破局To B市场发展
兑吧运营总监吕斌：优秀运营的破局思维
运营结果：由于不方便直接调研，为了预测流失，分组进行了侧面的摸底。
通过与认识的企业客户沟通，发现如果能削减这块成本，大部分企业是非常乐意的。
我们拿着摸底情况在内部分享，最后大家倾向于“再等等看”。
这个时候，市场上已经有其他公司推出了免费版本，对方的数据增长很快。
但几个月过去，我们的付费业务并没有受到什么影响。
如果问续费的企业为什么不用免费的，全都只有一个原因：怕麻烦。
这里的“麻烦”，就是迁移成本。
To B产品的使用时间越长，历史数据越多，迁移成本越高。
如果成本足够高，大多数企业不会冒这个险。
然而，前期摸底的人并没有意识到这个。
用户没有，我们自己也没有。
这是一个巨大的失误。
所以，即使如今这块市场因为免费产品的爆发，也越做越大，但是我们的付费产品营收却仍在持续增长。
这件事的反思是：人们一旦在一个领域内深耕后，都会有一定的惯性思维。
比方说，我是这个领域的专家，我觉得XX就是XX，你这样做简直是ridiculous。
在舒适区域待久了，面对外来的，具有不确定性的“入侵者”，本能的进行防御。
就连摸底调研的时候，都倾向于接受符合自己内心预期的内容，自动屏蔽了其他信息。
案例二：用户反馈的需求（问题、痛点）真实存在，然后呢？产品背景：兑吧“今日必抢”运营情况：产品低于市场价，但转化特别低运营分析：积分兑换的导购路径太长，流失严重。
运营结果：在着手优化导购路径的时候，我们团队突然发现有款商品的销量远远超过其他商品，这些商品都在同一个页面展示，平时调整商品位置对结果影响也不大。
进行了数据分析之后，我们发现用户在购买这款商品的时候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的则有5%-8%的流失。
所以，路径和流量是重要问题，但不是核心问题，核心问题还是在商品本身。
有的时候，需求、问题、痛点都是真实存在的。
而如何理解表面现象背后的根本原因，就变得至关重要。
这个理解的过程本身就是一个创造的过程，是一个思维上的突破。
做运营的同学往往会有这样的经历，在优化某个点的时候试了很多办法，没有什么明显提升，可能是因为没有针对核心问题做出优化。
tob市场营销策划方案
tob市场营销策划方案一、市场分析1.1 目标市场分析Tob是一家新创办的互联网科技公司，主要专注于在线教育行业。
根据市场调研数据显示，中国在线教育市场规模迅速增长，预计在未来几年内将保持持续增长的趋势。
目标市场主要包括以下几个方面：- 学生群体：包括小学、初中、高中乃至大学生群体。
这些学生群体是在线教育的主要消费群体，他们比较年轻，对互联网技术较为熟悉，也比较乐于接受新的学习方式。
- 老师群体：在线教育也需要教师的参与，所以目标市场还包括了全国各地的合格教师群体，他们可以通过Tob平台为学生提供在线教学服务。
- 学校和教育机构：在线教育不仅可以直接面向学生，也可以与学校和教育机构合作，在课外辅导、远程教学等方面提供服务。
1.2 市场竞争分析在在线教育市场中，竞争对手主要有名师堂、知乎Live等。
这些公司都提供各类在线教育服务，并且已经取得了一定的品牌知名度和市场份额。
与竞争对手相比，Tob的特点主要有以下几方面：- 互动性强：Tob致力于提供一种更加互动、灵活的在线教育方式。
通过虚拟班级的形式，学生和老师可以进行实时互动，提供更好的学习体验。
- 多样化的教育内容：Tob将提供多样化的在线教育内容，涵盖各个学科和学习阶段，满足不同学生的学习需求。
- 优质教师资源：Tob将建立一支优秀的在线教师团队，招募国内外知名教育专家和优秀教师，确保教学质量。
二、市场定位与推广策略2.1 市场定位针对目标市场的需求和竞争环境，Tob的市场定位主要是提供高品质、互动性强的在线教育服务。
通过虚拟班级的形式，学生和老师可以实时互动，提供更好的学习体验。
2.2 推广策略为了成功推广Tob的在线教育服务，我们将采取以下推广策略：- 建立品牌形象：通过打造专业、可信赖的品牌形象，让用户对Tob的在线教育服务产生信任感。
- 投放广告：在知名的在线教育平台和教育相关网站上投放广告，提高品牌知名度和用户转化率。
- 社交媒体营销：通过社交媒体平台，如微信、微博等，与用户互动，发布有价值的教育信息，提高品牌曝光度。
TO B运营的工作价值与重点
总结｜TO B运营的工作价值与重点我的职业生涯是从B端运营的开始的，跟C端运营的同学聊起天来，会有一种失落感。
因为我们B端运营的用户量跟c端运营的数量不是一个级别上的；也不可能通过某一次传播活动而使朋友圈刷屏；更不可能张嘴闭嘴的颠覆某某的定义。
但是，我们B端人，踏实，理性，老哥稳。
下面，我们来谈谈to B的运营手段不能片面地定义To B 运营有人认为“To B产品主要是实现企业在生产过程中的支撑，做好产品本身和销售就可以，并没有运营的必要。
有人认为“To B运营的对象是企业，To C运营的对象是普通用户”以上，都是对于B端运营太过片面的解读我认为， To B产品的运营至关重要，只是在运营手段上与To C运营略有差异。
我们把运营定义为向用户传递产品价值，促使用户的使用、活跃、留存和付费。
第一，B端用户更加重视产品的实用价值，在传递产品价值上，手段就会有所不同，而由于B端用户与C端用户主体的差异性，在促进活跃和留存上的手段就会不同。
至于具体的B端运营手段，会在本文后面详细描述。
其次，一个ToB产品里面，既有基于企业的运营，也有基于单个用户的运营如果我们现在去推广微信企业版，我们直接向企业决策者和购买协作工具的决策者去推广这款产品，效率肯定不及我们在公司内部的一个个项目团队去推广来的快。
基于企业内每一个使用者/团队的推广，使他们在工作中的使用频率增加，在公司内部形成工作关系网，使用公司内部企业微信的用户就会越来越多，最后反推决策团队去采取企业的整体使用决策。
对于To B 用户，产品价值是什么To B用户更加关注产品能够为他们自身产品价值的提升，这提现在生产效率提升和变现效率提升上，就是说，ToB产品对于用户来说，本来就是一种生产工具。
决策单位概念相比To C产品，To B产品的使用与购买决策链要比To C的长。
市场营销理论中对于企业市场提出了决策中心的概念：产业采购中做出决策的是一个团体，这种团体称为决策单位。
To B运营人员进行拉新的6个技巧
To B运营人员进行拉新的6个技巧拉新，对于2B运营人员来说就是用户增长，拉新是贯穿2B运营始末的，几乎没有所谓产品周期论这一说，在关键时候一个是商户可能救活一个2B企业，尽管有点夸张。
文章主要是分析2B运营拉新的六个套路和三个维度。
从业这么久，一直想对从事2B运营伙伴们写一篇关于如何拉新的文章，在网上搜索一下，也没有看到什么内容，辗转多次，一直没有动。
说实话，主要以下几个原因：感觉确实没啥写头，2C领域牛逼套路很多，一个月可以拉新上百万，千万，2B 领域辛辛苦苦搞个上千用户很了不起了，差距太多，会被人鄙视。
2B 这个领域，行业不一样，拉新方式结果（看投入产出比）差别很大，一个做餐饮的2B和做汽车、家具，情况不一样。
以前做的一个行业，说的一个行业的事情，，不是这个行业2B运营可能不愿意看，或者觉得好像不靠谱。
还有就是以前比较忙一点，懒得写。
最近闲一点，正好在2B运营跨了几个行业，思考一下还有觉得有很多共性东西，就把他写出，顺带着自己复盘一下。
拉新，对于我们来说就是用户增长，这件事我认为贯穿2B运营始末的，几乎没有所谓产品周期论这一说，关键时候一个是商户可能救活一个2B企业，有点夸张，但现实当中还是有的。
所以在拉新之前，有3个因素还是要说下。
拉新之前的关键因素1. 要串联2B产品有关利益方所有的生意不管是2B还是2C都是跟人有关的，搞定人有时候就是搞定一切。
尤其2B运营人，一般2B产品基本有3个关键人的角色：决策人（一般是老板或者ceo)、使用人(2B产品真正使用用户）、付款人（一般是采购或者财务部门）。
每一个角色都要平衡好，这个可是有点情商的和社交功底的，那一个角色弄不好都给你吃一壶的，伺侯决策人成功了一半。
但是使用人不满意，你的服务就24小时待命，搞不好续费可能性泡汤。
付款人一般做运营人可能很少关注，实际上这个可是影响2B 现金流隐藏角色，尤其在产品前期，没事私下来座座，喝个小酒，说不定会给你推荐几个客户。
2B业务成为运营商业绩增长亮点
TO B业务成为运营商业绩增长亮点运营商的战略重点转向2B是全球范围内的重要趋势。
各大一线运营商已纷纷重兵投入企业B2B业务。
将B2B业务打造成为运营商新的业务增长引擎已进入关键时期。
目前，国内运营商进入的5G政企应用领域主要为港口、采掘业、冶炼、工业制造、交通运输等。
商业模式主要还是采用3G、4G传统的模式，但也正在和部分行业企业探索新的商业模式，比如在部分地区为行业大客户建立专网、企业的成本节约部分和运营商进行分成等。
1 、5G SA加速，网络切片引领运营商多元化商业模式转型5G SA商用是运营商打开2B服务新模式的前提。
5G走向产业市场，运营商借此机会打开2B服务新模式，加速SA模式的5G建设是当务之急。
随着5G部署加速，全球5G SA组网建设竞逐激烈，各地运营商和厂商纷纷实现各地5G SA商用能力。
5G网络的增强型移动宽带（eMBB）、大容量机器通信（mMTC）以及高可靠低时延通信（uRLLC）三大特性面向了不同行业、不同场景的解决方案。
比如eMBB的价值在于高清直播、高清视频等等，这类应用对于设备连接数不甚关注，uRLLC则是自动加速、工业互联网至关重要的保障，这类应用并不见得需要大带宽网络。
为解决差异化SLA与建网成本之间的矛盾，网络切片成为了必然选择。
除eMBB继承自之前的手机上网业务之外，mMTC和uRLLC都是属于物联网业务，运营商要开展物联网业务，必然涉及到和其他物联网服务提供商的合作和定制化；如果每种业务需求都独立新建网络来满足，建网成本巨大，严重制约业务的发展，而使用同一张网络承载所有业务，超高带宽、超低时延、超高可靠性等需求很难同时满足。
网络切片作为5G的标志性技术，通过差异化的网络能力服务于大众及行业用户的不同网络需求，对于不同行业及场景，提供不同网络能力的组合。
5G网络切片是一种全新的电信网络设计理念，它可以充分适配SDN/NFV基础设施，实现由业务需求到网络资源的灵活匹配，从而以网络切片的形式满足未来5G网络中不同垂直行业特定的功能要求。
tob运营解决方案
tob运营解决方案一、背景随着互联网和移动互联网的不断发展，传统行业也在不断进行数字化转型。
而其中，Tob （To business）行业作为面向企业的服务行业，更是积极响应数字化转型的号召，加速了自身数字化发展的步伐。
在数字化时代，如何进行有效的Tob运营成为了企业关注的焦点。
因此，本文将探讨Tob运营的解决方案，以期为Tob行业的数字化转型提供一定的参考。
二、Tob行业的特点在深入探讨Tob运营解决方案之前，需要先了解Tob行业的特点。
Tob行业，也叫B端服务行业，是指以企业为服务对象的服务行业。
它包括但不限于人力资源服务、财务服务、法律服务、市场推广等各种企业服务。
由于直接服务于企业客户，Tob行业有着一些独特的特点。
首先，Tob行业的客户群体相对精准。
企业客户往往有明确的需求和要求，因此对服务提供商的要求也更为专业和细致。
其次，Tob行业的服务内容和形式多样。
不同企业对服务的需求各异，从人力资源管理到财务顾问，从营销策划到法律咨询，Tob行业服务的范围非常广泛。
再次，Tob行业的竞争激烈。
随着数字化转型风潮的兴起，越来越多的企业加入到Tob行业，导致市场竞争愈发激烈。
最后，Tob行业的服务过程复杂。
由于服务内容繁多、客户需求不同，Tob行业服务的过程通常需要跨部门协作，而且经常需要面对复杂多变的情况，因此运营难度较大。
三、Tob运营的挑战基于Tob行业的特点，Tob运营所面临的挑战也显而易见。
首先，Tob运营面临着客户需求碎片化的挑战。
由于企业客户的需求多样，经常需要定制化的服务，因此Tob企业很难实现规模化运营。
其次，Tob运营面临着团队协作的挑战。
Tob服务通常需要多个部门的协作，包括销售、市场、人力资源、财务等，而这些部门之间的配合和沟通往往并不顺畅。
再次，Tob运营面临着市场竞争的挑战。
随着Tob行业的迅速发展，市场竞争日益激烈，企业需要更好的运营方式来应对市场挑战。
最后，Tob运营面临着数字化转型的挑战。
TO B产品获客方案【超级高端版】
TO B产品获客方案一、To B业务获客现状我曾经也辗转过几家B端运营公司，发现了几个普遍的获客现状，不知道你是否也遇到了。
B端客户获客成本越来越高、客户资源减少一线的销售同事效率降低，缺少科学专业的获客方式无法批量找到优质潜在客户，销售情况不如预期客户资源不稳定，业绩时好时坏，工作投入产出比低……大家可以对标下自己的业务现状，是否有出现上面罗列出的这些问题，如果有，也不用担心，在没有找到正确解决答案的时候，能及时发现问题，说明这道题已经做对了一半，剩下的只需对症下药就好。
二、To B业务的客户特征除了要了解自己的业务现状之外，更要了解自己的客户。
To B业务的客户特征是“多人甚至是多部门共同决策”。
C端消费者是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。
但是B2B的业务里，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，确定好产品之后需要他的上级争取采购金，最终审批流程需要走总监或者VP，有的公司审批流程更复杂，需要总经理、董事长审批。
这里说个有意思的事情，之前我们和一家上市公司合作，流程审批到董事长了以为可以付款了，最后被财务总监拦下了，搞的我们销售一脸懵，所以这个付款流程也得事先了解清楚。
To B的业务，往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定。
另外，To B客户在对产品的功能要求上往往也较为复杂，有的B端客户涉及的功能模块较多，甚至要考虑到定制化。
有的时候，为了贴合客户需要，To B企业不但要调整产品，还要配合对方调整人员配置和业务流程。
而且，To B业务通常需要B端运营与不同部门的人员协同，如技术部门、产品部门、市场部门等，对接的内容包括需求沟通、方案设计、项目报价等，流程中还需要与客户反复确认、讨论、决策、谈判，直至双方无异议才能协调交付事宜。
三、To B业务的获客效渠道作为To B端运营同学，我们要去哪里寻找B端客群呢？B端获客矩阵就是以内容、活动和渠道投放等组合方式触达目标客户群，完成销售线索的获取。
TOB业务发展工作全流程(精华版)
TOB业务发展工作全流程(精华版)1. 介绍本文档旨在提供TOB业务发展工作的全流程概述，帮助读者了解TOB业务发展的核心步骤和重要事项。
2. 定义TOB业务（To Business）是指企业与其他企业之间的商业活动，涵盖了各种合作形式，如合作交易、代理分销、供应链协作等。
3. TOB业务发展工作全流程以下是TOB业务发展的全流程：3.1. 了解市场需求首先，了解市场需求是关键的一步。
通过市场调研和分析，了解目标行业的需求和趋势，为TOB业务发展制定合理的战略。
3.2. 制定战略计划在了解市场需求的基础上，制定战略计划是必不可少的。
战略计划应包括目标定位、市场规模、竞争分析等内容，以帮助企业在TOB市场中取得优势。
3.3. 定制产品或服务根据市场需求和战略计划，企业需要定制适合TOB市场的产品或服务。
这包括产品或服务的设计、开发和测试等环节。
3.4. 寻找合作伙伴在TOB业务中，合作伙伴的选择非常重要。
企业应根据自身需求和战略计划，寻找合适的合作伙伴。
合作伙伴可以是供应商、分销商、代理商等。
3.5. 谈判和签订合作协议一旦找到合适的合作伙伴，企业需要和合作伙伴展开谈判，并最终签订合作协议。
合作协议应明确双方的权利和义务，保证双方在合作过程中的公平与可持续发展。
3.6. 推广和销售合作协议签订后，企业需要进行产品或服务的推广和销售。
这包括制定营销计划、开展市场推广活动、与客户洽谈等。
3.7. 客户关系管理TOB业务的发展离不开良好的客户关系管理。
企业应建立有效的客户关系管理系统，保持与客户的良好沟通，并及时解决客户的问题和需求。
3.8. 监测和优化在TOB业务发展的过程中，企业应不断监测和优化业务运营情况。
通过数据分析和反馈，及时调整战略和运营策略，以提高业务效益和竞争力。
4. 结束语本文档简要介绍了TOB业务发展的全流程，包括了了解市场需求、制定战略计划、定制产品或服务、寻找合作伙伴、谈判与签订合作协议、推广和销售、客户关系管理以及监测和优化等环节。
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破局To B市场发展作者：刘思玮来源：《互联网经济》2018年第07期在To C市场上，中国国内拥有以BAT为首的三大互联网巨头，但在To B市场上，却仍旧没有一家能被国人所熟知的顶尖企业。
在To C市场趋于饱和的背景下，各大VC以及BAT 也逐渐将视线转向To B市场。
在To B市场的摸索开拓阶段，能否在To C的经验积累中取其精华，去其糟粕，是今后能否打造如微软、甲骨文级别的To B企业的关键所在。
To B的展开特征To B和To C在市场开拓中有诸多的共性，但To B的展开特征决定了在产业链调整中所必须面临的课题，二者最大不同在于以下两点：一是组织性。
若是To C市场，购买产品或服务的主体是个人，其购买决定流程原则上也由个人的价值观或判断来定夺。
而处于To B市场，购买产品或服务的主体是企业，原则上需要复数的人或部门参与其中，并通过非单一的价值观/判断推动购买流程。
二是关联性。
对于To C市场的营销策略，企业需要通过分析消费者需求，并在此基础上通过媒体渠道对消费者进行推广。
这两个环节的定位对于To C企业来说，前者需要在产品研发阶段，后者需要通过在销售阶段展开，在时间轴以及组织架构上也有间隔和不同的分担。
但对于To B企业来说，产品研发阶段与销售阶段活动是不可分割的，这两个环节在企业间互动交易中融合，并在与客户企业的沟通过程中不断推进延伸。
因此，对企业客户的定位分析以及营销开拓的环节，并存于To B的企业交易关系中，可以把To B的市场营销看作为与企业客户的日常沟通交易中集约而成的信息交换活动。
此要点在To B的市场开展过程中，尤其与产品服务的研发、营销开拓、客户维护等环节息息相关，应特别得以重视。
针对这个特征，在后续的案例以及课题中会将会进行更多的论述与验证。
To B的跨思维模式通过提供新形态的解决方案，来吸引客户，壮大自身的产品和服务力，是To B的跨思维模式To B模式的展开中重要的是如何站在企业客户的视点，提供其身处习惯性商业模式中未能解决的课题。
以今年迅速发展的FMCG B2B平台（以下称为快消品B2B平台）为例，京东打造的“京东新通路”为自营型快消品B2B平台的代表。
由于自身持有库存，与传统的B2B流通相比，能将代理商环节从3～5级削减到1～2级，通过最大提升商品的运作率，削减企业客户方的成本。
此外，为解决传统型消费品零售的课题，“京东新通路”导入了在库存管理、零售等层面具备资源监控调整功能的“慧眼系统”服务。
企业客户方（快消品厂商）通过该系统的利用能有效地把握自身产品的覆盖率、销售情况以及库存周转率等信息。
此外，通过相关数据的积累以及与企业客户的共享，能促进客户方在迅速把握市场需求动向的基础上，做出顺应市场整体变化的策略调整。
此外，只要企业方在平台上参与促销活动，就能通过“慧眼系统”观测实体门店的促销进展状况。
通过零售门店的销售监控功能，企业客户方能更好把握入驻平台的各门店的销售状况的不同，分析销售额的影响要素，合理实现整体的资源配置。
由此，大部分一线品牌一面表示对于崛起的快消品B2B平台的姿态仅是试水，另一方面却又不断将资源投入到京东新通路中。
2018年的“京东618”活动中，通过京东新通路向线下门店的累计销售额达到了同期增长的1300%。
而受益于京东新通路，锐澳、喜力、蓝月亮等品牌商的销量也实现了飞跃式的增长。
据官方数据报道，其中锐澳同比增长5，880%，蓝月亮实现了1，440%的增长。
这样的增幅是此类大品牌在传统的销售模式下不能实现及突破的。
此外，同样作为快消品B2B平台的代表案例，2010年以来仅在线上开展销售的知名零食品牌的百草味，通过与阿里巴巴旗下的开放式B2B平台“零售通”合作，仅一周的时间就迅速实现了爆款商品的“抱抱果”，“仁仁果”在线下40万零售门店铺的上架销售。
对于在线上积累了3000万以上的顾客数据的百草味来说，“零售通给我们带来了全新的渠道通路和新的消费场景，可以更快的触达消费者。
”百草味相关负责人评价道同时，作为To C企业，百草味洞察消费者需求，针对线下便利店随手挑随手买的消费习性，将线上商品200g的大包装规格精简为80g，在渠道和商品上极大程度发挥了B2B2C相融合的商业优势。
打破To B魔咒火爆产品和服务难以引入，新产品和服务难以推动，整体利益难以提升是To B的魔咒。
如果有人要说是因为京东和阿里巴巴，“京东新通路”和“零售通”才俨然能成为各大消费品品牌纷纷试水B2B销售模式的首选。
那么其他B2B平台必然将面临比“强者”更多的课题。
对于快消品行业来说，制造商、渠道、零售终端、消费者是四个无法避开且紧扣的关键环节，而快消品B2B平台就相当于渠道的汇合点。
作为一个渠道大咖的扮演者，市场开拓能力、商品组织能力、商品运营能力、客户服务能力这四种能力缺一不可。
对于没有品牌力的中小B2B平台来说，能否平衡这些能力并调配相关资源，是打开市场的关键。
继续以快消品为例，就消费者日常购买的高频商品来说，每个细分领域基本仅有几个主打品牌占主导地位。
因此，品牌认知度越高的商品在流通中就越占有优势，而事实上大咖品牌牵着渠道方鼻子走的也不为少数。
这样的品牌影响力也同样反映在快消品B2B平台的商业模式展开上。
其中，开放式快消品B2B平台（以下称开放式B2B）尤其体现了这个弱点。
由于开放式B2B仅提供交易服务而不参与到实际的交易中，因此，除非是品牌方评价较有影响力的平台或提供各项优惠吸引政策，否则很难说服其参与到其中。
简单来说，对于开放式B2B，若不具备像阿里巴巴零售通级别的品牌号召力，要涉及高认知度的高频商品品类就较为困难。
而讽刺的是，被消费者所熟知的产品往往是一个爆点，能提升平台整体的运作及效益。
在商品导入环节上，涉及了对于中小型企业来说较为薄弱的市场开拓能力。
中小型B2B要想打破僵局，更多的需要在商品组织能力、商品运营能力、客户服务能力上下功夫。
譬如，在品类以及品牌的开拓上，将更多的资源转移到不被消费者品牌认知度所左右的低频商品上，通过差异化服务，将其做大做广。
相对于开放式，自营式快消品B2B平台（以下称自营式B2B）由于在商业模式上参与到交易本身，可以不被品牌力所约束而采购到所需的品牌商品。
由于顾虑库存风险，自营式B2B 自然而然地倾向于采购利润率低但周转率较高的商品，同时严格控制压缩SKU总数。
这样的运营模式对于平台来说获利有限，又不能很好地满足消费者多样化的需求。
在此列举了To B中的快消品B2B平台的课题与僵局，不仅限于快消品B2B，此类魔咒存在于To B市场各领域。
需要根据商业模式的特点，在产品服务的核心价值以及运营层面上进行突破。
纵观To B市场的难点和突破点To B不是一个行业，需要将其理解为一个综合交错的产业链集合体。
其既涵盖了品牌商、经销/代理商、物流服务供应商，同时还涉猎金融、IT等多行业服务领域。
纵观现行的To B市场，极端地说，GMV（Gross Merchandise Volume，交易总额）等财务指标已不再是考察一个B2B项目成功与否的最重要的考评因素，而考量的重点已落在企业整体的产业链服务能力上。
以下，不考量企业的规模、背景、资源，列举所有To B企业为实现破局所应思考的共同课题。
课题一：壁垒在于产品或服务的价值本身，而并非营销话题在互联网蓬勃发展的背景下，一大波企业借助于互联网品牌营销飞速地被广大消费者所认知，造就了如美团网、饿了么、滴滴出行、摩拜单车、小米科技等不同领域的优质企业。
但这些企业都无一例外的属于To C领域。
那些为消费者所熟知的新媒体营销策略、品牌广告策略往往在To B领域内无法得到价值实现及认可。
如果说要罗列To C企业可以洋洋洒洒一箩筐，那么要细数To B大牌企业就寥寥无几甚至报不上名来。
其原因也在于To B领域的商业逻辑的不同。
因为对于选择To B企业作为合作伙伴的衡量评价过程来说，不是按品牌力作为主要决策导向，而是以产品或服务可实现的利用价值为主要维度来评估整体的。
而真正具备价值的产品服务，会逐步被企业用户所接受评价、最终渗透到企业内部，实现潜移默化的品牌竞争力。
当然，BAT所引领的To B企业在初始阶段就具备先天的优势，这些企业在产品或服务的价值上或多或少的会被放大提升。
但若想要经受企业用户严苛的检验，仍需要在产品或服务的核心价值上下足功夫，才能实现真正的可持续发展。
课题二：直接面对的虽为B端企业客户，但需将目光长远地放在终端客户的体验满足度上从上述介绍的消费品B2B平台的例子可以看出，尽管面对的是企业客户，产品或服务的核心价值仍需要靠“人”进行基本的评价。
也就是说，要影响并提升用户体验和企业用户黏度，To B的产品或服务构建仍需搭建在考虑To C消费场景的基础上。
阿里巴巴的“钉钉”就是一个成功的案例。
钉钉在市场开拓初期虽定位为企业办公，但由于对标腾讯微信的意识强烈，主打的功能仍跳不开“即时通讯”的框架。
因此在战略方向上并没有形成差异化竞争力，依然被占据了主导定位的微信牵着鼻子走。
为打破僵局，钉钉创始人陈航带领团队走访各类大中小型企业，甚至让员工融入到企业方的真实办公场景中寻求突破点，并将此举动称为“共创”。
即在真实的使用场景观察实际发生的用户体验，挖掘痛点，再进行功能上的突破改良，通过不断的启发验证后最终实现客户需求的解决。
通过扎根使用场景，并不断推进用户体验的优化，钉钉的功能已不断实现扩展延伸。
其功能不再局限于沟通、协同等企业内部日常办公场景，而逐步实现品牌推广、企业客服、精准营销等企业对外商业场景的覆盖。
至此，钉钉已成为包含各地政府、公安系统在内的700万以上的企业机构的重要标配。
由此可见，开拓To B市场的壁垒，与To C一样仍在于“人”。
产品或服务的客户黏性，真正好的To B始终需要扎根于终端的体验满足度上。
课题三：在把握每个企业的决策框架特质的基础上，推进产品或服务的销售本文开头对To B和To C在组织性上的特质不同已有所提及。
在To C领域，产品或服务的购买流程基本是通过消费者个体进行推进并决定。
而在To B领域中，收集产品或服务信息初期的主要推进人和最后做出购买决策的负责人不一致的情况比比皆是。
企业在购买产品或服务前，会对其是否与所付金额对等进行价值上的合理评估。
因此，与一般消费者相比斟酌购买的周期较长，更由于在决策流程上通常由复数负责人参与决策，不容易产生时常发生在消费者个体上的冲动购买。
也就是说，To B市场的客户接触与开拓更为复杂，有效的做法是针对企业/组织、以及参与决定流程相关的复数负责人进行精准的特质描述，明确企业客户整体的需求定位后进行商谈互动。
例如可进行以下的框架设定：针对企业/组织的特质描述的内容架构：● 企业/组织的规模（销售规模或员工数等）● 所处行业的定位及特质● 需要某特定产品或服务的背景及原由● 企业/组织的课题、期待，决策流程的特点针对决定流程相关负责人的特征描述的内容架构：● 基本信息（年龄、性别、工种、头衔）● 业务流程（主要业务内容，企业内涉及的关联人员）● 行动理念（思考模式、性格、价值观）● 业务目标（在业务上所持有的课题、展望等）事实上，在To B市场的开拓中，能有逻辑有体系地针对目标企业做出特质描述的案例仍占少数。