二法，三防护，四文明”管理方法，经过多年的实际应用取得了较好的效果。
（一）、“一岗”即岗位责任制，包括以下6个方面的内容1．岗位职责生产岗位上的原材料、机器设备、防护装置、工具用品、环保设施、技术操作、平安检查、卫生整理、设备维护等管理责任一一落实到人，做到事事有人管，人人有专责。
2．交接班制生产进度、设备工具、原材料、平安状况、卫生清扫、领导交办事项等都要对口交接，各种记录、账卡齐全，记录完整，精确，清晰。
交接班必需正规、严厉、仔细，做到嘴说到、耳听到、眼看到，交接双方确认后签字。
3．岗位检查制建立平安自检、互检和专检制度，严格执行班组平安管理标准，岗位自检由操作人员负责，班组平安掌握点由班组长和平安员负责，车间平安掌握点由车间平安员和车间领导负责。
检查项目、标准、时间、路线、记录、签字都要规范化、制度化、标准化，对重大事故隐患要具体记录准时报告。
班组长现场管理的六大任务与基本内容
三、班组长现场管理的职责
（6）其他 ①与属下人员举行会议，说明成本降低的成果。 ②把握每一个机会以强化作业人员的成本意识。
3、质量管理 （1）维持和改进质量水平 ①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。 ②监督及控制流程的质量输入信息。 ③分析原因、以及采取相应的对策。 （2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念。 ①检查每日生产的第一个和最后一个产品。
优秀班组长现场管理 （第一讲）
目录
任务 三、班组长现场管理的职责 四、班组长现场管理的权限 五、现场管理的基本内容 六、现场管理项目如何确定 七、现场管理的工作原则 八、现场工作有效推进的步骤
一、一个优秀班组长应具备的心态
1.激情工作 激情是成为优秀班组长的关键因素。班组长终日面对繁琐的事务，面对来自 业务、生产指标和客户的压力，能够几十年如一日地做好工作，激情是至关 重要的。
二、班组长现场管理的六大任务
一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、 改善活动、5S、改进员工工作技能、质量、停线次数等，具体包括以下六项。 1.人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2.作业管理 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3.质量管理 控制好工作的质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺点的要求。 4.设备管理 正确操作设备，维持零故障的生产。
三、班组长现场管理的职责
（4）节约能源 ①确定有否任何泄露之处，如气压、供水等，并擬订计划阻止泄露。 ②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。 ③监督作业人员在设备使用完后，要随手关闭电源。 （5）日常改进事务 ①改善的准备。 ②准备监督工数改善的活动事项。 ③依据问题的状况，给予改善活动的指示。 ④协助主管指导下属人员改善工作。
班组长如何管理现场
班组长如何管理现场引言在管理现场的过程中，班组长扮演了一个至关重要的角色。
他们负责协调各个工作成员，确保项目按时完成。
成功的团队拥有高效的沟通、明确的目标和正确的管理方法。
本文将介绍一些班组长如何管理现场的方法和技巧，以帮助他们更好地完成工作任务。
简明的沟通沟通是成功团队管理的关键要素之一。
班组长负责与各个工作成员交流和沟通，包括明确任务细节、传达目标和解决问题。
以下是一些促进沟通的技巧：1.目标明确：班组长需要明确定义项目的目标和任务，以确保每个成员都清楚自己的职责和期望。
2.提供清晰的指示：使用简单明了的语言传达指令和任务细节，避免术语和概念的混淆。
3.鼓励开放式沟通：班组长应鼓励成员之间的交流，并提供一个开放的环境，使他们可以分享想法和解决问题。
团队建设团队建设是班组长管理现场的另一个重要方面。
一个团结和互相支持的团队会更有动力和效率。
以下是一些建设团队的方法：1.促进合作：班组长应鼓励团队成员之间的合作，为他们创造一个共同努力的文化。
组织一些团队活动，如团队培训、工作坊或团建活动，以增进团队凝聚力。
2.赋予责任：班组长应该确保每个成员都有明确的责任和职责，并能够独立处理任务。
同时，提供支持和指导，以确保他们能够成功完成工作。
3.建立信任：班组长应该建立一个相互信任的环境，鼓励成员之间的相互尊重和信任。
这将促进更好的合作和工作效率。
有效的问题解决在现场管理中，问题总是不可避免的。
班组长需要有能力快速并有效地解决问题，以确保项目的顺利进行。
以下是一些有效的问题解决技巧：1.识别问题的根本原因：班组长应该针对问题进行调查和分析，找出问题的根本原因，而不仅仅是解决表面问题。
这将有助于避免类似问题的再次出现。
2.寻求多样化的解决方法：班组长应鼓励团队成员提供不同的解决方法，并与他们一起评估每个解决方案的优缺点。
选择最合适的解决方案来解决问题。
3.及时行动：一旦确定了解决方案，班组长应迅速采取行动。
班组长的日常管理与现场管理培训
懂得了“爱”的道理，并身体力行，就有了做“长”的基本条件！ 爱－拥“护”
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职业心态修炼之三：主动协助同事
1、岗位没有高低贵贱之分，只是分工不同，就像一部汽 车的零部件，缺了谁都不行；
2、1＋1＝？ 3、用我之长，补同事所短； 4、学会欣赏别人的长处，尝试欣赏他人的“短处”； 5、帮助别人就是帮助自己：锅里有了，碗里满了！
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职业心态修炼之二：爱护下级
1、班组长是一线员工的父母官； 2、“爱”要发自内心！（所有母亲生小孩前，基本都没有接受过带小孩培训，但都成
为最优秀的母亲，因为爱而生责任，因为责任而生勇气…… …… ）
3、请记住：没有员工，就没有班组长这个职位！ 4、一线员工是企业财富的真正创造者，他们承担了企业最脏
11
六、班组长管理的五项内容
6.1 最重要——人（业务水平、情绪、健康等） 我们要通过别人来完成工作 12
班组长管理的五项内容
6.2 财——要有成本意识
社会最初的财富创造来自于制造业 企业的财富创造首先来源于一线
成本：时间消耗、边角料、一颗螺钉、一滴水 …… …… 还有吗？请大家讨论
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班组长管理的五项内容
1、组织与协调能力 面对工作任务开展工作 工作指派和授权能力提升 团队配合协作 带领团队达成工作绩效
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关于团队合作
团队合作可以调动团队成员所有的资源和 才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是 出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将 产生一股强大而持久的力量。
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团队合作五方面
（1）寻找团队的优秀品质 （2）尊重和信任其他成员 （3）时常检查自身的缺点 （4）妥善处理良性的冲突 （5）勇于承担任务和责任
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班组设备管理要点
班班组设备管理主要包括使用、点检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便清楚三者
二、产品状态
待检品、合格品、不良品、返修品、报废品
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目视管理与作业现场
三、作业现场
加工区、原材料区、半成品、成品区、 物流通道、消防通道等。
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目视管理与作业现场
四、样品、样板
客户样版、打样样板、首件样板、不良样板
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作业现场看板的作用
1快速、及时、准确地传递信息； 2掌握生产进度，以便及时进行调整； 3褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4起备忘录的作用； 5显示一流的现场管理，树立良好企业形象。
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晨会的主要内容
1、昨日工作的检讨 2、传达今天的工作任务 3、鼓舞员工士气
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第二节：5S管理
22
生产线 5S 管理与 5常法
1、整理（Seiri） 2、整顿（Seiton） 3、清扫（Seiso） 4、清洁（Seiketsu） 5、素养（Shitsuke） 常组织 常整顿 常清洁 常规范 常自律
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1、整理（Seiri）
■ 在工作现场，区分需要与不需要的东西 ■ 保留需要的东西，撤除不需要的东西
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需要/不需要区分的基准
（各企业依实际情况来订）
项 目
1、不用的物品
2、很少使用的物品
内 容
已被淘汰的物品 已无法使用的东西
半年以上到一年 才使用1-2次 一月到三月才用一次的物品
处理方式
报废或移往呆滞区
）
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如何协调班组与业务之间的矛盾
■ 分析问题——找出矛盾点（心态要摆正） ■ 寻找依据——生产计划
■ 解决问题——寻求解决方案
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案例分析:
有容新生产主管刘育辉，通知贴标签的李娜，
包装流水线的产品换了，应及时更换标签，但检
验员检验时发现标签贴错了。 刘育辉：你怎么可以出这种错误，我之前已经讲 给了你。 李娜：我是按你要求做的，但是我从标签室领来
6
班组长必备的素质和能力
五、培养和指导能力
山本五十六训练四步法： 第一步：做给他看 第二步：说给他听
第三步：让他做做看 第四步：夸奖他
7
班组长必备的素质和能力
六、有效激励班组员工的能力
建立良好的职业心态
8
班组长必备的素质和能力
七、发现问题、分析问题、解决问题的能力
9
5W2H问题分析法
When: 问题发生的时间
给思想一片飞翔的天空
——本杰培训
优秀班组长现场管理 提高班
深圳市本杰企业管理咨询有限公司
1
课程主要内容
第一部分：优秀班组长必备的素质和能力 第二部分：如何搞好生产线员工的教育训练
第三部分：现场管理(晨会制、5S管理、目视与看板管理）
第四部分：现场管理(4M变更控制、统计报表和设备管理） 第五部分：内部沟通与冲突管理 第六部分：班组管理常见问题分析 第七部分：自我管理艺术及管理理念的提升
3、如何提高在职员工的工作效率
——岗位作业技能训练
16
二在职员工的教育训练重点
4、着重于作业现场七大浪费控制 多生产、库存、加工本身 寻找、搬运、等待、返工
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第三部分
——现场管理——
晨晨会制、5S管理、目视管理与看板管 理
18
第一节：晨会制
19
晨会的三大好处
1、提高工作布置的计划性和效率 2、有利于组建一个优秀的班组团队； 3、提高班组长自身的表达能力和沟通能力
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第三节 目目视管理与看板管理
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目视管理
透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图
表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、 位置、距离、趋势、差异等，针对ＰＱＣＤＳ Ｍ等现场六大活动项目，进行管理、改善活动。
33
目视管理与作业现场
一、设备目视管理 设备的状态、日常保养人、点检表
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目视管理与作业现场
Where: Who:
问题发生场所,关联部门 当事人是谁
什么问题 为什么会发生问题 现在怎么样
5W2H
What: Why: How:
How much:导致哪些后果和损失
10
8D解决问题法
成立小组 清楚描述问题 执行和确认临时措施 明确和核实原因
确定长期纠正措施
执行长期纠正措施
验证和固化
奖励
11
班组长必备的素质和能力
归还原保管部门
3、偶尔使用物品
放在使用地附近
4、经常使用物品
每小时-每天都用到的物品
放在不需移动就可以马 上取到的地方
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2、整顿（Seiton）
■ 对要用的标识明确，分类定位放置，并且 保持在需要时立即取出的状态 ■ 用完之后，要物归原位
26
3、清扫（Seiso）
不需要的东西加以清除、丢弃，以保持
的目的和注意事项。
51
使用：培训上岗 点检：监控是否在正常状态 保养：使设备能持续稳定工作
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保养项目 负责人
设设备保养分 一级保养（日常） 二级保养（定期） 类
设备操作员 设备管理员 每月/半年或一年
三级保养（专门） 专业人员 一年/三年或五年
保养周期 每日/每周或使用前 后 主要特点 保养难度小，日常 工作
1先自我批评，学会宽容； 2不与争论，冷处理； 3找个时间与下属沟通； 4找个机会，化解矛盾； 5请人斡旋，从中化解； 6对事不对人，客观公正。
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如何解决 “铁三角”关系
59
如如何协调班组与品管之间的矛盾
分析问题——找出矛盾点（心态应摆正）
寻找依据——检验标准
解决问题——寻求解决方案（让步接收、返修、返工等
的就是这种。
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案例分析:
黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚 上不能加班。
黄建平：为什么？
周立：我眼睛不舒服 黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班
周立：随你怎么想？
黄建平：既然你不服从安排，就别做了
周立：不做就不做有什么了不起
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第六部分
班班组管理常见问题分析
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班组长常犯的六大错误
一、做了司机还把自己当乘客
工作场所无垃圾、无脏污的状态
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4、清洁（Seiketsu）
■ 保持清扫过后的现场及环境，维持前3S的 效果、持之以恒 ■ 通过制度化的管理来规范前3S的运作
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5、素养（Shitsuke）
通过前4S活动，使员工形成良好的习惯
29
5S关连图
（要用的） 第2个S
第1个S
整 理
区分“要用”与“不要用”的东西
八、自我约束、自我管理的能力
九、不断学习的能力
12
第二部分
如何搞好生产线
员员工的教育训练
13
一、新员工的上岗培训重点
1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、产品质量 5、现场5S
14
二、在职员工的教育训练重点
1、持续的品质意识教育——TQM 2、寻求工作方法的改进——PDCA
15
二在职员工的教育训练重点
55
如何与你的下属沟通
■ 态度——用商量的语气和员工沟通 ■ 方法——工作要求应完整、准确、 清晰 ■ 反馈——员工是否理解？有什么困 难？需要哪些配合和帮助？
56
如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行 沟通 ■ 态度——支持与配合
■ 切忌——指责、推委
57
如何处理与员工之间的冲突
2工装夹具设备的变更—— 先确认首件，然后小批量试产，再大批量投产 ；
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4M变更如何处理
3、材料变更—— 遵循客户要求，由技术部批准，必要时经客户 确认。
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4M变更如何处理
4、作业方法变更——
修改作业指导书，员工培训，直到熟练为止。
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4M变更案例分析
新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订 单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订 单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他 应该如何处理？
2
第一部分
班组长必备的素质和能力
3
班组长必备的素质和能力
一、敬业的态度和责任心
二、专业能力
4
班组长必备的素质和能力
三、计划、组织能力
■ 如何将公司下达的生产任务计划为班 组 的工作安排 ■ 如何对班组的人员、设备、物料、现 场 工作环境进行组织和安排
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班组长必备的素质和能力
四、沟通协调能力
太阳沟通、月亮沟通、星星沟通
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第五节
班班组统计报表和设备管理
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统计报表
四大作用：
1品质管理、成本管理、交期管理、安全管理 等多个项目管理的工具； 2方便与其他部门传递情报，交流信息； 3出现异常或不良，作为追溯的依据； 4帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
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各种报表常见的问题
1需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2认为是ISO要求的，一月补一次； 3班组所写记录上司不看不管不批； 4例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
（不要用的） 将要用的东西 定出位置置放 第3个S 将不要用 的东西清 扫干净
整
顿
清
扫
第4个S 清 洁 时刻保持美观、干净
第5个S
素 养
使员工养成好习惯
30
思考——头脑风暴法
5S推行中最困惑的是？